Мотивы безопасности в управлении персоналом

По своей природе мотивы безопасности близки к мотивам приобретения, но только имеют полярную направленность своего действия на трудовое поведение персонала. Они позволяют осуществлять функции управления с помощью административного и правового воздействия на объект управления, т.е. на основе принуждения персонала к определенной*деятельности путем угрозы применения наказаний за невыполнение или некачественное выполнение действий, необходимых управляющей системе. Однако если мотивы приобретения инициируют деятельность, связанную с творческим подходом к ее реализации, т.е. к расширению сферы трудовой активности, то мотивы безопасности направляют деятельность индивида на сохранение стабильности его существования. Это связано с тем, что любое изменение условий его функционирования, особенно в сторону усложнения выполняемых им трудовых операций, увеличивает вероятность совершения ошибок и, как следствие, каких-либо потерь.

Следствием использования мотивов безопасности в системе управления являются санкции, т.е. действия менеджера, воспринимаемые персоналом как наказание. Под наказанием понимается система управления негативными процессами, призванная снижать вероятность повторения некорректного поведения работника в сходной ситуации. В свою очередь, наказание актуализирует развитие негативной эмоции страха. В свою очередь, страх — эмоция, возникающая в ситуациях предвосхищения угрозы био­логическому или социальному существованию индивида, направленная на источник воображаемой или действительной опасности. Основными видами страха, которые, как правило, используются в системе управления персоналом мотивов безопасности, признаются: угроза лишения материальных благ, угроза увольнения, лишение интересной работы, принудительная смена трудовых навыков, расформирование неформальных групп, физическое насилие и др.

Существует ряд факторов, усиливающих или уменьшающих силу действия мотивов безопасности (табл. 10.6).

Рассмотрим общие принципы вынесения наказаний. В менеджменте они получили название «законы горячей печи» из-за внешнего сходства своего действия на персонал с опасностью бытового ожога.

1. Первый принцип. Наказания не должны быть неожиданными для работников, об их возможности все должны быть предупреждены заранее. Игнорирование менеджером этого принципа может привести либо к спорам и конфликтам («а мы не знали, а то не нарушали бы»), либо к снижению трудовой активности ввиду неопределенности системы санкций.

2. Второй принцип. Санкции должны выноситься максимально быстро, а не через какое-либо время. Если не соблю

дать этот принцип, то в сознании человека не формируется причинно-следственная связь «сделал -> получил», и он склонен в будущем либо повторять неправильные действия, либо не повторять правильные. Иными словами, персонал не учится на своих ошибках.

1. Третий принцип. Взысканию в равной степени подвергаются все работники вне зависимости от их статуса, прошлых поступков и характера личных отношений с менед­жером. В противном случае персонал будет стремиться не эффективно работать, а налаживать «хорошие» отношения со своим руководителем или делать служебную карьеру любой ценой, преследуя цель самому выносить санкции, а не подвергаться наказанию.

3. Четвертый принцип. Система взысканий действует без перерыва во времени. Нарушение этого положения приводит к нестабильности трудовой деятельности, что чаще вредно, чем полезно для организации. Особенно часто это негативное явление проявляется в канун праздников, юбилеев и других событий, когда резко снижается уровень исполнительской дисциплины.

4. Пятый принцип. Санкции должны быть существенны для индивида. Как показали наши исследования, если размер санкций за нарушение не превышает как минимум в пять раз выгоду, получаемую работником от ненадлежащего качества его труда, то последний будет склонен нарушать, а не соблюдать установленные субъектом управления правила и нормы его профессиональной деятельности. Все это закономерно следует из действия мотивов энергосбережения, когда низкое качество работы энергетически более выгодно для индивида, а вероятность получения санкций значительно ниже 100%, что дает основание надеяться на благоприятный исход некорректной трудовой деятельности.

5. Шестой принцип. Санкции не должны быть неопределенными, т.е. выносимыми по желанию менеджера. Их необходимо фиксировать количественно и строго увязывать с определенными поступками. Иначе этот процесс может перерастать в длительную «торговлю» с подробным разбором ранее имевших место аналогов. Как правило, подобные ситуации имеют свойство заканчиваться «взаимным неудовлетворением сторон» и в дальнейшем перерастать в неконструктивные конфликты.

6. Седьмой принцип. Выносимые санкции по своей величине должны быть строго пропорциональны величине потерь организации от ошибок, совершенных работником. Их нельзя увязывать со стажем работы, размером оклада и другими формальными характеристиками работника. Несоблюдение этого положения приводит к нарушению принципа справедливости в мотивации труда со всеми вытекающими из этого отрицательными последствиями.

Под контролем в системе управления персоналом следует понимать действия, направленные на выявление степени соответствия проделанной работы идеальному пред­ставлению о ее результатах. Практическое использование менеджером по персоналу мотивов безопасности немыслимо без этой операции, так как при ее отсутствии невоз­можно выявить факты, необходимые для объективного вынесения наказаний.

При составлении плана действий менеджер исходит из определенных ожиданий относительно условий его удовлетворительного выполнения. Это ожидание называется нормой. Пусть, например, А — фактическое выполнение, S — норма, тогда А — S = D, где D — разность между идеальным и фактическим уровнем выполнения работы. Если D < \N\, то имеет место невыполнение плана действий. Здесь \N\ — допустимая вариация нормы. Установление менеджером конкретного значения величины D и есть контроль организационного поведения работника. В зависимости от величины D менеджер выносит соответственные санкции.

Эффективные системы контроля организационного поведения всегда должны иметь «обратную связь», т.е. возможность корректирующего воздействия на объект управления по результатам расчета D.

В системах управления персоналом обычно используют три категории контроля в зависимости от степени его широты:

• пооперационный, или следящий, контроль — работа разбивается на отдельные операции, и менеджер проверяет правильность выполнения каждой из них;

• контроль Да/Нет — последующую операцию нельзя начинать без одобрения менеджером результатов предыдущей, что, однако, не предполагает обязательной проверки качества ее исполнения;

• контроль по конечным результатам — менеджер проверяет только итоги выполнения работы в целом.

Пооперационный контроль — наиболее дорогостоящая и неоперативная система контроля трудового поведения персонала организации. Его следует применять только при низкой квалификации трудовых ресурсов, слабой мотивации труда или при особой важности выполняемых операций, имеющих необратимых характер.

Контроль по конечным результатам относительно экономичен, развивает творческую инициативу работников, снижает частоту вертикальных конфликтов. Вместе с тем его применение ограничено только теми случаями, когда персонал имеет высокую квалификацию, хорошо мотивирован к выполнению трудовых действий, а сами операции носят обратимый характер.

Контроль Да/Нет применяется в ситуациях, промежуточных по отношению к вышеизложенным.

По стадии реализации контроль организационного поведения персонала организации делится на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль заключается в доведении до персонала значений параметров 5, которые обычно дифференцируются по трем направлениям: человеческие ресурсы, материальные ресурсы и финансовые ресурсы.

Текущий контроль связан с анализом правильности выпол­нения работ (Л — S = D) по каждому из трех видов ресурсов. Заключительный контроль — комплексная оценка итогов выполнения запланированной деятельности, связан с принятием управленческих решений по принципу — работа выполняется заново (D > |JV|) или работа признается завершенной (£) < |JV|).

Процедура контроля при использовании мотивов безопасности состоит из следующих этапов.

Установление стандартов (S), в которых всегда определяют временные рамки поведения работы и конкретные критерии качества ее выполнения. Стандарты следует формулировать в количественных показателях и лишь в крайних случаях определять их описательно.

Установление масштаба допустимых вариаций нормы |Af|. Носит очень важный и творческий характер. Излишне большая величина N может привести к сбоям в работе организации и к неизбежным затратам ресурсов на их устранение. Слишком высокие нормы часто вызывают у персонала чувство беспокойства за их выполнение или игнорирование как заведомо невыполнимых. Обратная ситуация развивает у работников преждевременное удовлетворение и самодовольство. Заниженное значение N приводит к удорожанию системы контроля ввиду частой активизации обратной связи.

Измерение результатов (Л) — наиболее трудный и доро­гостоящий элемент контроля. Нельзя производить измере­ния очень часто, так как это слишком дорого. Однако нельзя их проводить и слишком редко, так как это тоже приведет к потерям из-за несвоевременного устранения допущенных ошибок.

Передача информации о контроле основана на созда­нии эффективных коммуникационных сетей внутри орга­низации. Эти сети должны доводить полученные сведения быстро и оперативно до лиц, имеющих право принимать соответствующие управленческие решения.

Оценка информации о результатах и выбор из трех вариантов видов действий. Проанализировав полученную информацию, менеджер может:

• ничего не предпринимать, если (D < |JV|) или D > |Л/|, что вызвано случайными причинами, которые в будущем скорее всего не повторятся;

• устранить отклонения при D > |N| по причинам, свя­занным с плохой работой персонала;

• пересмотреть стандарты, если ситуация, когда D > |JV|, носит перманентный характер, но не вызывает серьезныхнарушений в работе организации.

В настоящее время в литературе по управлению персо­налом все чаще подвергается сомнению целесообразность широкого использования менеджерами в своей практиче­ской деятельности мотивов безопасности. Частота их при­менения рассматривается как косвенный критерий низкой профессиональной компетентности руководителя.

Массированное использование мотивов безопасности способствует развитию у персонала специфической формы трудового поведения, ориентированного на контроль. Основные его черты следующие:

• работники делают не то, что реально нужно для выполнения задания руководителя, а то, что менеджер чаще всего может обнаружить при проверке их трудовой деятельности;

• очень полезным становится искажение информации, вплоть до приписок, в целях имитации более благоприят­ных результатов при контроле;

• поскольку более хорошо в этой системе оцениваются лица, четко выполняющие требования контроля, а не твор­чески решающие управленческие ситуации, то персонал не может реализовать свои потребности в самовыражении и т.п.

При акцентированном использовании мотивов безопас­ности работники в первую очередь стремятся избежать наказаний, а не получить дополнительные вознаграждения. В связи с этим у персонала часто развиваются установки к «теневому варианту» реализации своих материальных потребностей при игнорировании генерируемых менедже­ром официальных способов реализации мотивов приобре­тения.

Еще одной проблемой акцентированного использова­ния мотивов безопасности в системе управления персона­лом считается то обстоятельство, что с помощью наказания можно указать работнику, ^что он не должен делать». Вме­сте с тем при подобном подходе персонал может не всегдпонимать другую сторону медали — «что он должен делать». Следовательно, повышается вероятность актов мщения со стороны работников, которые, по их мнению, были несправедливо наказаны и снижается их мотивация к даль­нейшему профессиональному сотрудничеству с менедже­ром, акцентировано использующим в своей деятельности мотивы безопасности.

Постоянное чувство страха, испытываемое персоналом при акцентированном использовании мотивов безопасно­сти, приводит к снижению уровня лояльности персонала. Все это провоцирует работников к частым увольнениям, игнорированию интересов организации, явлениям ванда­лизма по отношению к имуществу организации и другим негативным поступкам. Кроме того, чувство страха имеет естественную тенденцию к снижению своего уровня за счет эффекта привыкания. Это требует постоянного повышения уровня санкций, всегда имеющего естественный предел в любой социальной системе.

Следовательно, системы управления организационным поведением персонала, основанные на акцентированном применении мотивов безопасности, как правило, доста­точно дорогостоящие, консервативные. Они не обеспе­чивают адекватную отчетность о характере выполнения трудовых операций и не всегда легитимны в правовом отношении, ибо провоцируют использование незаконных способов реализации мотивов приобретения работниками организации.

Однако противоположная крайность, т.е. пренебрежение мотивами безопасности в системе управления персоналом, неизбежно приводит к следующим неактивным явлениям:

• частому нарушению трудовой дисциплины, так как ра­ботник не боится вынесения ему санкций;

• высокой конфликтности в трудовой деятельности из-за того, что в условиях слабого контроля на первый план в мотивации труда индивида чаще выступают не интересы организации, а его личные потребности;

• непредсказуемости в трудовом поведении работников, которые начинают проявлять излишнюю самостоятель­ность и независимость в планировании своих трудовых действий;

росту количества произведенного продукта труда в ущерб его качеству, так как при поверхностном контроле менеджеру этот конечный результат трудовой деятельно сти всегда оценить легче, чем качественную сторону управ­ляемого им процесса и др.

Менеджер по персоналу должен обязательно использо­вать в своей профессиональной деятельности мотивы без­опасности, однако делать это следует в разумных пределах. Последние можно легко установить за счет диагностиче­ской системы поиска ошибок в мотивации организацион­ного поведения персонала.

Акцентированное использование мотивов безопасности эффективно лишь в ограниченных случаях:

• при необходимости установления полного единообра­зия выполнения работ;

• в случае, когда результат работ принципиально важен для существования организации, т.е должен быть получен при любых условиях;

• при отсутствии возможности материального стимули­рования персонала;

• в условиях большого дефицита временных ресур­сов, т.е. когда требуется быстрое достижение конкретного результата трудовой деятельности вне зависимости от мне­ния по этому поводу со стороны персонала;

• в целях устранения конфликтных ситуаций, связан­ных с несовпадением целей деятельности отдельных участ­ников трудового процесса;

• когда цели функционирования и развития организа­ции и потребности персонала диаметрально не совпадают и др.