Глава 6. Природные матрицы: выявление шаблонов, управляющих событиями

Одним из важнейших и потенциально ценных принципов системного мышления является то, что некоторые проявления структурных процессов возникают вновь и вновь. Эти «архетипы систем», или «типичные структуры», представляют собой ключ к умению опознавать действующие структуры. Архетипы систем, число которых сравнительно невелико, дают основание для вывода, к которому интуитивно приходят все опытные менеджеры, что не все управленческие проблемы уникальны.

Сравнительно небольшое число архетипов представляют в сжатом виде все громадное многообразие управленческих ситуаций. Системным архетипам свойственна элегантная простота, контрастирующая со сложностью управленческой практики. Системные архетипы дают язык, позволяющий сделать многое явным и объяснимым. Только когда менеджеры начинают мыслить в терминах системных архетипов, системное мышление превращается в активный фактор повседневной деятельности, помогающий непрерывно понимать, как именно мы создаем реальность, в которой живем. Системные архетипы должны помочь нам в перестройке восприятия, чтобы повысить способность видеть действующие структуры и находить в них место для применения рычага. Если удается идентифицировать системный архетип, он позволяет находить места для сильных и слабых воздействий на структуру.

Архетип 1. Пределы роста (рис. 3). Идет процесс роста, направленного на достижение определенного результата. Но этот процесс порождает не только спираль успеха, но и незапланированные вторичные результаты (в виде уравновешивающих процессов), которые в конечном итоге и замедляют рост. Поведение менеджера: не подстегивай рост, а устрани факторы, его ограничивающие. Как устранить факторы, блокирующие рост? На ситуации прекращения роста люди обычно реагируют дополнительными усилиями. Реакция понятна. Когда в самом начале улучшения очевидны, хочется больше того же самого – ведь это работает, не так ли? К сожалению, чем сильнее вы нажимаете на знакомые рычаги, тем больше сопротивление уравновешивающих процессов и тем меньше эффективность ваших усилий. Но есть и другой подход к ситуациям, в которых проявляются пределы роста. Ключом к успеху в этих ситуациях является не усиливающая обратная связь, а стабилизирующая. Чтобы изменить поведение системы, нужно выявить и изменить фактор, ограничивающий рост. Ничего удивительного, что там, где кружки качества прижились, они были частью более широких изменений в отношениях между менеджерами и низовыми работниками. Вот почему ветераны увенчавшихся успехом компаний по внедрению бережливого производства всегда подчеркивают, что менять следует культуру, а не только технологии. Но здесь нужно усвоить еще один урок. Механизмы ограничения роста никогда не бывают одиночными. Когда один источник ограничений устранен или ослаблен, рост возобновляется ровно до тех пор, пока не начнет действовать другой источник ограничения роста.

Чтобы как следует понять архетип, лучше всего создать собственную историю пределов роста.

Рис. 3. Архетип «Пределы роста».

Архетип 2. Подмена проблемы (рис. 4). Глубинная проблема порождает требующие внимания симптомы. Но непосредственно заниматься этой проблемой бывает трудно – либо мало что ясно, либо слишком накладно. В таких случаях проблему «подменяют» и принимают другие решения – вполне разумные и полезные, которые легко осуществить и которые кажутся крайне эффективными. Увы, легкие решения только снижают тяжесть симптомов, но не затрагивают саму глубинную проблему. Проблема делается все серьезнее, потому что ее симптомы явно выглядят менее тяжелыми, и система теряет последние возможности решить эту глубинную проблему. Поведение менеджера: избегайте решений, направленных на устранение симптомов.

Рис. 4. Архетип «Подмена проблемы»

Чтобы выйти из тупика, нужно одновременно усиливать радикальные меры и отказываться от симптоматических решений. Например, размывание целей. (Если не можешь прыгнуть, опусти планку.) Есть три ключевых признака того, что наличествует практика подмены проблем. Во-первых, ситуация постепенно ухудшается, хотя периодически положение становится менее тяжелым. Во-вторых, общее здоровье системы постепенно ухудшается. В третьих, нарастает чувство беспомощности. Люди сначала впадают в эйфорию: «Ура! Мы избавились от этой проблемы!» – но потом чувствуют себя жертвами. И здесь для лучшего понимания архетипа, создайте собственную историю практики подмены.