Необхідність антикризового управління потенціалом підприємства

Тема 7. Антикризове управління потенціалом підприємства

Та його економічна безпека

7.1. Необхідність антикризового управління потенціалом підприємства.

7.2. Конкурентоспроможність, адаптація і гнучкість виробництва.

7.3. Гнучкість виробничого потенціалу підприємства.

7.4. Гнучкий розвиток підприємства.

7.5. Гнучкість системи управління трудовим потенціалом.

7.6. Стратегічний потенціал як аспект економічної безпеки підприємства.

Необхідність антикризового управління потенціалом підприємства

Антикризове управління – це управління, у якому поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз його симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання його факторів для наступного розвитку.

Необхідно відзначити, що будь-яке управління у визначеній мірі повинно бути антикризовим і тим більше ставати антикризовим у міру вступу в смугу кризового розвитку організації. Ігнорування цього положення має значні негативні наслідки, облік його сприяє безболісному, “оксамитному” проходженню кризових ситуацій.

Суть антикризового управління виражається в наступних положеннях:

· кризи можна передбачати, очікувати і викликати;

· кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати;

· до криз можна і необхідно готуватися;

· кризи можна пом’якшувати;

· управління в умовах кризи вимагає спеціальних знань, досвіду і мистецтва;

· кризові процеси можуть бути до визначеної межі керованими;

· управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їхні наслідки.

Антикризове управління так само, як і будь-яке інше, може бути малоефективним чи більш ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом’якшення чи локалізації позитивного використання кризи в зіставленні з втраченими на це ресурсами.

Можна виділити основні фактори, що визначають ефективність антикризового управління, їхнє розуміння і диференціація допомагають його аналізувати й успішно здійснювати [1].

1. Професіоналізм антикризового управління і спеціальна підготовка.

В останні роки в Україні стали приділяти більше уваги спеціалізованій підготовці антикризових керівників, що здатні виводити підприємство з кризи з найменшими втратами, їхня професійна підготовка орієнтована на кризові ситуації. Слід зазначити, що антикризове управління повинно стати необхідним елементом будь-якого управління: стратегічного, креативного, виробничого, екологічного, фінансового й ін.

2. Мистецтво управління, дане природою і придбане в процесі спеціальної підготовки, варто виділити особливо в переліку факторів ефективності антикризового управління. У багатьох кризових ситуаціях індивідуальне мистецтво управління є вирішальним чинником виходу з кризи чи його пом’якшення. Тому для антикризового управління особливо важливо проводити психологічне тестування менеджерів, відбирати такі особистості, що здатні чуйно реагувати на наближення кризи й управляти в екстремальних ситуаціях.

3. Методологія розробки ризикованих рішень. Така методологія повинна бути створена й освоєна, тому що вона значною мірою визначає такі якості управлінських рішень, як своєчасність, повнота відображення проблеми, конкретність, організаційна значимість. Ці властивості мають особливе значення в антикризовому управлінні.

4. Науковий аналіз обстановки, прогнозування тенденцій. Ці фактори не можуть не впливати на ефективність антикризового управління. Бачення майбутнього і не суб’єктивне, а засноване на точному, науково обґрунтованому аналізі дозволяє постійно тримати в полі зору всі прояви кризи, що наближається чи проходить.

5. Важливим фактором ефективності антикризового управління є також корпоративність, що в організації чи фірмі може виявлятися в різному ступені. Корпоративність – це розуміння і прийняття всіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати для їхнього досягнення, це особливий вид інтеграції всіх ділових, соціально-психологічних і організаційних відносин, це внутрішній патріотизм і ентузіазм.

Корпоративність є надійною опорою антикризового управління. Але вона не виникає сама по собі, а є результатом управління й елементом його мети, а також засобом у механізмі управління.

6. Лідерство також входить у сукупність факторів ефективного антикризового управління. Але не всяке лідерство. Існує безліч його відтінків і модифікацій. Лідерство визначається не тільки особистістю менеджера, але й сформованим стилем роботи, структурою персоналу управління, що зміцнилося довірою до менеджера, авторитетом влади, впевненістю.

Опора на лідерство може зіграти вирішальну роль у подоланні кризи чи її пом’якшенні. Але для цього необхідний пошук і проектування лідерства. Це звучить незвичайно, але буде зрозумілим, якщо мати на увазі, що лідерство – це не тільки особистість менеджера, але й характеристика всієї системи управління, характеристика організації управління.

7. Особливу роль в ефективності антикризового управління відіграють оперативність і гнучкість управління. У кризових ситуаціях часто виникає потреба у швидких і рішучих діях, оперативних заходах, зміні управління за ситуаціями, що складаються, адаптації до умов кризи. Інерційність у цьому випадку може відігравати негативну роль.

8. Стратегія і якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях можлива потреба в зміні стратегії управління й у розробці спеціальних програм антикризового розвитку. Якість програм і стратегічних установок можуть бути різними. Від цього не може не залежати антикризове управління.

9. Окремим пунктом варто виділити людський фактор. В певній мірі він відображає фактори корпоративності і лідерства, мистецтва управління. Але для антикризового управління необхідно мати на увазі, що існує поняття антикризової команди – найближчих помічників антикризового менеджера, що можуть користуватися його особливою довірою і здатні узгоджено і цілеспрямовано здійснювати програму антикризового управління.

10. Значним фактором ефективності антикризового управління є система моніторингу кризових ситуацій. Вона являє собою спеціально організовані дії з визначення ймовірності і реальності настання кризи і необхідні для її своєчасного виявлення і розпізнавання.

Важливою обставиною для менеджменту є знання про кризу, її характер, можливі прояви у життєдіяльності системи, що є основою для розробки заходів щодо запобігання чи пом’якшення негативних і посилення позитивних наслідків. Для цього необхідні (розгляд антикризового управління виробляється в технологічних категоріях) знання про те, на якому етапі життєвого циклу знаходиться система, який вид перехідного періоду очікується (може бути в окремих випадках сукупність видів) і якої глибини процеси прогнозуються. Усе це визначає використання циклічних моделей життєдіяльності досліджуваних систем, а виробнича система (організація, фірма, підприємство і т.д.), як і система будь-якої іншої природи і призначення, підкоряється циклічним законам життєдіяльності.

При наростанні складності виробництва управління у своєму розвитку повинна випереджати розвиток виробництва. Тільки тоді воно може бути ефективним. Це вимагає реконструкції управління, і це природно поведе за собою його ускладнення у функціональному, організаційному, мотиваційному, інформаційному відношенні, зажадає професіоналізації управління, нових знань. Тому, чим ми більше будемо знати про процеси антикризового управління, його технології, тим ефективніше буде відбуватися саме управління, тим стійкіше будуть працювати наші вітчизняні підприємства.

Будь-яке управління являє собою процес, тобто послідовність операцій, прийомів, методів формування і здійснення впливу на керований об’єкт. Цей процес має природний закономірний зміст, що визначається суттю управління: аналіз і оцінка ситуації, перебування головної проблеми, постановка мети, прийняття і реалізація управлінського рішення у визначеній послідовності, паралельності і комбінації операцій і дій. Також він свідомо вибудовується за критеріями раціональності, економії часу, використання ресурсів, максимальної ефективності.

Багато чого можна досягти за рахунок ефективності застосовуваних методів управління і якості реалізацій функцій менеджменту, особливо мотиваційної, що органічно вписується в організаційно-економічний механізм. Основними складовими такого механізму є компоненти утримуючі:

· забезпечення методами безперервності планування на основі наступності стратегічних, поточних і оперативних планів виробництва в умовах обмеженості ресурсів;

· розробку ефективних прийомів і методів організаційно-економічного обґрунтування і прийняття управлінських рішень, спрямованих на забезпечення стійкості системи управління й організації в цілому;

· розробку гнучких систем планування й управління, що дозволяють переходити на адаптаційні (ситуаційні) схеми управління;

· розробку методів і підходів до вибору гнучких структур і ефективних комунікацій, здатних до швидкої адаптації організації до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища фірми;

· розробку стимулів і форм мотивації праці керівників та інших категорій працівників, що базуються на відносинах управління і, в першу чергу, відносинах власності.

Розробка наведених підходів і методів концептуально повинна базуватися на можливості пристосування підприємств до тих умов, що створюються факторами зовнішнього середовища, а внутрісистемні керовані фактори повинні визначати як саму можливість адаптації фірми і системи управління, так і ефективність процесу цього пристосування. Більше того, внутрішні перемінні повинні найбільшою мірою протистояти зовнішнім впливам, перевищувати їх і, тим самим, підвищувати адаптаційну стійкість організації.

У загальному випадку процес адаптації до виникаючих ситуацій може відбуватися успішно тільки тоді, коли фірма сама вчасно зуміла належним чином адаптуватися до умов ринку. Інакше будь-які дестабілізуючі впливи можуть привести фірму до важких наслідків і банкрутства. Сам процес адаптації може проходити по-різному – менш активно й агресивно.

Окремі елементи організації можуть і повинні пристосовуватися до умов ринку, наприклад, люди й окремі функціональні служби (фінансові, кадрові й ін.).

Організація в цілому може сприятливо впливати на навколишнє середовище своїм менталітетом, соціальною значимістю і високим рівнем задоволення виникаючих потреб, зручними і необхідними новими сегментами, каналами розподілу. Нарешті, організація може бути більш агресивною стосовно позицій конкурентів, вести наступальну політику на ринку (служби маркетингу, функції ціноутворення) і завойовувати нові позиції, щоб уникнути можливості погроз від зовнішнього середовища, що залежить від її маркетингової політики.

Таким чином, організаційно-економічний механізм адаптації організації до ринку повинен бути досить гнучким і відповідати меті, змінюється.

Найважливішою складовою процесу антикризового управління є облік еколого-економічних і соціальних наслідків прийнятих рішень на всіх рівнях планування діяльності підприємства. Роботу підприємства не можна назвати стійкою, якщо не будуть враховуватися необхідні заходи щодо охорони внутрішнього і навколишнього середовища. Усередині організації – це люди, працівники. Поза організацією – усе живе і живуче – люди, флора і фауна.

Тому, вибираючи практично будь-яку економічну стратегію розвитку підприємства і розробляючи будь-який бізнес-план, воно повинне враховувати як мінімум наступні аспекти:

· аналіз якості природоохоронних заходів за минулі роки;

· дотримання підприємством правових норм екологічного і природоохоронного характеру;

· заходи щодо раціональної витрати відходів виробництва, вторинних паливних і енергетичних ресурсів, питання збереження і рекультивації земель;

· зсув процесів у часі, пов’язаних з великим виділенням шкідливих речовин в атмосферу;

· систему обліку екологічних наслідків прийнятих стратегічних рішень.

При цьому варто пам’ятати, що підприємства-порушники охорони природного середовища (ОПС) можуть бути оштрафовані і навіть закриті, що також негативно позначиться на виробничо-економічній діяльності і стійкості їхнього розвитку.

Іншим важливим аспектом процесу антикризового управління є відносини організації до різних змін.

Причиною змін можуть бути фактори невизначеності в рамках традиційної діяльності організації, нові джерела нестійкості, зокрема передові закордонні технології, іноземні конкуренти, урядові відомства. Такі зміни, як старіння використовуваної організацією технології, втрата значної частки ринку, різкий ріст виробничих витрат, можливість домогтися істотної переваги перед конкурентами, або створюють для організацій серйозні погрози, або відкривають нові можливості.

Несподівані зміни – незвичні, але одночасно істотні і швидкі зміни. Швидкість їх настільки велика, що системи планування й управління, що функціонують на регулярній основі, виявляються нездатними ні сприймати їх, ні реагувати на них досить швидко, перш ніж погроза встигне істотно позначитися на діяльності організації чи яка-небудь можливість виявиться упущеною [2].

У даний час все більша кількість організацій застосовує прогнозування розвитку технології, структурне економічне прогнозування, сценарії і так далі, безпосередньо спрямовані на виявлення можливих змін, що виникають у зв’язку з дискретними відхиленнями стратегічного характеру. Отримані в такий спосіб прогнози являють собою інформацію, що, в принципі, дає можливість почати попереджувальні заходи. Досить віддалений обрій прогнозів дозволяє організації завершити відповідну дію до того, як можлива погроза встигне нанести їй скільки-небудь відчутний збиток.