Анализ статистических данных

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 9Следующая ⇒

На основе данных таблицы 1 можно рассчитать взвешенную оценку конкурентного положения ПАО «Сбербанк России» и отразить ее результаты в таблице 2. Величина различных факторов определяется по уровню влияния каждого из них на конкурентную позицию банка.

Таблица 2. Коэффициенты взвешенной оценки конкурентного положения ПАО «Сбербанк России»

№ п/п	Фактор конкурентоспособности	Сбербанк	Альфа-Банк	РоссельхозБанк	ХоумКредит
	Качество банковских услуг	8/1, 04	8/1, 04	9/1, 17	8/1, 04
	Качество обслуживания	7/0, 56	10/0, 8	9/0, 72	9/0, 72
	Ассортимент банковских услуг	8/0, 8	8/0, 8	9/0, 9	8/0, 8
	Стратегия маркетинга	8/1, 2	9/1, 35	10/1, 5	7/1, 05
	Продвижение услуг банка	5/0, 7	10/1, 4	9/1, 26	9/1, 26
	Репутация и узнаваемость на рынке	6/0, 6	9/0, 9	9/0, 9	8/0, 8
	Финансовое состояние банка		6/0, 6	9/0, 9	8/0, 8	8/0, 8
	Ценовая политика		9/0, 54	10/0, 6	9/0, 54	8/0, 48
	Квалификация персонала		10/0, 5	10/0, 5	10/0, 5	8/0, 4
	Удовлетворенность персонала работой		8/0, 16	7/0, 14	9/0, 18	8/0, 16
	Качество управления банком		7/0, 49	9/0, 63	9/0, 63	9/0, 63
Общая взвешенная оценка		7, 19	9, 06	9, 10	8, 14

Для наглядного представления результатов взвешенной оценки конкурентного положения ПАО «Сбербанк» и ближайших конкурентов построим многоугольник конкурентоспособности (рис.1). Многоугольник конкурентоспособности позволяет отразить графически существующую проблематику банка, и определить параметры, по которым Сбербанк отставал от ближайших конкурентов.

Рисунок 1. Многоугольник конкурентоспособности ОАО «Сбербанк России».

Анализ полученных данных, позволяет сделать вывод о том, что ПАО «Сбербанк России» в 2008-2010 годах уступал своим ближайшим конкурентам по параметру продвижения банковских услуг. Помимо рассмотренной модели оценки конкурентоспособности банковских услуг могут использоваться и другие инструменты анализа, в том числе так называемая матрица McKinsey. Она позволяет на основе данных о занимаемой доле на рынке банковских услуг, ценовой политики и широте ассортимента предлагаемых услуг показать конкурентные преимущества отдельных банков. Матрица представлена в виде квадрата, который сформирован на базе двух осей. Первая отражает силу розничного бизнеса, вторая - уровень привлекательности данной отрасли. В каждой из них произведено условное деление на части с: низкими показателями, средними и высокими. Данная матрица показывает, что в основе долгосрочной прибыльности банка лежит ее зависимость от конкурентоспособности отдельных видов банковского бизнеса, а также от возможности усиливать свою позицию на рынке за счет обеспечения конкурентных преимуществ (привлекательности) отдельных видов розничного бизнеса для клиентов изучаемого банка по сравнению с его конкурентами. По горизонтальной оси X показана привлекательность банковской отрасли (Industry Attractiveness), а по вертикальной оси Y – выделена сила бизнеса (BusinessStrength). Диаметр круга, отражающего отдельный банк, соответствует его положению на рынке банковских услуг, а отмеченный на нем сектор показывает долю данного банка на указанном рынке.

Рисунок 2. Матрица McKinsey.

В основе матрицы McKinsey заложено сочетание основных параметров оценки бизнеса, связанных с оценкой емкости банковского рынка, рентабельности вложений, доли банка на рынке и т.п.), влияющих на уровень банковской прибыли. На основе итоговой оценки указанных факторов, влияющих на позицию банка, можно получить ее итоговое значение на каждой из рассматриваемых осей (рис.2). Из него видно, что ближайшими конкурентами Сбербанка являются банки ОАО «Альфа-Банк», ОАО «Россельхозбанк» и ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк». Полученные данные систематизируем в табл.3, в которой отражены ключевые факторы успеха конкурентов и факторы, обеспечивающие коммерческим банкам в будущем успех и процветание (оценка проводилась по 5 балльной шкале). Таблица 3. Сравнительные характеристики основных факторов конкурентоспособности ПАО «Сбербанк России», ОАО «Альфа-Банк», ОАО «Россельхозбанк», ООО «Хоумкредит».

Группы показателей	Основные конкуренты ПАО «Сбербанк России»
ОАО «Альфа-банк»	ОАО «Россель-хозбанк»	ООО «Хоум кредит»

1. Рынок
1.1. Размер рынка
1.2. Степень вхождения в рынок
1.3. Рыночный спрос
1.4. Рыночная диверсификация
2. Продукция
2.1. Освоение банковских продуктов и услуг
2.2. Жизненный цикл
2.3. Конкуренция продуктов и услуг
2.4. Ассортимент
3. Цены
3.1. Новые продукты и услуги
3.2. Выпускаемые продукты и услуг
4. Продвижение товаров
4.1. Реклама
4.2. Сбытовые службы
4.3. Содействие сбытовым организациям
5. Организация сбыта и распределения
5.1. Структура каналов сбыта
5.2. Размеры каналов сбыта
5.3. Развитие сбытовой сети
5.4. Контроль за каналами сбыта

Анализ данных табл. 3 позволяет сделать вывод о том, что лидером по занимаемой доли на рынке являлся ОАО «Альфа-банк», второе место занимал ОАО «Россельхозбанк» и на третьем месте находился ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Отстающим по широте ассортимента банковских продуктов и услуг является банк ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк». В то же время руководству Сбербанка необходимо постараться учесть все минусы и слабые стороны конкурентов, чтобы выйти в лидеры. Для этого построим матрицу SWOT-анализа ОАО «Сбербанк России» (табл. 4.).

Таблица 4. Цифровая модель (SWOT-анализ ОАО Сбербанк»).

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Сильные стороны (Strengths) - Наличие квалифицированных специалистов во всех основных специализациях. Положительное влияние - Оперативная система консультирования и поддержки клиентов - Широкий ассортимент услуг.	Слабые стороны (Weaknesses) - Отсутствие эффективной рекламной политики Отрицательное влияние - Рыночная доля меньше, чем у конкурентов
Внешняя среда	Возможности (Opportunities) - Повышение уровня популярности и узнаваемости банка за счет эффективной рекламной политики - Снижение уровня налоговой нагрузки - Ослабление основных конкурентов	Угрозы (Threats) - Высокая конкуренция - Снижение экономической активности основных клиентов - Рост инфляции и процентных ставок

На основе выявленных возможностей и угроз (табл.4) был разработан ряд управленческих решений (табл.5), направленных на повышение прибыльности деятельности банков.

Таблица 5. Матрица решений как результат SWOT-анализа ПАО «Сбербанк России».

	Внешние возможности (O) O1. Повышение уровня популярности и узнаваемости банка O2. Снижение уровня налоговой нагрузки O3. Ослабление основных конкурентов	Внешние угрозы (T) T1.Высокая конкуренция T2. Снижение экономической активности основных клиентов T3. Рост инфляции и процентных ставок
Сильные стороны (S) S1. Наличие квалифицированных специалистов во всех основных специализациях S2. Оперативная система консультирования и поддержки клиентов S3. Широкий ассортимент услуг	S3, O3 Внедрение банковских инноваций и расширение номенклатуры предлагаемых услуг с целью ослабления влияния ближайших конкурентов	S2, T 2 Повышение интереса со стороны потребителей (рост экономической активности) за счет повышения эффективности системы консультирования и предоставления дополнительных услуг
Слабые стороны (W) W1. Отсутствие эффективной рекламной политики W2. Рыночная доля меньше, чем у конкурентов	W1, O1 Повышение репутации и узнаваемости на рынке, рост уровня популярности за счет повышения эффективности рекламной политики	W2, T3 Проведение работы по оптимизации издержек (поиск выгодных тарифов на услуги, предоставляемые 3-ми лицами для оптимизации комиссионных расходов)

Таким образом, всего несколько лет назад у ПАО «Сбербанк России» были некоторые проблемы, связанные прежде всего с маркетингом, что потребовало от банка совершенствование стратегии развития с целью эффективной конкуренции с другими банками на банковском рынке Российской Федерации.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 Следующая ⇒

Поделиться с друзьями:

mylektsii.su - Мои Лекции - 2015-2024 год. (0.008 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал