Причины организационного и личностного характера

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различие в це­лях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образова­ния, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными группами, чтобы эффективно достичь целей организации. Выделить боль­шую долю ресурсов одному руководителю или группе — значит выделить меньшую долю ос­тальным. Люди же всегда хотят получать больше ресурсов, а не меньше. Необходимость де­лить ресурсы приводит к возможности конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, то невыполнение ка­ким-либо специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют кон­фликту, возникающему из взаимозависимости задач. Ниже рассмотрен межгрупповой кон­фликт между линейными руководителями и штабным персоналом. Причиной этого конфликта часто является взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, так как должен использовать знания и навыки специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зави­сит от линейного.

Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нару­шается принцип единства распорядительства. Возможность конфликта также велика в чисто функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, (по каким бы признакам они не создавались: по продуктовому, потре­бительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчи­няются одному общему начальнику более высокого уровня, тем самым уменьшается возмож­ность конфликта по чисто организационным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организа­ции становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять им больше внимания, чем достижению целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении номенклатуры продукции, чтобы полнее удовлетворить запросы по­купателей и увеличить сбыт. Для производственного отдела такая политика приводит к увели­чению себестоимости продукции, что противоречит его главной цели — высокой эффективности производства. Для производственного отдела с позиций соотношения затраты-прибыль выгод­но производить большие партии однородной продукции.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации за­висит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить си­туацию, люди могут рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, ко­торые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, высо­кообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчинен­ных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди, с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования пока­зывают, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социаль­ных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между предста­вителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения друг их. Если, например, руководство не способно довести до сведения рабочих, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки», а увеличит прибыль компании, улучшит ее положение среди конкурентов и, в конечном итоге, будет способство­вать более высоким заработкам, то рабочие могут отреагировать таким образом, чтозамедлят темп работы.