Глава 5. Изменение сознания

Почти все любят собирать мозаичные головоломки, потому что интересно видеть, как из неправильных кусков цветного картона возникает картинка. В этом и заключается принцип красоты – личности, цветка или стихотворения. Любопытно, что слова «whole» и «health» («целое» и «здоровье») происходят из одного корня (староанглийское hal). Так что ничего удивительного в том, что наш мир нездоров ровно в той степени, в какой мы неспособны видеть его как целое. Системное мышление учит видеть целое. Оно ориентировано на выявление не вещей, а связей между ними, не мгновенных состояний, а закономерностей изменений. Системное мышление необходимо, чтобы различать структуры, образующие основу сложных ситуаций. Для этого системное мышление предлагает язык, начинающийся с перестройки нашего мышления. Я называю системное мышление пятой дисциплиной, потому что оно является краеугольным камнем» на который опираются все пять умений и обучающих дисциплин, рассматриваемых в этой книге. Цель – изменить ум, научить его видеть не части, а целое.

Почему, несмотря на обилие системных аналитиков, не удается преодолеть иррациональность войны с терроризмом? Причины те же самые, по которым утонченные инструменты прогноза и анализа деловых ситуаций, так же как изящные стратегические планы, обычно не приносят значительного успеха в бизнесе. Все эти инструменты разработаны для сложных ситуаций со многими переменными, для многосоставной, детальной сложности. Но существует и другой вид сложности – динамическая сложность, т.е. сложность ситуаций, в которых причина и следствие трудноразличимы и где результаты нашего вмешательства не являются очевидными. Обычные методы прогнозирования, планирования и анализа не пригодны для работы с динамической сложностью. С детальной сложностью мы сталкиваемся, когда нужно соединить много разных элементов, как в случае сборки машины, или нужно управлять запасами в большом магазине розничной торговли. Но ни одна из этих ситуаций не представляется особенно сложной в смысле динамики и развития.

Динамически сложной является ситуация, в которой ближайшие и отдаленные последствия какого-то действия оказываются принципиально различными. Либо когда местные последствия какого-то действия оказываются противоположными его влиянию на отдаленные части системы. Для большинства управленческих ситуаций имеет значение понимание динамики (динамическая сложность). Установление равновесия между расширением производственных мощностей и ростом сбыта является проблемой динамики. То же можно сказать о задаче развития прибыльного сочетания цен, качества продукции (или услуг), ее дизайна и доступности, каковое и определяет силу позиции на рынке. Динамическими проблемами являются повышение качества, снижение расходов и надежное удовлетворение требований потребителей.

К сожалению, большая часть работ по «системному анализу» концентрируется на задачах детальной, а не динамической сложности.

Сущность системного мышления заключается в том, чтобы изменить мышление:

· видеть взаимозависимости, а не линейные цепочки причинно-следственных связей;

· видеть процессы изменений, а не статичные состояния.

В системное мышление вводит простая концепция обратной связи, показывающая, как разные действия могут усиливать или уравновешивать друг друга. Системное мышление порождает богатый словарь для описания самых разнообразных взаимозависимостей и схем развития. Учить новый язык – дело нелегкое. Но стоит овладеть основами нового языка, и все делается проще.

Причинные циклы. Мы представляем мир линейным, но реальность циклична. В этом одно из главных ограничений нашей способности мыслить системно. Одной из причин такой фрагментированности нашего мышления является язык. Язык влияет на восприятие. Мы видим то, что готовы увидеть. Западные языки с их структурой «субъект – глагол – объект» предрасполагают к линейному видению. (Пример с наполнением стакана водой из-под крана. Мы управляем краном, или струя управляет рукой?) Идея обратной связи опрокидывает еще одну идею – антропоцентризм, т.е. представление о человеке как о центре всякой деятельности.

Овладевая системным мышлением, мы отбрасываем предположение, что всегда есть кто-то, на ком лежит ответственность. Из концепции обратной связи вытекает, что каждый несет часть ответственности за проблемы, создаваемые системой. Отсюда нельзя сделать вывод, что каждый участвующий располагает равными возможностями для изменения системы. Но очевидно, что поиск козла отпущения – развлечение, особенно соблазнительное в индивидуалистических культурах, вроде американской, – это тупиковая затея.

Блоки системного мышления: усиливающая и стабилизирующая обратная связь и задержки. Примеров уравновешивающей обратной связи великое множество, и они встречаются везде, где имеется цель. Такие сложные системы, как тело человека, содержат тысячи процессов уравновешивающей обратной связи. Стабилизирующимися процессами довольно трудно управлять, потому что зачастую цели в явном виде не формулируются, и в силу этого никто даже не подозревает о наличии уравновешивающих факторов. Государственное управление экономикой обречено на провал, поскольку эта система разрушает множество инструментов самоорганизации, которые дают жизнеспособность системе свободного рынка. Руководители, предпринимающие организационные реформы, нередко наталкиваются на сопротивление систем поддержания равновесия. Выглядит это так, как будто усилиям реформатора противостоит неожиданное сопротивление, источник которого совершенно непонятен. Вместо того чтобы пытаться в лоб преодолеть сопротивление изменениям, искусные руководители выявляют источники сопротивления. В центре их внимания оказываются неявные нормы и отношения власти, поддерживающие стабильность этих норм.

Задержки: последствия проявляются со временем (рис. 2).Задержки могут сорвать все планы, но если осознать их неизбежность и как-то учитывать, они могут оказаться очень полезными. Рей Стата, генеральный директор компании Analog Devices, утверждает, что «для повышения эффективности полезнее всего минимизировать системные задержки». В этом высказывании проявилось растущее у части американских производителей понимание того, что пока они по традиции занимались поддержанием уровня складских запасов сырья и материалов, их японские коллеги занялись сокращением задержек, и это оказалось очень эффективным направлением (бережливое производство). Джордж Сталк, вице-президент Boston Consulting Group, утверждает: «Самым мощным из новых источников конкурентного отставания является то, как ведущие компании управляют временем в процессе производства, разработки и внедрения новой продукции и сбыта».

Рис. 2. Достижение равновесия при наличии задержки: медленны душ.

Чем резче вы манипулируете кранами, т.е. чем агрессивнее ваше поведение, тем больше времени уходит на настройку душа. Это важный урок: если система обратной связи работает с задержкой, то чрезмерно энергичные действия дают эффект, обратный ожидаемому. Вместо того чтобы быстро достичь цели, вы получаете нестабильность и колебания.