Методы управления конфликтной ситуацией

Существует несколько методов:

1) разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предот­вращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и пра­вила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчинен­ные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации;

2) координационные и интеграционные механизмы. Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства.

Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжени­ям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией полезны методы, которые применяются для ин­теграции структуры (т. е. предотвращают появления ситуации «лебедь, рак и щука»);

3) общеорганизационные комплексные цели. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвра­щения конфликта.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следу­ет формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей всей организации также будет способ­ствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области;

4) структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может как способствовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорга­низационных целей, стараются подойти к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбы­та за увеличение объема продаж, если они добились этого предоставляя покупателям широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.

В практике менеджмента известны следующие стили поведения работников в конфликтной ситуации:

· уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями;

· сглаживание. Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается. «Сглаживатель» добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и нака­пливаются;

· принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчинен­ных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены ка­кие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения.

Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

· компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компро­мисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу серьезной проблемы, может по­мешать диагнозу проблемы и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптимальными;

· решение проблем. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность озна­комиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои про­блемы за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема обозначена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.