Управление персоналом на основе использования мотивов подчинения

Данное явление имеет в своей основе биосоциальный характер и следует из принадлежности человека как биоло­гического вида к отряду приматов, ведущих стадный образ жизни и добывающих средства к существованию преиму­щественно в результате совместно скоординированных дей­ствий. На первый взгляд мотивы подчинения противоречат действию других групп мотивов, ибо могут инициировать деятельность, в результате которой человек не приобретает, а теряет какие-либо блага, ущемляя свои интересы в пользу интересов группы.

Однако в плане удовлетворения перспективных потреб­ностей индивида его деятельность в группе более выгодна, более безопасна, менее энергоемка и, как следствие, эмо­ционально положительнее, чем индивидуальная. Действие данной группы мотивов направлено на получение не теку­щих, а будущих выгод от реализации избранной формы трудового поведения.

Менеджер по персоналу должен знать основные фак­торы, усиливающие или ослабляющие силу воздействия на персонал организации мотивов подчинения (табл. 10.7).

Таблица 10.7

Совокупность лиц, объединенных для достижения кон- кретой цели, в организационном поведении принято назы­вать рабочем группой. Ее основными признаками считаются:

• общая сфера деятельности и цель деятельности;

• совместная социальная жизнь и организационная оформленность группы;

• отношения взаимопомощи и сотрудничества;

• наличие общих ценностных ориентаций.

Рабочие группы в своей совокупности составляют фор­мальные или неформальные организационные структуры.

Под формальной структурой понимают все официально утвержденные взаимосвязи между членами рабочих групп, необходимые для достижения целей кооперации их труда. Формальные структуры могут иметь не только постоянный, но и временный характер, т.е. создаваться для решения кон­кретной задачи, а затем расформировываться. Альтернатив­ным вариантом формальной структуры служит так назы­ваемая команда, организуемая для решения долгосрочных проектов и задач.

Неформальная структура — взаимосвязи между членами рабочей группы, основанные на взаимных симпатиях и анти­патиях, которые необходимы для достижения ее спло­ченности. Эмоциональные отношения в неформальных структурах призваны компенсировать психологические ограничения, вытекающие из функционирования формаль­ных структур.

Каждая формальная или неформальная структура, обра­зуемая персоналом в рамках организации в целом, имеет своего лидера. Причины образования формального лидера:

• получаемый им больший объем информации;

• возможность влияния на содержание получаемой информации;

• личные способности к руководству;

• обладание официальной властью.

Формальные лидеры — это руководители рабочих групп.

Качества, присущие обычно неформальным лидерам, несколько иные. Чаще всего это: инициативность, ком­муникабельность, самостоятельность, решительность, положительно воспринимаемые членами группы внешние характеристики, соответствие поведения нормам и целям группы.

Роль формального лидера в группе растет, если цель ее деятельности — нахождение единственно возможного решения проблемы. Роль неформального лидера — при необходимости разработка инновационных идей и решений возникшей в организации проблемы.

Совпадение в одном лице функций формального и не­формального лидера в основном негативно сказывается на характере организационного поведения персонала, так как при этом снижается трудовая дисциплина из-за снятия психологических дистанций между руководителем и под­чиненными, растет эмоциональная перегрузка руководи­теля из-за его избыточно личностного отношения к членам группы, излишние децентрализуется управление внутри рабочей группы и т.п.

Менеджер по персоналу должен своевременно отслежи­вать подобные явления и обязательно их решительно пре­секать.

Число членов неформальных структур колеблется от 2 до 7 человек. Наиболее распространенный вариант — 3—4 че­ловека.

К основным способам установления неформальных структур в рабочих группах относятся широко известные и в силу этого не рассматриваемые здесь такие социоло­гические приемы: метод наблюдений, матрица взаимных предпочтений, сетевая диаграмма и графоаналитический метод.

Цели изучения неформальных структур менеджером по персоналу:

• практическое использование трансформации поведе­ния членов рабочих групп в интересах управления органи­зацией;

• повышение эффективности управления организацией за счет использования «системы участия».

В отдельных случаях, зная неформальную структуру рабочей группы, менеджер по персоналу может принимать и более эффективные решения в сфере разделения труда.

Рассмотрим трансформацию поведения личности под влиянием неформальных структур. Данное явление можно разделить на семь более или менее автономно существую­щих составляющих.

Во-первых, в неформальных структурах эффективность труда определяется не личными способностями работника, а принятыми всеми ее членами групповыми нормами. При­чина этого явления лежит в том, что подобные образования формируются по принципу единообразия их состава, что исключает какое-либо ненормативное поведение их в группе. Менеджер по персоналу должен знать, что в силу наличия этой трансформации воздействие на неформальную группу в целом, как правило, более эффективно, чем воздействие на ее отдельных членов (польза групповых расценок, кол­лективных форм наказания и др.).

Во-вторых, члены неформальных структур чаще прини­мают решения не как личности, а под сильным влиянием группового мнения. Причины этого явления лежат в сле­дующем:

• от степени единства неформальной группы зависит степень ее эффективности и полезности для каждого вхо­дящего в нее члена;

• члены группы, не согласные с ее установками, как правило, изгоняются.

Менеджер должен знать, что руководитель может игно­рировать мнение отдельных лиц, если они не составляют в своей совокупности неформальную структуру, а опира­ясь на большинство в неформальной группе, всегда можно эффективно управлять всеми ее членами.

В-третьих, в неформальных структурах всегда растет склонность к альтруизму по следующим, объективно дей­ствующим причинам:

• боязнь, проявив эгоизм, быть изгнанным из выгодной для индивида неформальной структуры;

• альтруизм увеличивает сплоченность группы, а спло­ченность — выгоду от функционирования этой структуры для каждого ее члена;

• психологически в силу действия мотивов энергосбе­режения более экономно отказаться от своей выгоды, чем настаивать на ней (особенно для лиц со слабым типом нервной системы);

• проявляя альтруизм, человек снимает с себя индиви­дуальную ответственность за самостоятельность принимае­мых им решений.

Менеджер должен знать, что в рамках обращения к не­формальной группе в целом человека легче заставить при­нять невыгодное лично ему решение, чем при индивидуаль­ном общении.

В-четвертых, в неформальных структурах растет склон­ность к риску. Причины этой трансформации чаще всего являются следствием действия следующих факторов:

• в групповой форме общения происходит взаимный обмен информацией, а рост ее объема снижает степень риска, так как ситуация воспринимается как более опреде­ленная по отношению к своему исходу;

• как правило, неформальные лидеры более склонны к риску, а члены группы всегда находятся под их сильным психологическим влияниемчлены группы, не согласные с ее установками, как правило, изгоняются.

Менеджер должен знать, что руководитель может игно­рировать мнение отдельных лиц, если они не составляют в своей совокупности неформальную структуру, а опира­ясь на большинство в неформальной группе, всегда можно эффективно управлять всеми ее членами.

В-третьих, в неформальных структурах всегда растет склонность к альтруизму по следующим, объективно дей­ствующим причинам:

• боязнь, проявив эгоизм, быть изгнанным из выгодной для индивида неформальной структуры;

• альтруизм увеличивает сплоченность группы, а спло­ченность — выгоду от функционирования этой структуры для каждого ее члена;

• психологически в силу действия мотивов энергосбе­режения более экономно отказаться от своей выгоды, чем настаивать на ней (особенно для лиц со слабым типом нервной системы);

• проявляя альтруизм, человек снимает с себя индиви­дуальную ответственность за самостоятельность принимае­мых им решений.

Менеджер должен знать, что в рамках обращения к не­формальной группе в целом человека легче заставить при­нять невыгодное лично ему решение, чем при индивидуаль­ном общении.

В-четвертых, в неформальных структурах растет склон­ность к риску. Причины этой трансформации чаще всего являются следствием действия следующих факторов:

• в групповой форме общения происходит взаимный обмен информацией, а рост ее объема снижает степень риска, так как ситуация воспринимается как более опреде­ленная по отношению к своему исходу;

• как правило, неформальные лидеры более склонны к риску, а члены группы всегда находятся под их сильным психологическим влияниемответственность в группе обычно «размывается», рас­кладывается на всех ее членов, что делает восприятие сло­жившейся ситуации психологически менее опасной;

• рискованное поведение социально более престижное, чем обратный вариант.

Менеджер по персоналу должен уяснить для себя, что в системе управления персоналом организации все риско­ванные решения ему легче принимать в групповой форме.

В-пятых, в неформальных структурах в силу нижеизло­женных причин растет внешняя агрессивность:

• агрессия может служить формой психологической разрядки нервного напряжения, возникающего в резуль­тате ограничений в поведении, накладываемых групповыми нормами и правилами;

• межгрупповые конфликты усиливают сплоченность группы, а следовательно, и ее эффективность для каждого индивида. Интересным проявлением использования этого явления в политике является «поиск внешнего врага» при необходимости сплотить нацию при кризисных ситуациях в ее развитии. В нашей стране ими были последовательно: мировой империализм, сионизм, лица «кавказской нацио­нальности» и всегда — погодные условия;

• внешняя агрессия — это несомненный риск, а склон­ность к нему в неформальной группе растет.

Менеджер должен знать, что неформальной группе в целом всегда легче принимать любые решения, связан­ные с развитием конкурентных отношений, чем каждому ее члену в отдельности.

В-шестых, неформальная группа, за редким исклю­чением, склонна противиться внедрению в организацию каких-либо инноваций или нововведений. Это связано в основном с тем, что группа стремится оградить себя от тех изменений, которые могут повлиять на систему вза­имоотношений между ее членами. Исключение — нефор­мальные группы, образованные по принципу генерации перемен. Как правило, их членами становятся работники, которых не устраивает существующее положение дел в организации. Все это диктует необходимость принятия мер по расформированию сложившихся в организации неформальных групп в инновационные периоды развития организации. Как правило, это искусственное поощрение конкурентных отношений между членами неформаль­ной группы или физическое размежевание членов группы во времени и пространстве в системе разделения труда в организации.

В-седьмых, на поведение членов группы зачастую очень сильно влияет мнение неформального лидера. Следова­тельно, достаточно тонко и ненавязчиво мотивируя пове­дение лидера в сторону положительного восприятия им целей функционирования и развития организации, можно добиться более лояльного отношения всех чле­нов неформальной группы к организации, минимизи­руя затраты на формирование необходимого менеджеру по персоналу типа рабочего поведения каждого конкрет­ного работника.

Привлечение рабочих групп к управлению организа­цией, «система участия» приводят к росту ответствен­ности персонала за результаты своего труда. В практике управления персоналом «система участия» реализуется в следующих формах:

• конкурсная система или прямая выборность руково­дящих лиц;

• придание официального статуса в организации обще­ственным образованиям, рабочим собраниям, комитетам, комиссиям и т.п.;

• через коллективные трудовые договоры и др.

Важное условие эффективного участия рабочих групп

в управлении организацией — отсутствие коренных проти­воречий между интересами организации в целом и ее пер­соналом.

Положительные стороны «системы участия»:

• рост эффективности труда за счет повышения эмо­ционального интереса работников к самостоятельно пла­нируемой ими деятельности;

• рост уважения к труду руководителя из-за осознания персоналом сложности его функций, что приводит к сниже­нию частоты вертикальных конфликтов в системе управле­ния организацией;

• явление, получившее в менеджменте название «эффект дурака», т.е. дилетант может иногда найти более эффективное решение, чем специалист в силу незашорен- ности своего мышления предыдущим практическим опы­том и знаниями.

Отрицательные стороны «системы участия»:

• принятие решений, противоречащих интересам орга­низации, так как многие работники всегда склонны преу­величивать значимость получения ими «быстрых матери­альных вознаграждений» перед стратегическими целями развития организации;

• «размывание» ответственности за ошибки в управле­нии, так как они принимались в групповой форме;

• снижение оперативности принятия управленческих решений из-за долгой процедуры их группового обсужде­ния;

• возможность утечки конфиденциальной информации и др.

К основным условиям, при которых менеджер может привлекать персонал к управлению, относятся объективное наличие следующих ситуаций в организации:

• эффект от «демократизации» процедуры принятия решения должен быть выше затрат на нее, т.е. простые управленческие решения не следует принимать на основе «системы участия»;

• решение по своей сути не должно быть направлено на ухудшение положения большинства работников, иначе оно наверняка не будет поддержано персоналом организа­ции;

• менеджер должен быть специалистом в области при­нимаемого решения, в противном случае ему грозит потеря авторитета;

• персонал должен быть лично заинтересован в том, чтобы в дальнейшем принять активное участие в реализа­ции принятого при его непосредственном участии управ­ленческого решения;

• наличие достаточного запаса времени для принятия управленческого решения;

• решение должно быть многовариантным (при нали­чии только одного сценария действий теряется сам смысл использования «системы участия»).

Наличие мотивов энергосбережения как составляющей трудового поведения персонала объясняется чисто био­логическими факторами, так как любая биологическая система имеет больше шансов в борьбе за существование при минимизации затрат энергии на единицу полезной деятельности.

В связи с этим чрезмерное усиление данной группы мотивов приводит к росту консерватизма в трудовом пове­дении персонала, так как любые новые способы выполнения трудовых операций в силу своей непривычности на первом этапе являются более энергоемкими и подсознательно отвергаются большинством людей.

Рассмотрим основные факторы, изменяющие силу дей­ствия мотивов энергосбережения (табл. 10.8).

Таблица 10.8 Влияние основных факторов на мотивы энергосбережения

Каждому работнику присущи основные навыки, т.е. это действия, сформулированные путем повторения, харак­теризующиеся высокой степенью освоения и отсутствием сознательной поэлементной регуляции и контроля. Навыки классифицируются как:

• персептивные, т.е. автоматизированное чувственное отражение свойств и характеристик хорошо знакомого, неоднократно воспринимавшегося ранее предмета;

• интеллектуальные, в виде автоматизированных при­емов, способов решения ранее уже встречавшейся задачи;

• двигательные, т.е. автоматизированное воздействие на внешний объект с помощью движений в целях его преобразования, уже неоднократно осуществлявшегося ранее.

На формирование профессиональных навыков персонала оказывают влияние факторы, которыми менеджер по персо­налу всегда имеет возможность эффективно управлять:

• во-первых, это мотивация, обусловливающая степень обучаемости индивида, прогресс в усвоении, выполнение необходимых упражнений и подкрепление положительной динамики обладания навыком;

• во-вторых, уровень развития субъекта, наличие у него базовых знаний, умений;

• в-третьих, постепенность усвоения, частота перехода от одного уровня овладения к другому;

• в-четвертых, возраст работника.

Менеджер по персоналу должен знать, что повышение уровня профессиональных навыков персонала приводит к росту конкурентоспособности организации в относи­тельно стабильной внешней среде.

В то же время это явление затрудняет адаптацию объекта управления к требованиям нестабильной внешней среды. Следовательно, в соответствии со сложившейся управлен­ческой ситуацией уровень освоения навыков работниками должен быть не столько высоким, сколько оптимальным.

Более того, использование персонала с уровнем развития профессиональных навыков, превышающим требования ситуации, может приводить к увеличению числа «ошибок новичка», которые часто совершаются излишне квалифи­цированными работниками при попытке разнообразить слишком легкую и однообразную трудовую деятельность. Характерный пример подобного подхода к набору персо­нала — объявления, которые в средствах СМИ распростра­няла компания McDonald’s в Москве, где говорилось, что лица, имеющие опыт работы в российских предприятиях общественного питания, «могут не беспокоиться».

Наличие мотивов энергосбережения оказывает боль­шое влияние на инновационную деятельность персонала. В силу вышеизложенного практическая реализация менед­жером каких-либо инноваций неизбежно наталкивается на препятствия со стороны персонала, т.е. на так называе­мый инновационный барьер.

Можно выделить три типа инновационных барьеров в системе организационного поведения;

• рациональное принятие инноваций, но пассивное поведение по отношению к вопросам их практической реа­лизации;

• отрицательное отношение к инновациям при отсут­ствии активного сопротивления их практической реали­зации;

• полное неприятие инноваций и активное сопротивле­ние их реализации.

Какие же меры может принять менеджер для снижения отрицательного воздействия мотивов энергосбережения, вызванного развитым характером профессиональных навы­ков персонала, на инновационную деятельность в органи­зации?

Во-первых, любые нововведения легче реализуются во вновь сформированных рабочих группах, т.е. реализации инноваций должна предшествовать структурная реоргани­зация объекта управления.

Во-вторых, снижению инновационного барьера всегда способствует возможность существенного повышения материальных вознаграждений работников в постинно- вационный период. По нашим данным, персонал положи­тельно воспринимает инновации только в том случае, если они обеспечивают увеличение средней заработной платы не менее чем в 1, 4—1, 5 раза.

В-третьих, при найме на работу персонала, с учетом его неизбежной инновационной трудовой деятельности в орга­низации, менеджер должен устанавливать в качестве кри­териев отбора следующие профессионально значимые пси­хологические свойства личности: повышенную склонность к доминированию; низкую степень доброжелательности в межличностных отношениях; слабо выраженную тревож­ность; пониженную ригидность; гипертимный тип характера; высокий уровень экстравертности в трудовом поведении.

Для устранения отрицательных последствий влияния избыточно сильных мотивов на трудовое поведение пер­сонала в современных организациях принято применять так называемый диффузионный подход. Диффузия — это процесс распространения новых трудовых навыков среди работников организации посредством разного рода ком­муникаций. Менеджер по персоналу, поощряя диффузию, может усилить склонность персонала к смене трудовых навыков и, наоборот, сдерживая ее, способствовать консер­вации трудового поведения индивидов.

Рассмотрим основные факторы, влияющие на скорость диффузионного процесса в организации.

Демографический состав персонала. Молодые и высоко­образованные индивиды с большей готовностью усваивают новые трудовые навыки и успешно применяют их в прак­тике своей работы.

Уровень демократизации принятия управленческих реше­ний в организации. Чем меньше число работников вовлека­ется в процесс принятия управленческих решений, касаю­щихся изменений в трудовой деятельности, тем скорее при прочих равных условиях оно будет принято. Однако это не всегда гарантирует отсутствие высокого инновационного барьера у тех лиц, которые не привлекались к выработке данного решения.

Интенсивность коммуникационных усилий. Скорость диффузии во многом подконтрольна менеджеру и зави­сит от качества представления необходимой информации персоналу, которую требуется формировать с учетом таких факторов, как:

• содержание диффузии, т.е. характера навыков, рас­пространяемых с ее помощью;

• издержки персонала, которые он неизбежно понесет после практической реализации изменений;

• доверие со стороны большинства работников к источ­нику информации о возможных инновационных решениях;

• использование каналов распространения информа­ции, доступных персоналу, и которым он полностью дове­ряет;

• содержание положительных для персонала организа­ции аргументов в пользу планируемых в организации изме­нений;

Реализация значимой для персонала потребности. Акту­альность и очевидность удовлетворения значимой для пер­сонала потребности, например рост материального благо­получия большинства работников, значительно ускоряет процесс диффузии. Если работники не ощущают потреб­ность как актуальную, удовлетворяющая ее инновация всегда будет распространяться гораздо медленнее. Как пример можно привести эмоциональное невосприятие работниками многих российских организаций изменений, связанных с усилением уровня их участия в принятии управленческих решений, мероприятиями по внедрению в корпоративную культуру организации элементов, про­тиворечащих историческим традициям народа, и т.п. Сюда можно отнести:

• соответствие ситуации ценностям, верованиям и про­шлому опыту персонала. Высокий уровень подобного соот­ветствия, наличие в прошлом положительно оцениваемых прецедентов значительно снижает силу действия мотивов энергосбережения на характер трудового поведения персо­нала;

• относительное преимущество. Чем более явно видны преимущества новых трудовых навыков по сравнению с имеющимися их вариантами, тем выше будет скорость диффузии. Основными положительными моментами при этом чаще всего выступают: рост материальных поощрений, снижение интенсивности труда и высвобождение свобод­ного времени и т.п.;

• простоту. Более простые и доступные для восприятия изменения ускоряют процесс диффузии. Противополож­ное влияние всегда оказывает сложность оценки персона­ломвыгоды от планируемых изменений;

• наличие внешних источников подтверждения. Пер­сонал всегда хорошо реагирует на достоверную информа­цию о положительном опыте применения новых трудовых навыков в сторонних организациях. Как это ни парадок­сально, зачастую «чужие» позитивные примеры восприни­маются работниками как более заслуживающие внимания, чем любая аргументация со стороны менеджера;

• апробируемость. Возможность, даже гипотетическая, вернуться к использованию уже устоявшихся трудовых навыков способствует резкому снижению инновационного барьера. Следовательно, при реализации каких-либо изме­нений целесообразно предусмотреть вероятность «отката» на прежние позиции. В связи с этим представляет интерес практика отдельных организаций, которые при переводе какого-либо работника на вышестоящую должность сохра­няют за ним на некоторое время (обычно на 5—6 месяцев) прежнее рабочее место, куда он может в любой момент вер­нуться;

• воспринимаемый персоналом риск. Чем меньше уро­вень риска, ассоциируемый персоналом со сменой трудо­вых навыков, тем быстрее происходит диффузия трудовых навыков в организации. В данном случае риск может быть финансовым, физическим и социальным. С помощью вос­принимаемого риска персонал обычно пытается оценить:

— вероятность того, что инновация не будет так эффек­тивна, как предполагалось на стадии ее внедрения,

— возможные негативные последствия неэффективно­сти изменений трудовых навыков,

возможность устранения причин неэффективности и требуемые для этого затраты со стороны персоналаРезюме

Понятие мотивация употребляется в науке в двух основных вариантах. Специалисты психологии интерпретируют его как комплекс мотивов, определяющих состояние личности — ее рас­положенность или нерасположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам. В организационном поведении под мотива­цией чаще понимают создание системы стимулов, ориентирую­щих человека на выбор тех видов и форм деятельности, которые необходимы для достижения целей организации.

Ключевым понятием теории мотивации служит потребность, т.е. осознанная человеком физиологическая или психологическая необходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на данный момент времени. Выделяют первичные потребности — физиологические нужды организма и вторичные — необходи­мость в явлениях психологического характера.

Вторичные потребности у человека более индивидуальны, так как носят не столько врожденный, сколько приобретенный харак­тер. Именно объективное наличие в системе мотивации труда вторичных потребностей значительно усложняет процесс управ­ления персоналом в любой организации.

Субъективное ощущение необходимости удовлетворения каких-либо своих потребностей индивидом определяется поня­тием «побуждение». Побуждения человека в основном результат развития личности конкретного индивида и воздействия на него факторов окружающей его культурной среды.

Средство (способ) удовлетворения потребностей — это цель деятельности человека. Цели деятельности, как и побуждения, также могут формироваться как функция окружающей человека культурной среды, но на их выбор, как правило, еще сильно вли­яют особенности личности каждого конкретного индивида.

В свою очередь, деятельность можно характеризовать как взаимоотношения человека с внешней средой, направленные на достижение цели.

Важным для понимания основных концепций мотивации является закон результата, т.е. стремление индивида повторять способ деятельности, который уже приводил его к достижению цели и получению желаемого вознаграждения.

Факторы, определяющие выбор способа деятельности, можно объединить понятием «мотивы», а явления, усиливающие или уменьшающие силу действия мотивов, — «стимулы».

Собственно стимулирование следует понимать как процесссоз­дания менеджером совокупности стимулов, так изменяющих силу действия мотивов, что согласно закону результатов работник вос­производит только те способы деятельности, которые менеджер считает необходимыми для достижения целей организации Вся совокупность мотивов трудовой деятельности условно может быть объединена в пять групп: мотивы приобретения: мотивы удовлетворения; мотивы безопасности; мотивы подчине­ния и мотивы энергосбережения.

В своем развитии теории мотивации прошли четыре основных стадии. Первоначально в системе управлении организационным поведением персонала эмпирически и очень длительное время применялся общеизвестный в теории и практике менеджмента метод «кнута и пряника».

В начале XX в. в теорию мотивации все шире начинают про­никать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма.

Очередной этап эволюции теорий мотиваций — научные раз­работки 1940—1950-х гг. Они и положили начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых основным эле­ментом управления организационным поведением были потреб­ности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, а не иначе.

И наконец, с 1960-х гг. начался современный этап эволюции, связанный с разработкой процессуальных теорий мотивации, сформированных не столько на потребностях, сколько на воспри­ятии людьми своих возможностей их удовлетворения.

Ряд теорий мотивации в современном менеджменте принято считать классическими. Содержательными из них признаются четыре концепции.

Иерархическая теория мотивации А. Маслоу, сформулирован­ная автором в 1940-е гг. на основе иерархической классификации потребностей. Основополагающий момент мотивации в рассма­триваемой теории — иерархия потребностей любого индивида, которая обычно приводится в следующем порядке: физиологиче­ские потребности; потребности в безопасности; аффилиативные потребности в уважении (пища, вода, сон, секс и т.п.); потребно­сти в самовыражении.

Теория мотивации Д. Мак-Клелланда окончательно сложи­лась в 1950-е гг. В ней автором выделяются только три основ­ные группы потребностей, которые индивид склонен удовлетво­рять одновременно, — это потребности в аффилиации, во власти и в успехе (достижении цели).

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга была сформу­лирована в конце 1950-х гт. Ключевой момент мотивации в ней — выделение двух групп факторов, определяющих характер трудо­вой деятельности человека: гигиенические (поддерживающие) факторы, вызывающие удовлетворенность или неудовлетворен­ность работой, и мотиваторы (факторы удовлетворения), стиму­лирующие рост эффективности труда.

Теория ERG К. Альдерфера разработана в конце 1960-х гг. Главный постулат этой теории мотивации — доказательства нали­чия у любого индивида трех базовых потребностей. Во-первых, это потребность в существовании, которая подразумевает физио­логический и материальный комфорт. Во-вторых, потребность в связи, т.е. желание иметь удовлетворяющий индивида уро­вень межличностных отношений с другими людьми. В-третьих, потребность в росте, которую К. Альдерфер трактовал в форме желания индивида развивать себя как личность.

Следующие четыре классические теории мотивации принято относить к процессуальным разработкам.

Теория экспектаций В. Врума была разработана автором в начале 1960-х гг. Ее особенность состоит в том, что деятельность человека определяется не столько имеющимися у него потреб­ностями, сколько вероятностью их достижения, т.е. сильные, но нереальные потребности не мотивируют персонал.

X-Y теория Д. Мак-Грегора сформулирована практически одновременно с теорией экспектаций. Основной ее момент — использование менеджером двух вариантов мотивации труда пер­сонала: X или Y. По мнению ее автора, причиной выбора могут служить особенности трудового поведения персонала и, наоборот, содержание трудового поведения персонала может быть след­ствием выбора одного из двух вариантов мотивации его труда.

Мотивационная теория справедливости была впервые сфор­мулирована П. Гудмэном и затем развита и дополнена С. Адамсом в начале 1970-х гг. Смысл ее состоит в том, что основа трудовой мотивации — это справедливость вознаграждений, оцениваемая самими работниками по соотношению между затратами труда и полученным за него вознаграждением.

Модель Л. Портера — Э. Лаулера появилась в середине 1970-х гг. Ее основная особенность — органический синтез теории экспектаций и теории справедливости.

Сам факт существования мотивов приобретения как одного из регуляторов трудового поведения персонала становится понят­нее, если рассматривать человека как систему, нуждающуюся для поддержания своего гомеостаза в постоянном притоке энергии извне, которая в рыночной экономике может принимать форму заработной платы и других форм материальных благ.

В практической деятельности эффективное управление моти­вами приобретения возможно лишь при условии осознанного использования менеджером оценочных показателей, т.е., количе­ственных параметров, на базе которых можно определить количе­ство и качество труда, произведенного отдельным индивидом или рабочей группой в целом.

В системе управления персоналом можно выделить пять ос­новных групп оценочных показателей трудовой деятельности: показатели, связанные с объемом трудовой деятельности; бази­рующиеся на качестве произведенного продукта или культуре обслуживания клиентов; основанные на расчете прибыли от тру­довой деятельности; связанные со скоростью выполнения трудо­вых операций; опирающиеся на квалификационные характери­стики персонала.

Все оценочные показатели трудовой деятельности далеко не идеальны в плане использования в системе управления персо­налом организации. В большинстве случаев их следует применять ситуационно по принципу «наименьшего зла», т.е. оценивать, какие их положительные аспекты помогут решить возникшую управленческую проблему, а имманентно сопутствующие им отрицательные моменты не смогут радикально ухудшить положе­ние дел.

К индивидуальным мотивам приобретения в организацион­ном поведении принято относить заработную плату, плановые премии, внеплановые премии и так называемые неденежные материальные поощрения.

Все многообразие применяемых на практике систем расчета объема материальных вознаграждений можно свести к двум фор­мам: повременной и сдельной.

Принятие конкретного управленческого решения менеджером по персоналу об окончательном выборе формы оплаты труда пер­сонала организации можно частично формализовать. Для этого используется матрица выбора оптимальной формы оплаты труда.

Плановые премии при использовании мотивов приобретения в системе мотивации труда в эффективно управляемых совре­менных организациях в настоящее время применяются все реже и реже.

В принципе применение плановых премий возможно лишь в единичных случаях, когда необходимо поднять производитель­ность труда любым путем (реализация неликвидных товаров и др.).

Внеплановые премии обычно применяют в разовых случаях в виде материальных вознаграждений поступков работников, которые выходят за рамки их прямых обязанностей.

Неденежные материальные поощрения (путевки, подарки, бесплатное питание, проезд общественным транспортом и др.) все реже и реже применяются в развитых системах управления. Их существование обычно связано с дефицитом товаров и услуг, когда деньги как средство платежа перестают играть свою прямую стимулирующую роль.

Для того чтобы сделать неденежные формы реализации моти­вов приобретения более эффективными, в системе управления персоналом организации применяют ряд стандартных психологи­ческих приемов ее практической реализации, например так назы­ваемый принцип «шведского стола (или меню)».

Практика управления персоналом позволила сформулиро­вать различные эмпирические принципы, усиливающие воздей­ствие на трудовое поведение персонала мотивов приобретения (см. гл. 5).

Мотивы удовлетворения базируются на получении положи­тельныхэмоций от процесса и результата труда.

В соответствии с механизмом действия мотивов приобретения положительные эмоции есть благо для каждого индивида. В свою очередь, как следствие действия мотивов безопасности, отрица­тельные эмоции есть потери, для него нежелательные.

Как правило, положительный эмоциональный фон трудо­вой деятельности персонала организации проявляется только на основе достижения привлекательной для него цели в ситуа­ции неопределенности, где успех или неуспех частично зависят от случая.

Распределяя задания в соответствии со степенью выражен­ности у персонала этих свойств, менеджер может повышать эмоциональный фон трудовой деятельности. Все это во многих случаях позволяет добиваться увеличения эффективности труда персонала.

По своей природе мотивы безопасности близки к мотивам приобретения, но имеют полярную направленность своего дей­ствия на трудовое поведение персонала. Они позволяют осу­ществлять функции управления с помощью административного и правового воздействия на объект управления, т.е. на основе принуждения персонала к определенной деятельности путем угрозы применения наказаний за невыполнение или некаче­ственное выполнение действий, необходимых управляющей системе. Однако если мотивы приобретения инициируют дея­тельность, связанную с творческим подходом к ее реализации, т.е. к расширению сферы трудовой активности, то мотивы без­опасности направляют деятельность индивида на сохранение стабильности его существования.

Следствием использования мотивов безопасности в системе управления служат санкции, т.е. действия менеджера, восприни­маемые персоналом как наказание.

Общие принципы вынесения наказаний получили в менедж­менте название «законы горячей печи» из-за внешнего сходства своего действия на персонал с опасностью бытового ожога. Всего их известно семь, и они описаны в рамках основной части гл. 10.

Под контролем в организационном поведении следует пони­мать действия, направленные на выявление степени соответствия проделанной работы идеальному представлению о ее резуль­татах. Практическое использование менеджером по персоналу мотивов безопасности немыслимо без этой операции, ибо при ее отсутствии невозможно выявить факты, необходимые для объ­ективного вынесения наказаний В системах управления персоналом используют три категории контроля в зависимости от степени его широты: пооперационный, или следящий, контроль; контроль Да/Нет и контроль по конеч­ным результатам.

В настоящее время в литературе по управлению персоналом все чаще подвергается сомнению целесообразность широкого использования менеджерами в своей практической деятель­ности мотивов безопасности. Частота их применения рассма­тривается как косвенный критерий низкой профессиональной компетентности руководителя. Однако противоположная край­ность, т.е. пренебрежение мотивами безопасности в системе управления персоналом, приводит к описанным выше негатив­ным явлениям.

Мотивы подчинения имеют в своей основе биосоциальный характер и следуют из принадлежности человека как биологи­ческого вида к отряду приматов, ведущих стадный образ жизни и добывающих средства к существованию преимущественно в результате совместно скоординированных действий.

Совокупность лиц, объединенных для достижения определен­ной цели, в организационном поведении принято называть рабо­чей группой.

Эмоциональное тяготение членов рабочей группы друг к другу называется сплоченностью.

Под формальной структурой организационного поведения понимают совокупность официально утвержденных взаимо­связей между членами рабочих групп, необходимые для дости­жения целей кооперации их труда. Неформальная структура — взаимосвязи между членами рабочей группы, основанные на взаимных симпатиях и антипатиях, которые необходимы для достижения ее сплоченности. Эмоциональные отношения в неформальных структурах призваны компенсировать психоло­гические ограничения, следующие из функционирования фор­мальных структур.

Каждая формальная или неформальная структура, образуемая персоналом в рамках организации в целом, имеет своего лидера.

Роль формального лидера в группе растет, если цель ее дея­тельности — нахождение единственно возможного решения про­блемы. Роль неформального лидера — необходимость разработки инновационных идей и решений возникшей в организации про­блемы.

Привлечение рабочих групп к управлению организацией, «система участия» приводит к росту ответственности персонала за результаты своего труда. Важное условие эффективного уча­стия рабочих групп в управлении организацией — отсутствие коренных противоречий между интересами организации в целом и ее персоналом.

Действие мотивов энергосбережения трудового поведения персонала организации объясняется чисто биологическими фак­торами, так как любая биологическая система имеет больше шан­сов в борьбе за существование при минимизации затрат энергии на единицу полезной деятельности.

В связи с этим чрезмерное усиление данной группы мотивов приводит к росту консерватизма в трудовом поведении персо­нала, так как любые новые способы выполнения трудовых опера­ций в силу своей непривычности на первом этапе являются более энергоемкими и подсознательно отвергаются большинством людей.

Навыки — это действие, сформулированное путем повторения, характеризующееся высокой степенью освоения и отсутствием сознательной поэлементной регуляции и контроля. Навыки при­нято классифицировать на три большие группы: персептивные; интеллектуальные и двигательные.

Повышение уровня профессиональных навыков персонала приводит к росту конкурентоспособности организации в относи­тельно стабильной внешней среде.

В то же время это явление затрудняет адаптацию объекта управления к требованиям нестабильной внешней среды. Сле­довательно, уровень освоения навыков работниками должен быть не столько высоким, сколько оптимальным, в соответствии со сложившейся управленческой ситуацией.

Можно выделить три типа инновационных барьеров в системе организационного поведения: рациональное принятие инноваций, но пассивное поведение по отношению к вопросам их практиче­ской реализации; отрицательное отношение к инновациям при отсутствии активного сопротивления их практической реали­зации; полное неприятие инноваций и активное сопротивление их реализации.

Диффузия — это процесс распространения новых трудовых навыков среди работников организации посредством разного рода коммуникаций. Менеджер по персоналу, поощряя диффузию, может усилить склонность персонала к смене трудовых навыков и, наоборот, сдерживая ее, способствовать консервации трудо­вого поведения индивидов.

К основным факторам, влияющим на скорость диффузион­ного процесса в организации, относятся: демографический состав персонала; уровень демократизации принятия управленческих решений в организации; интенсивность коммуникационных уси­лий; воспринимаемый персоналом риск и др.

Скорость диффузии во многом подконтрольна менеджеру и зависит от качества представления необходимой информации персоналу.

•

•

^[1] Более подробно теории мотивации изучаются в учебных дисциплинах «Менеджмент» и «Организационное поведение».