![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Глапа 1н, границы упрлнлн1 мо( 1и(опы1 и1м1инии)
относится к типу «исследование случая». В основном оно представляет собой теоретико-методическую разработку возможного подхода к диагностике СП' ля управления. Предмет анализа — приказы директора предприятия, в которых зафиксированы управленческие решения. Последние были подвергнуты типологии, которая несколько отличается от приведенной ранее типологии решений. Рассматривались только организационные решения, которые делились следующим образом. 1. Предопределенные, так сказать, принятые: — во исполнение решений объединения; — во исполнение решений других инстанций; — аварийные. ^ 2. Инициативные: — поддерживающие (укрепляющие и дублирующие) организационный Порядок; — нормотворческие; — разовые (сменить помещение, послать на сельхозработы и т.п.). 3. Кому адресовано исполнение: — главным специалистам, заместителям директора (2-й уровень)1; — начальникам основных служб (3-й уровень); — начальникам цехов и иных аналогичных подразделений (4-й уровень). В исследовании проводилось измерение соотношения перечисленных групп решений по двум линиям организационного Порядка: — стратегия руководителя в отношении зафиксированных норм (обязанности подчиненных, правила работы и т. д.); — стратегия руководителя в отношении организационной структуры (т.е. с какими ее уровнями он больше взаимодействует). Единица измерения — одно задание одному лицу. В выборочной совокупности оказалось 320 таких единиц (за полгода). В результате стало возможным дать некоторые характеристики стиля управления данного руководителя (единица измерения — одно задание одному лицу). Характеристика первая. Таблица 18.4 показывает, что подавляющее число решений относится к типу «инициативных». Это говорит о высокой управленческой активности руководителя. Так что с этой стороны стиль управ- 1 За 1-й уровень организационной структуры принималась позиция самого директора предприятия. ления данного руководителя мы так и обозначим: «инициативный», имея в виду указанный выше смысл. Характеристика вторая. Согласно приведенной выше логике рассуждений считалось, что главная сфера приложения управленческих усилий высшего руководителя предприятия — совершенствование организационного Порядка, т.е. развитие существующего и введение элементов нового Порядка. Такое предположение основывалось на том, что: — совершенствование организационного Порядка способствует большей приспособляемости организации к изменяющимся условиям; — развитый Порядок обеспечивает «автоматизм» в регулировании организационного механизма, а это снижает потребность в текущих решениях и дает, таким образом, экономию управленческих усилий; — для организационного Порядка характерна принципиальная неполнота, а значит, и отсутствие многих необходимых элементов, т. е. он нуждается в постоянном развитии; — на эффективно работающем предприятии (а данное предприятие по итогам года несколько раз признавалось лучшим в объединении) поддержание существующего Порядка в основном обеспечивается дисциплиной и стимулами. Указанное предположение в ходе анализа не подтвердилось. Как видно из той же таблицы, удельный вес решений, «поддерживающих» организационный Порядок, составляет 54, 8% всей выборки, на долю «инновационных» приходится 19%. Более того, анализ «поддерживающих» заданий показал, что почти все они дублируют, повторяют Порядок, а «укрепляющих» (т. е. поощряющих соблюдение Порядка) — незначительное количество. Таким образом, главные усилия руководителя предприятия, насколько это выражено в его приказах, сосредоточены именно на дублировании как форме поддержания уже созданного ранее Порядка. Это значит, что больше Ч.к к» V. ^УПРАВЛЯЕМОСТЬ Г/мил 1Н, ГРАНИЦЫ УПРАНЛЖ'МОС! И«> ПЫ1 И 4МИМ НИИ) 273
чем в половине случаев приказ требует от работника выполнения того, что тот и так должен выполнять. Приказ повторяет статьи положений об отделе, службе, цехе, а также должностных и технических инструкций и т. д.1 Одно из предположений основывалось на том, что основной объем дублирующих решений приходится на сферу техники безопасности. Имелось в виду, что требования инструкций по технике безопасности, по мнению руководителей, трудновыполнимы. И кроме того, издание приказа с требованием выполнить предписания этих инструкций как бы ограждает руководителя от упреков в бездействии, в особенности накануне ожидаемых регулярных проверок, смотров и т. д. Поэтому издаются «ритуальные» приказы, имеющие прежде всего защитную функцию. Однако оказалось, что в исследуемой совокупности 47% заданий от общей выборки, или 152 задания, приходится на долю техники безопасности; дублирующими из них признаны 69%, или 106 заданий, т.е. далеко не все задания в этой сфере считаются дублирующими. Однако не все дублирующие касаются техники безопасности: всего их было 55% от общей выборки (171 задание), из них техника безопасности составляет 62% (те же 106 заданий). Эти данные опровергают предположение консультантов и мнение руководителя предприятия о своеобразной рутинности и ритуальности происхождения дублирующих заданий, что традиционно для поведения управления в сфере техники безопасности. Тем более что, исходя из полученных данных, только 14% дублирующих заданий по технике безопасности действительно не могли быть выполнены (нет дефицитных приборов и материалов). Остальные задания требовали механической очистки, ремонта доступными средствами и т. д. Следовательно, речь идет о неадекватности самого способа воздействия. Отмеченные выше явления можно объяснить как рассогласование между нормами административного Порядка и нормами социально-психологической и внеформальной организации коллектива, между представлениями руководителя о своей деятельности и ее фактической структурой, между целями и методами управления. Особенность такого стиля состоит в том, что руководитель именно потому и вынужден направлять столько управляющих воздействий на поддержание организационного Порядка, что в структуре этих воздействий он главное место отводит не укреплению Порядка, например через введение систематических санкций за отклонение от него, а его дублированию, т. е. постоянному повторению. Такой стиль расшатывает организационный Порядок, снижает авторитет руководителя, побуждает работников выполнять некоторые свои обязанности только под нажимом и т. д. 1 Типичный пример: приказ обязывает работника обеспечить бесперебойную работу вентиляционной установки в помещении, где находятся горючие материалы, хотя это входит в его прямые обязанности. Но и от самого руководителя такой стиль требует чрезмерного напряжения. Однако инерция сложившейся практики захватила и подчиненных, которые готовят «на подпись» новые и новые приказы того же рода. Подмена организационного Порядка управляющим воздействием, применение волевых усилий вместо правил характеризуют стиль управления данного руководителя как «волевой». Характеристика третья. Та же схема рассуждения, основанная на логической целесообразности, позволяла предполагать, что главный объем воздействий директора предприятия должен приходиться на 2-й организационный уровень, несколько меньший — на 3-й и в исключительных случаях, через «две головы», — на 4-й. Таблица 18.6 показывает действительное распределение усилий. Внеформальный вариант линейной структуры предприятия оказался «сплющенным»: воздействие высшего руководителя происходит преимущественно на участках, за которые формально отвечают руководители среднего и низового звеньев. Налицо предельная централизация управления, «стягивание» руководителем на себя даже дальних от него организационных связей. ЧлстьУ. НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ Г/ын, 1! Н. П'ЛНИЦЫ УМИЛИЛИ! МО(! И(ОПЫ! И1ММЧНИИ)
Если же посмотреть на сводную таблицу 18.7, то станет ясной связь этой стороны стиля управления с предыдущей его характеристикой: почти все решения «дублирующего» типа предназначены для 4-го (и даже 5-го) уровня. Здесь необходимо сделать две оговорки. С непосредственно подчиненными и близко стоящими к нему руководителями директор имеет много устных контактов и дает им задания лично, нередко в доверительной форме, т. е. далеко не вся управляющая деятельность документируется. Будем считать это первой поправкой к приведенным фактам. Большинство заданий «через голову» готовят сами руководители среднего и низового звеньев в виде приказов директора и по собственной инициативе. Однако если руководители, имеющие право издавать собственные распоряжения по соответствующим подразделениям, прибегают к авторитету высшего руководителя, то сверхцентрализация управления налицо. Избегая самостоятельных решений, уходя от ответственности, руководители служб и подразделений действуют в том же духе, что и директор, который делегированию власти предпочитает «тотальное» руководство. С этой стороны стиль управления можно обозначить как «всеохватывающий». В целом же из приведенных характеристик складывается «самоцентристский» стиль управления (назовем его так). По-видимому, для некоторых организаций он не является безуспешным, совершенно неэффективным. В нем отражается определенный тип управленческой культуры, которому свойственна абсолютизация фигуры «сильного» руководителя, известное самоотчуждение компетенции низовых и средних уровней организационной пирамиды в сторону ее «конуса». Перегрузка верхнего уровня, ослабление роли средних и низовых препятствуют развитию производства и внутрикол-лективных отношений. Этот стиль изживает себя по мере усложнения орга- низаций, повышения управленческой квалификации контингента руководителей. Для описываемого стиля характерны также эмпиризм, отсутствие саморефлексии, осмысления стихийной практики. Ознакомление руководителей предприятия с результатами диагностики показало, что полученная картина была неожиданной для большинства из них, и крайности этого стиля начали сглаживаться вследствие «спровоцированного» таким образом самонаблюдения.
|