Менеджмент правлячої команди

Ефективність соціального управління залежить від інформаційно-управлінської моделі, технології прийнят­тя рішень, соціально-психологічних ролей учасників правлячої команди, розподілу функцій в її апараті тощо. Поняття «правляча команда» охоплює апарат управлін­ського органу — від адміністрації президента до суб'єкта господарювання. У демократичній державі не менш важ­ливими є спілкування уряду з громадськістю, ЗМІ («паб-лік рілейшнз»).

На діяльність правлячої команди впливають різнома­нітні організаційно-технологічні, інформаційні та соціопсихологічні чинники.

Організація роботи урядової структури передбачає формування інформаційних потоків, спрямованих до центру прийняття рішень. Дбаючи про повноту і вичерп­ність інформації, слід передбачити систему фільтрування несуттєвих відомостей.

Керівництво роботою владних структур (адміністрація президента, уряд, міністерства, відомства тощо) передба­чає формування структури управління, налагодження ін­формаційних потоків, відпрацьовування моделі та проце­дур прийняття політичних, економічних та інших рішень.

Процес ухвалення політичного, урядового, іншого рі­шення передбачає такі етапи:

— збір, опрацювання та інтерпретація інформації;

— виокремлення альтернативних проектів рішень;

— вибір на основі ухвалених процедур остаточного варіанта з наявних альтернатив;

— реалізацію на практиці прийнятого рішення;

— контроль за виконанням рішення;

— коригування (у разі потреби) рішення.

На думку соціопсихологів (А. Джордж), існують три основні моделі прийняття рішень: формальна, змагальна та колегіальна.

Формальна модель ґрунтується на чіткій ієрархії сис­теми комунікації та процедур проходження інформації.

Змагальна модель передбачає альтернативні інформацій­ні потоки і відповідні проекти рішень. Вона відкрита для будь-яких альтернатив, незалежно від адресатів і каналів її надходження.

Колегіальна модель потребує колектив­ної праці в пошуках найоптимальнішого проекту рішень. Колегіальні команди формуються незалежно від соціаль­ного статусу, належності до організаційних структур працівників апарату. У змагальній моделі зберігається певна ієрархія, хоча інколи санкціонується надходження альтернатив із середньої ланки до центру прийняття рі­шень без погодження з чиновниками вищого рівня.

Політичний досвід свідчить, що передвиборча коман­да не завжди стає правлячою. І не лише тому, що, ви­гравши вибори, президент, враховуючи політичні реалії, сформує уряд не тільки із своїх прибічників. Щоб залу­чити на свій бік не лише більшість тих, хто проголосував за нього, а й більшість членів суспільства (це не тотожні поняття за будь-якої виборчої процедури), він нерідко за­лучає до правлячого кабінету представників інших полі­тичних сил, звичайно, за їхньої готовності підкорятися командній стратегії.

Під час створення правлячої команди (центру ухва­лення управлінських рішень) беруть до уваги внутрішні (що випливають з передвиборчих угод з політичними си­лами) та зовнішні (пов'язані з намаганнями розширення соціальної бази підтримки) аспекти, користуючись при цьому професійними, політичними та психологічними критеріями. Відтак постає питання про співвідношення у складі команди політичних і кар'єрних чиновників (апа­ратників), щодо якого універсальної формули не існує. А на конкретну конфігурацію конкретної команди вплива­ють суспільно-політична ситуація, окремі соціальні групи та їхні лідери.

На ефективність роботи кабінету особливо впливають психологічні чинники, які реалізуються через міжособистісні стосунки членів команди. Відсутність порозумін­ня, нездорова морально-психологічна атмосфера може спаралізувати роботу навіть високопрофесійної, політич­но збалансованої команди. Насамперед варто проаналізу­вати розподіл соціопсихологічних ролей у команді, по­турбуватися в разі його незбалансованості про корекцію міжособистісних стосунків у ній.

Будь-який керівний колектив передбачає рольовий розподіл: голова, секретар, генератор ідей, аналітик, ор­ганізатор, інформатор, психолог.

Голова формулює стратегію, визначає завдання кабі­нету, пріоритети діяльності, розподіляє обов'язки між членами команди, психологічно мобілізує їх на реаліза­цію генеральної лінії. Секретар організовує практичне втілення стратегічної лінії команди, контролює дотри­мання дисципліни виконання планів, об'єднує ідеї в один закінчений проект і домагається його реалізації. Генера­тор ідей, маючи найвищий рівень інтелекту і найрозви­ненішу фантазію, є постачальником ідей, пропозицій, проектів рішень. Аналітик оцінює альтернативи, аналі­зує проекти рішень. Організатор раціоналізує виконав­чий процес, доводить його до завершення. Нерідко разом із секретарем здійснює контрольні функції. Інформатор є постачальником нових ідей, цікавих фактів завдяки ви­соким комунікативним здібностям і розгалуженим між-особистісним контактам. Психолог гармонізує міжособи-стісні стосунки, цементує команду на емоційній основі, вгамовує пристрасті та підтримує ініціативу.

Знання й аналіз сильних і слабких рис кожного чле­на кабінету з урахуванням їх функціональних обов'язків і соціопсихологічних ролей дає змогу оптимально вико­ристовувати потенціал кожного щодо забезпечення ефек­тивної роботи кабінету.

Розглянутий розподіл ролей є умовним. Окремі особи часто поєднують рольові функції в найрізноманітніших їх співвідношеннях. Єдине, надмірна кількість у коман­ді «голів» і «генераторів ідей» може призвести до без­плідних дискусій і розколу.

Демократичне суспільство передбачає зростання ролі й впливу масової свідомості на центри прийняття рі­шень. А масова свідомість членів суспільства відповідно формується під впливом інформації урядових структур про їхню діяльність.

У роботі з мас-медіа органи влади повинні дотримува­тися таких правил:

— інформувати, орієнтуючись на громадськість;

— подавати новини в доступній формі;

— найважливіші новини повідомляти на початку зу­стрічі з пресою;

— не сперечатися з журналістами;

— давати (по можливості) прямі відповіді на прямі запитання;

— казати правду, навіть якщо це важко зробити;

— за неможливості відповісти, чесно зізнатися в цьо­му, пообіцявши зробити це іншим разом;

— не збирати на зустріч журналістів за відсутності ін­формаційного приводу;

— мати «домашні заготовки» щодо запитань і відпо­відей на них;

— виробити стандарти спілкування з представниками ЗМІ;

— вести постійний моніторинг повідомлень ЗМІ з ак­туальних питань;

— завжди на завершення розмови акцентувати на ключовій проблемі розмови, позаяк останнє запам'ятову­ється найкраще.

А головне — не випустити ситуацію з-під контролю, діяти впевнено, переконливо.