Задание. 1. Подготовьте прогноз отчета о прибылях и убытках за первый год

1. Подготовьте прогноз отчета о прибылях и убытках за первый год. В отчете следует указать операционную и нераспределенную прибыль.

2. Рассчитайте амортизацию оборудования тремя способами, оформите сравнение результатов в таблицах и графиках. Какой способ амортизации Вы посоветовали бы принять Джону?

3. Составьте прогноз движения денежных средств на год.

4. Составьте прогноз баланса фирмы на конец года

Задание 3. ” Мистер Айс”

Компания ” Мистер Айс” занимается оптовыми поставками мороженного Nestle, приобретая стандартные партии стоимостью 800$ и продавая их по 1 000$.

Начав деятельность 01.01.2001г. с 8 000$ на счете в банке в виде уставного капитала, компания арендовала помещение и приобрела холодильник. Оплата за аренду помещения по условиям договора должна вноситься в начале текущего месяца. Была приобретена одна партия мороженого, а спустя неделю еще пять партий.

В конце месяца появился следующий итоговый документ:

Пробный баланс на 31.01.01

Выручка - 5000

Закупки 4800 -

Запасы на 01.01.01 - -

Аренда 100 -

Зарплата выплаченная 250 -

Холодильник 6000 -

Уставный капитал - 8000

Деньги в банке 250 -

ИТОГО: 13000 13000

Примечания:

- Стоимость запасов на 31.01.01 равна 2400 $;

- Амортизация холодильника начисляется линейным методом и составляет 50 $ в месяц

- Заработная плата выплачена путем перечисления на пластиковые карточки из банка. Осталась задолженность по зарплате, составляющая 250$.

- Все расчеты с клиентами и поставщиками производятся безналичным путем

Требуется:

1. Составить Отчет о прибылях и убытках

2. Составить Отчет о движении денежных средств

3. Составить баланс

Задание 4. Хоспис

Хоспис – это зарегистрированная благотворительная организация, которая управляется Попечительским Советом. Он представляет собой дом на 16 мест для больных со смертельным диагнозом из числа местного населения. Частично (360 тыс. руб. в год, перечисляется 1 февраля каждого года) хоспис финансируется из наследства покойной Марии Трофимовой, которая, кроме того, предоставила для хосписа здание балансовой стоимостью 1200 тыс. руб. Норма амортизации здания - 2, 4% в год.

Сведение баланса – это постоянная головная боль попечителей хосписа.

Содержание 1 больного (питание, предметы для ухода за больным и лекарства) обходится в 20 тыс. руб. в месяц. До 10% необходимого обычно удается получить бесплатно, в виде благотворительной помощи. По 50% поставок аптеки и магазины дают отсрочку платежа до 2 месяцев. Но 40% переменных затрат нужно оплачивать непосредственно в момент закупки.

Коммунальные платежи, выплачиваемые ежемесячно, составляют примерно 50 тыс. руб.

Среди персонала хосписа много добровольцев, работающих бесплатно (сиделки, уборщицы, работники пищеблока). Но есть и штатные сотрудники, особенно медперсонал, зарплата которых в сумме 75 тыс. руб. должна выплачивается в начале каждого следующего месяца.

В городе хоспис пользуется большим уважением, и большинство горожан знали кого-либо из его пациентов. В хоспис принимаются только местные жители, и все места всегда заняты. Пациенты ничего не платят, 1 раз в квартал хоспис получает на лечение своих пациентов определенные суммы от Фонда медицинского страхования (в среднем 7, 5 тыс. руб /мес), но оформление необходимых документов происходит так долго, что деньги поступают только в конце следующего квартала.

Чтобы привлечь средства, хоспис разработал программу, которая включает в себя ряд мероприятий, таких как сбор средств на улицах города, концерты, благотворительные аукционы. Но собирать средства для хосписа становится все труднее.

Определите, какую сумму предстоит собрать в 2007 году, если на начало года имелась двухмесячная задолженность по зарплате, трехмесячная - по коммунальным платежам, и остаток денежных средств в размере 140 тыс. руб.

Задание 5. Открытки для Хосписа

Хоспис – это зарегистрированная благотворительная организация, которая управляется Попечительским Советом. Он представляет собой дом на 16 мест для больных со смертельным диагнозом из числа местного населения. Частично (360 тыс. руб. в год, перечисляется 1 февраля каждого года) хоспис финансируется из наследства покойной Марии Трофимовой, которая, кроме того, предоставила для хосписа здание балансовой стоимостью 1200 тыс. руб. Норма амортизации здания - 2, 4% в год.

Сведение баланса – это постоянная головная боль попечителей хосписа.

Содержание 1 больного (питание, предметы для ухода за больным и лекарства) обходится в 20 тыс. руб. в месяц. До 10% необходимого обычно удается получить бесплатно, в виде благотворительной помощи. По 50% поставок аптеки и магазины дают отсрочку платежа до 2 месяцев. Но 40% переменных затрат нужно оплачивать непосредственно в момент закупки.

Коммунальные платежи, выплачиваемые ежемесячно, составляют примерно 50 тыс. руб.

Среди персонала хосписа много добровольцев, работающих бесплатно (сиделки, уборщицы, работники пищеблока). Но есть и штатные сотрудники, особенно медперсонал, зарплата которых в сумме 75 тыс. руб. должна выплачивается в начале каждого следующего месяца.

В городе хоспис пользуется большим уважением, и большинство горожан знали кого-либо из его пациентов. В хоспис принимаются только местные жители, и все места всегда заняты. Пациенты ничего не платят, 1 раз в квартал хоспис получает на лечение своих пациентов определенные суммы от Фонда медицинского страхования (в среднем 9, 5 тыс. руб /мес), но оформление необходимых документов происходит так долго, что деньги поступают только в конце следующего квартала.

Чтобы привлечь средства, хоспис разработал программу, которая включает в себя ряд мероприятий, таких как сбор средств на улицах города, концерты, благотворительные аукционы. Но собирать средства для хосписа становится все труднее.

Один из добровольных помощников предложил продавать специальные рождественские открытки. Конечно, это позволит получать доход только в декабре-январе, но это и есть самое напряженное время для хосписа. Конечно, нужно учесть, что ни один коммерческий магазин открыток не будет продавать наши открытки, не получая своего процента с продаж. Но многие местные жители тем или иным способом поддерживают хоспис, и открытки могут стать для них чем-то материальным. «В конце концов, мы всего лишь будем предлагать им потратить на хоспис деньги, которые они все равно потратили бы – большинство местных жителей покупают рождественские открытки. Учитывая этот контекст, маркетинг будет состоять в формировании взаимоотношений с клиентами. И у нас уже есть широкая сеть контактов, которую можно использовать для производства, продвижения и продажи открыток. Если мы все хорошо спланируем, проект может оказаться весьма доходным» - считает один из попечителей.

По поводу выпуска открыток удалось собрать следующую информацию:

Дизайн – будет подготовлен бесплатно через одного из добровольных помощников хосписа. Он готов разработать два варианта дизайна («дизайн А» и «дизайн Б»).

Печать – открытки дизайна А или дизайна Б (но не оба варианта одновременно) местный издатель готов напечатать вместе с конвертами, а при оплате этой работы он предоставит значительную скидку.

Торговые точки – ряд местных магазинов готов продавать у себя открытки, отказавшись от своих комиссионных.

Продвижение и продажи – привычная сеть помощников будет активно продвигать и продавать открытки; кроме того, несколько местных работодателей также выразили желание распространять открытки среди своих сотрудников.

Более подробная информация приведена в таблице:

Минимальный заказ 3000 открыток

Затраты на продвижение и распространение10 000 руб. независимо от дизайна

Один из этих проектов (А или Б) обязательно будет реализован, осталось только решить, какой?

Определите, какую сумму предстоит собрать в 2007 году, если на начало года имелась двухмесячная задолженность по зарплате, трехмесячная - по коммунальным платежам, и остаток денежных средств в размере 60 тыс. руб.

Задание 6. Хоспис - план работы для сборщиков средств

Хоспис – это зарегистрированная благотворительная организация, которая управляется Попечительским Советом. Он представляет собой дом на 16 мест для больных со смертельным диагнозом из числа местного населения. Частично (360 тыс. руб. в год, перечисляется 1 февраля каждого года) хоспис финансируется из наследства покойной Марии Трофимовой, которая, кроме того, предоставила для хосписа здание балансовой стоимостью 1200 тыс. руб. Норма амортизации здания - 2, 4% в год.

Сведение баланса – это постоянная головная боль попечителей хосписа.

Содержание 1 больного (питание, предметы для ухода за больным и лекарства) обходится в 20 тыс. руб. в месяц. До 10% необходимого обычно удается получить бесплатно, в виде благотворительной помощи. По 50% поставок аптеки и магазины дают отсрочку платежа до 2 месяцев. Но 40% переменных затрат нужно оплачивать непосредственно в момент закупки.

Коммунальные платежи, выплачиваемые ежемесячно, составляют примерно 50 тыс. руб.

Среди персонала хосписа много добровольцев, работающих бесплатно (сиделки, уборщицы, работники пищеблока). Но есть и штатные сотрудники, особенно медперсонал, зарплата которых в сумме 75 тыс. руб. должна выплачивается в начале каждого следующего месяца.

В городе хоспис пользуется большим уважением, и большинство горожан знали кого-либо из его пациентов. В хоспис принимаются только местные жители, и все места всегда заняты. Пациенты ничего не платят, 1 раз в квартал хоспис получает на лечение своих пациентов определенные суммы от Фонда медицинского страхования (в среднем 17, 5 тыс. руб /мес), но оформление необходимых документов происходит так долго, что деньги поступают только в конце следующего квартала.

Чтобы привлечь средства, хоспис разработал программу, которая включает в себя ряд мероприятий, таких как сбор средств на улицах города, концерты, благотворительные аукционы. Но собирать средства для хосписа становится все труднее.

Определите, какую сумму предстоит собрать в 2007 году, если на начало года имелась двухмесячная задолженность по зарплате, трехмесячная - по коммунальным платежам, и остаток денежных средств в размере 80 тыс. руб.

Составьте план, какую сумму нужно иметь на счете к началу каждого месяца для бесперебойного обеспечения нужд хосписа. Исходя из этого плана, разработайте поквартальное задание для сборщиков средств, учитывая, что хотя бы договоренность о намерении благотворителей предоставить ту или иную сумму желательно иметь к началу квартала.

Задание 7. Юридическая контора

Юридическая контора «Оуэн-Хьюз» в небольшом городке Кенфорд была открыта давно. Она предоставляет широкий выбор услуг, включая составление завещаний/дела о наследстве, налогообложение, судебные разбирательства и оформление документов на недвижимость (связанные с продажей и покупкой домов). Ее клиенты, преимущественно местные, пользуются ее услугами в течение многих лет, поэтому необходимости в проведении маркетинга не было. За последние десять лет город значительно вырос, и у конторы появились конкуренты в лице двух других юридических фирм.

В конторе работают два партнера – братья Марк и Ричард Оуэн-Хьюз и два других юриста. У каждого из четверых сотрудников свое направление деятельности: Марк Оуэн-Хьюз – завещания/дела о наследстве, Ричард Оуэн-Хьюз – налогообложение, Мэтью Морис – оформление документов на недвижимость, а у недавно пришедшей в контору Морин Бертон – судебные разбирательства/брачные дела. Старший юрист партнер Питер Джонс, который помимо юридических дел вел значительный объем работ, связанных с общим руководством юридической практикой, год назад ушел в конкурирующую фирму. В результате решать управленческие вопросы стало некому, а Ричард и Марк оказались перегружены работой. Они считают, что в настоящее время доход приносит только их часть работы, и убеждены, что оформление документов на недвижимость, а также судебные разбирательства и брачные дела приносят убытки.

Четырем юристам помогают сотрудники, не имеющие юридического образования: трое работают на оформление документов на недвижимость, двое – секретарями, один ведет бухгалтерию и еще один работает в приемной.

Чистая прибыль компании за недавно закончившийся финансовый год составила 65 449 ф.ст. – самый низкий показатель за все время ее существования. Она была поделена поровну между Марком и Ричардом, не получающими зарплату. Марка и Ричарда беспокоит рентабельность бизнеса и интересуют следующие вопросы:

Они считают, что заработная плата не отражает реальной стоимости выполнения работ.

Компания недостаточно быстро рассылает счета.

Недостаточно эффективна работа по судебным разбирательствам и брачным делам.

Они считают, что имеющийся объем работ недостаточен для семи сотрудников вспомогательного персонала.

Никто не отвечает за возврат задолженностей, хотя список должников предоставляется четырем юристам. Средний срок оплаты счетов - 60 дней.

Бизнес по оформлению документов на недвижимость страдает в результате снижения активности на рынке недвижимости и использования фиксированного тарифа конкурирующей фирмой в городе. «Оуэн-Хьюз», напротив, работает на основе процента от суммы сделки.

У конторы есть несколько постоянных клиентов, которые ведут с ней дела на протяжении многих лет. Но у нее не очень привлекательная репутация в городе, поскольку ее считают старомодной. Местоположение офиса не способствует частым визитам клиентов.

Мэтью считает, что будет нелегко значительно повысить доход от оформления документов на недвижимость, используя фиксированный тариф. Марк полагает, что в сфере Морин – судебные разбирательства и брачные дела – уже есть избыточные мощности, и они только увеличатся, когда она наберется опыта и станет работать быстрее. Кроме этого, объем «юридической помощи», которую она оказывает, скорее всего, уменьшится благодаря изменениям в системе, ограничивающим число людей, имеющих право на этот финансируемый государством бесплатный вид юридической консультации.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ФИНАНСОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Данные управленческого учета за год показали, что при 1300 часах рабочего времени каждого юриста почасовые ставки и доход были следующими:

Мэтью получает зарплату 35 000 ф. ст. в год, а Морин – 25 000 ф. ст. Общие затраты (бизнеса) в прошлом году составили 116 000 ф. ст., из них 60 000 ф. ст. – расходы на зарплату вспомогательного персонала. Работа троих сотрудников, занятых оформлением сделок с недвижимостью, обошлась фирме в 24 000 ф. ст.

Общие затраты, за исключением расходов на заработную плату вспомогательного персонала, разделены поровну между четырьмя направлениями деятельности. Заработная плата вспомогательного персонала, не занятого оформлением сделок с недвижимостью, разделена поровну между Марком, Ричардом и Морин.

Задание 8. Юридическая контора - новые горизонты

Юридическая контора «Оуэн-Хьюз» в небольшом городке Кенфорд была открыта давно. Она предоставляет широкий выбор услуг, включая составление завещаний/дела о наследстве, налогообложение, судебные разбирательства и оформление документов на недвижимость (связанные с продажей и покупкой домов). Ее клиенты, преимущественно местные, пользуются ее услугами в течение многих лет, поэтому необходимости в проведении маркетинга не было. За последние десять лет город значительно вырос, и у конторы появились конкуренты в лице двух других юридических фирм.

В конторе работают два партнера – братья Марк и Ричард Оуэн-Хьюз и два других юриста. У каждого из четверых сотрудников свое направление деятельности: Марк Оуэн-Хьюз – завещания/дела о наследстве, Ричард Оуэн-Хьюз – налогообложение, Мэтью Морис – оформление документов на недвижимость, а у недавно пришедшей в контору Морин Бертон – судебные разбирательства/брачные дела. Старший юрист партнер Питер Джонс, который помимо юридических дел вел значительный объем работ, связанных с общим руководством юридической практикой, год назад ушел в конкурирующую фирму. В результате решать управленческие вопросы стало некому, а Ричард и Марк оказались перегружены работой. Они считают, что в настоящее время доход приносит только их часть работы, и убеждены, что оформление документов на недвижимость, а также судебные разбирательства и брачные дела приносят убытки.

Четырем юристам помогают сотрудники, не имеющие юридического образования: трое работают на оформление документов на недвижимость, двое – секретарями, один ведет бухгалтерию и еще один работает в приемной.

Чистая прибыль компании за недавно закончившийся финансовый год составила 65 449 ф.ст. – самый низкий показатель за все время ее существования. Она была поделена поровну между Марком и Ричардом, не получающими зарплату. Марка и Ричарда беспокоит рентабельность бизнеса и интересуют следующие вопросы:

Они считают, что заработная плата не отражает реальной стоимости выполнения работ.

Компания недостаточно быстро рассылает счета.

Недостаточно эффективна работа по судебным разбирательствам и брачным делам.

Они считают, что имеющийся объем работ недостаточен для семи сотрудников вспомогательного персонала.

Никто не отвечает за возврат задолженностей, хотя список должников предоставляется четырем юристам. Средний срок оплаты счетов - 60 дней.

Бизнес по оформлению документов на недвижимость страдает в результате снижения активности на рынке недвижимости и использования фиксированного тарифа конкурирующей фирмой в городе. «Оуэн-Хьюз», напротив, работает на основе процента от суммы сделки.

У конторы есть несколько постоянных клиентов, которые ведут с ней дела на протяжении многих лет. Но у нее не очень привлекательная репутация в городе, поскольку ее считают старомодной. Местоположение офиса не способствует частым визитам клиентов.

Мэтью считает, что будет нелегко значительно повысить доход от оформления документов на недвижимость, используя фиксированный тариф. Марк полагает, что в сфере Морин – судебные разбирательства и брачные дела – уже есть избыточные мощности, и они только увеличатся, когда она наберется опыта и станет работать быстрее. Кроме этого, объем «юридической помощи», которую она оказывает, скорее всего, уменьшится благодаря изменениям в системе, ограничивающим число людей, имеющих право на этот финансируемый государством бесплатный вид юридической консультации.

Тем не менее у компании есть хорошие возможности для коммерческой деятельности, которая не столь чувствительна к цене, как работа с частными клиентами, но это будет совершенно новая сфера юридической практики. Марк хочет привлечь в качестве клиентов больше коммерческих компаний, но считает, что для этого ему придется пересмотреть перечень всех услуг, которые они оказывают сейчас.

Местная торгово-промышленная зона привлекла ряд малых и средних предприятий. В их числе мелкие розничные магазины и пункты обслуживания, средние предприниматели. Некоторые существуют уже не первый год, но много мелких совсем новых фирм и ежегодно появляются новые.

Некоторые владельцы фирм знакомы Марку и Ричарду как члены местного гольф-клуба. В результате общения с предпринимателями они пришли к выводу, что ни одна из фирм не может позволить себе содержать собственный юридический отдел, но они регулярно нуждаются в юридических услугах, связанных с заключением трудовых договоров и торговых контрактов. Другие редко прибегают к помощи юристов. Владельцы небольших компаний признаются, что крупные юридические фирмы безразлично и неохотно работают с делами, приносящими небольшой доход. В результате у Ричарда и Марка сложилось впечатление, что многие начинающие собственный бизнес компании испытывают трудности с юридической стороной ведения дел и у них возникают проблемы.

Предварительно Марк выяснил, что число фирм-клиентов такого типа составит от 10 до 50 с объемом потребления услуг в среднем от 10 до 200 часов в год. Почасовая ставка оплаты таких консультаций может быть от 100 до 200 ф.ст. Неясно, нужно ли привлекать дополнительный персонал? Можно (за 4000 ф.ст. единовременно) направить на переобучение одного из сотрудников (на 2 месяца, в течение которых он не будет выполнять свои обязанности в конторе), но кого именно?

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ФИНАНСОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Данные управленческого учета за год показали, что при 1300 часах рабочего времени каждого юриста почасовые ставки и доход были следующими:

Мэтью получает зарплату 35 000 ф. ст. в год, а Морин – 25 000 ф. ст. Общие затраты (бизнеса) в прошлом году составили 116 000 ф. ст., из них 60 000 ф. ст. – расходы на зарплату вспомогательного персонала. Работа троих сотрудников, занятых оформлением сделок с недвижимостью, обошлась фирме в 24 000 ф. ст.

Общие затраты, за исключением расходов на заработную плату вспомогательного персонала, разделены поровну между четырьмя направлениями деятельности. Заработная плата вспомогательного персонала, не занятого оформлением сделок с недвижимостью, разделена поровну между Марком, Ричардом и Морин.

Задание 9. Компания «HK Controls»

Баз Хаким и Джамиль Хан дружили с тех пор, как впервые встретились в школе. Оба они получили квалификацию инженеров-электронщиков и, в конце концов, создали компанию под названием “HK Controls”. Эта компания разрабатывает и продает электронные системы управления, а также связанное с этим программное обеспечение. Компания работает в рыночной нише, где предлагает специфическое устройство, HK Camera Control (НКСС). НКСС предотвращает сотрясения и искажения при съемке цифровыми камерами, позволяя любителям достичь профессионального качества снимков. Многие специализированные фотомагазины, быстро оценив потенциал устройства, закупили этот продукт.

Бизнес развивался устойчиво, и сейчас в компании на условиях полной занятости работает 30 человек со средней зарплатой 400 ф.с. в неделю. Оборудование и помещение завода, стоимостью 6 млн. фунтов, является собственностью База и Джамиля, но еще не выплачен кредит 4 млн. фунтов под 12% годовых, предоставленный банком на 5 лет.

HK Controls производит от 120 до 150 камер в неделю, их цена - 400 ф.ст., затраты на материалы - 150 ф.ст. Они полностью обеспечены заказами и материалами на ближайшие 8 недель, и есть еще несколько заказов сверх того.

Год назад Баз, Джамиль и команда разработчиков создали устройство НС Stillshot, более компактное, легкое в использовании и более дешевое в изготовлении, чем НКСС. При той же цене затраты на материалы уменьшатся на 10%, а производительность труда возрастет на 20%. Особый энтузиазм по поводу этого устройства испытывает Баз, он считает, что потенциально продажи НС Stillshot превзойдут таковые НКСС.

Чтобы создать производственные мощности для производства НС Stillshot, компания в начале текущего финансового года осуществила капитальные инвестиции в оборудование в размере 2 млн. фунтов. Ожидается, что новое оборудование будет использоваться 5 лет без каких-либо переходящих остатков.

HK Controls приняла решение об амортизации нового оборудования линейным способом.

Баз и Джамиль только что продемонстрировали образцы НС Stillshot на торговой ярмарке, где они получили многочисленные запросы и несколько заказов на него. В отличие от НКСС, заказы на которое приходили в основном от специализированных магазинов, НС Stillshot заказывают крупные розничные торговцы – другой сегмент рынка, отличный от того, на котором обычно работала HK Controls.

На База и Джамиля вышла еще одна компания, Nonac, сделавшая HK Controls заманчивое предложение. Управляющий директор Nonac, Джим Хоуэл, убежден, что НС Stillshot –отличный продукт, идеально заполняющий разрыв в ассортиментном ряду Nonac. Если, как предполагается, предложение Nonac будет принято и обе компании объединятся, у него уже есть план, как сделать производство и продвижение НС Stillshot более эффективными. Объем продаж НС Stillshot может возрасти вдвое по сравнению с тем количеством, которое планируют продавать Баз и Джамиль, но сами они по условиям объединения будут получать только 30% прибыли.

После продуктивной встречи с Базом и Джамилем Джим Хоуэл рассмотрел финансовое положение HK Controls и поднял единственный вопрос: насколько реально, согласно «правдивому и справедливому» подходу, принятый линейный метод амортизации отражает стоимость компании? Его особенно волнует то, как это влияет на отчет о прибылях и убытках, а также на чистую бухгалтерскую стоимость, указанную в балансе.

Баз и Джамиль должны решить, следует ли им продолжать производство и продажу обоих видов камер одновременно, или пойти на объединение и Хоуэлом, с перспективой того, что для производства дополнительного количества новых камер производство старых в течение полугода будет постепенно прекращено.

Задание 10. Парковка в центре города

На экстренном совещании на прошлой неделе финансовый директор городского Совета дал ясно понять, что Совет должен получать дополнительно 500 тыс. фунтов дохода в год за автомобильные стоянки. Том, менеджер городского центра, понимает, что это означает либо двойное повышение платы в многоэтажном паркинге (что он считает неприемлемым), либо первое в истории города введение платы за стоянку машин на городских улицах.

Том подготовил несколько вариантов предложений для своего начальника, и они согласились, что необходимо рекомендовать ввести плату за парковку на городских улицах, хотя понимают, что это будет очень непопулярной среди покупателей и розничных продавцов мерой. Том хочет установить низкую плату, которая будет действовать 250 дней в году в период с 9 до 17 часов. Он планирует тариф 20 центов и хочет ограничить его действие пределами городского центра. Для этого потребуется 1000 парковочных мест. На каждой улице будут располагаться автоматы, выдающие талоны с отметкой времени, после того как автомобилисты оплатят время, на которое они хотят оставить машину. Если машина проведет на стоянке больше времени или стоянка не будет оплачена, их ждет штраф.

Помимо отсутствия уверенности в финансовой стороне вопроса основная проблема Тома в том, что у него нет четкого представления о доходе, который будет получен, или затратах. Он понимает, что за счет платы за стоянку и штрафов будут поступать деньги. Он обратился в другие советы, которые уже ввели аналогичную схему, и считает обоснованными следующие предположения о затратах:

Переменные затраты по сбору платы составят 50% от всей собранной суммы (платы)

Переменные затраты за взимание штрафов составят 50% от суммы всех причитающихся к уплате штрафов

Постоянные затраты составят 200 фунтов стерлингов ежегодно за каждое парковочное место.

По самой оптимальной оценке Тома, места для стоянки будут заняты 60-80% времени. Доход от штрафов в других советах примерно в пять раз превышает доход от полученной платы за стоянку. Удастся ли по схеме, предлагаемой Томом, собрать требуемые 500 тыс. фунтов?

Необходимо также предотвратить незаконную парковку в других местах, следить за теми, кто использует стоянку дольше оплаченного времени, собирать штрафы, обеспечивать работу автоматов и гарантировать выполнение плана по сбору 500 тыс. фунтов стерлингов.

Начальник требует, чтобы Том подготовил план реализации сбора дохода. Том принимается за работу, но звонит телефон: у него дома неприятности. Том передает задание Вам, своему заместителю, и, схватив пальто, убегает.

Задание 11. Компания по продаже и обслуживанию автомобилей ПД Шарп

ПД Шарп, компания по продаже и обслуживанию автомобилей, имеет прочное положение. Она начинала свою деятельность как семейная фирма, работавшая на одной площадке в восточной части Лондона, а теперь имеет четыре филиала в разных районах города. Каждый из филиалов продает одну модель автомобиля по франчайзинговому соглашению с производителями. Площадка в Восточном Лондоне является административным штабом компании, она торгует автомобилями марки «Спенсер», спрос на эту модель продолжает падать.

Только что объявлены итоги года по продажам, и председателю Питеру Шарпу предстоит поднять некоторые важные вопросы на собрании Совета директоров на следующей неделе. Впервые за историю существования компании объем продаж снизился, особенно в восточном Лондоне. Валовая прибыль также упала до уровня, достигнутого три года назад, как видно из цифр, представленных ниже.

Компания всегда использовала в работе одни и те же методы, но Питер считает, что теперь для выживания и процветания необходимо стать значительно более «жесткой» и конкурентоспособной организацией.

Однако перспективы вовсе не выглядят мрачными. Производитель машин, которым Питер восхищается, предложил их компании продавать свою линейку автомобилей. Эту марку можно будет продавать в Восточном Лондоне вместо а/м марки «Спенсер». Автомобилестроитель представил Питеру прогноз продаж и прибыли для нового предприятия. Перед собранием Совета директоров Питер должен проанализировать полученный прогноз в комплексе со всей финансовой информацией, которую он собрал. Питер понимает, что финансовая сторона – не единственный вопрос, который надо будет рассмотреть на Совете. Если компания станет продавать новую марку автомобиля вместо «Спенсера», можно будет сохранить всех продавцов, но, вероятно, придется полностью или частично заменить инженерный персонал. Как это повлияет на мотивацию? Сможет ли компания использовать возможность сделать филиал более эффективным? Какое влияние окажет прекращение продаж марки «Спенсер» по (льготному) договору франчайзинга?

Директора – это сплоченная команда, которая потребует четко обосновать затраты/ выгоды. Питеру нужно не только представить финансовое обоснование, но и привести убедительные аргументы в пользу изменения, когда он будет давать рекомендации на собрании.

Питер позвонил Вам, как своему старому другу. Во время ланча он показал вам цифры валовой прибыли за 2003 и 2004 годы для каждого филиала (см ниже). Он спрашивает, действительно вы считаете, что главной причиной проблем фирмы является филиал в Восточном Лондоне? Или другие факторы также влияют на неутешительные результаты?

На следующей неделе Питер позвонит Вам еще раз. Становится ясно, что ПД Шарп необходимо становиться более сильной и конкурентоспособной, и Питеру надо твердой рукой проводить в компании необходимые усовершенствования. Он хотел бы знать, на каких направлениях и людях надо сконцентрировать усилия и как осуществлять руководство.

Задание 12. Стоянка автофургонов «Симия»

Супруги Френч являются собственниками стоянки автофургонов «Симия». Супруги, большие энтузиасты домов на колесах, не были удовлетворены качеством обслуживания на стоянках автофургонов и три года назад открыли собственное дело.

Основная деятельность компании – обеспечивать владельцам автофургонов безопасную стоянку, а в качестве дополнения предлагается обслуживание, ремонт и продажа автофургонов и запчастей к ним.

Компания работает на базе арендованного производственного помещения, мастерской и прилегающей территории. Плата за стоянку составляет 5 ф.ст. в неделю. Основными конкурентами являются местные фермеры и жители, предлагающие дешевую, но небезопасную стоянку. На стоянке имеется место для 230 автофургонов. В бизнесе заняты супруги Френч, наемный сотрудник службы охраны и несколько привлекаемых время от времени рабочих, занятых неполный день.

Раньше г-н Френч размещал рекламные объявления в специальных изданиях, например в таких, как «Дом на колесах» и «Практические советы для владельцев автофургонов». Но с возникновением финансовых проблем от размещения рекламы пришлось отказаться. Несмотря на это, 98% мест на стоянке занято, а потребители ценят наличие значительного ассортимента дополнительных услуг. В их числе:

Круглосуточная охрана.

Включение страховки в плату за стоянку.

Специальная площадка для каждого автофургона.

Неограниченный доступ для владельцев автофургонов.

Ремонтные мастерские.

Оборудование и средства для мытья и уборки автофургонов.

Магазин запчастей и аксессуаров.

Туалет.

Материал о стоянке был опубликован в специализированном журнале об автофургонах, и она получила звание «Лучшая охраняемая стоянка». Однако компания так и не сумела прочно встать на ноги за время своей деятельности. Супруги Френч не могут заработать себе на жизнь, и им предстоит расплачиваться по кредитам.

У компании овердрафт 5 000 ф.ст. в местном банке, который с пониманием относится к ее проблемам. Тем не менее, г-н Френч приблизился к лимиту овердрафта, недавно ему даже пришлось продать семейный автомобиль для решения проблем, связанных с наличными денежными средствами. Банк предложил Френчу встретиться с консультантом по малому бизнесу и обсудить планы на следующий год.

В их местности действует местный налог на помещения компании. Недавно супруги Френч получили требование об уплате 3 000 ф.ст. в виде налога на помещения за следующий год, а также 6 000 ф.ст. задолженности за первые три года. В соответствии с местной схемой поддержки бизнеса в течение первых трех лет работы компания освобождается от немедленной уплаты налога на помещения. Теперь период «наибольшего благоприятствования» закончился, и оплату необходимо вносить в полном объеме.

Результаты деятельности компании за три года представлены ниже, за первый и второй год они фактические. Результаты за третий год представляют собой прогноз на финансовый год, который заканчивается через два месяца.

Год заканчивается 31 марта

Г-н Френч предпринял разумные меры для сокращения затрат и с 1 октября первого года повысил еженедельную плату за стоянку с 4 до 5 ф.ст. По результатам второго года во второй половине сумма выручки увеличилась. Оплата производится за полгода вперед. Повышение платы до 5 ф.ст. не повлияло на число пользователей стоянки, что предполагает неэластичность спроса.

Составляя план на следующий финансовый год (четвертый), г-н Френч считает, что ему не остается ничего другого, как в начале года повысить цену еще раз, хотя он опасается, что дальнейшее повышение может вызвать неудовлетворенность имеющихся потребителей и отпугнуть новых. За неделю до встречи с представителями банка г-н Френч размышляет о том, как ему сообщить о предполагаемом повышении цен существующим и потенциальным потребителям. Он обдумывает также и цену.

Г-н Френч подготовил отчет о прибылях и убытках на 4 год. Бюджет предусматривает сохранение в течение года еженедельной платы за стоянку 5 ф.ст., заполненность стоянки по-прежнему составит 98%. Цифры включают в себя 3 000 ф.ст. налогов, которые ему придется платить в следующем году (но не 6000 ф. ст., которые он должен за предыдущие годы). Составленный бюджет:

Г-н Френч подсчитал, что при повышении еженедельной платы за стоянку до 6 ф.ст. с начала года заполненность стоянки в течение года снизится до 90%. Если плата увеличится до 7 ф.ст., заполненность стоянки уменьшится до 80%. Он полагает, что другие цифры, помимо дохода от стоянки автофургонов, останутся неизменными.

Задание 13. Ник Портер

Ник Портер работал инженером по компьютерному оборудованию и программному обеспечению в крупной компании «IT Solutions» и приобрел опыт работы с различными компьютерными системами, ПО и ИТ в области бизнеса. Когда 4 года назад его уволили, он решил основать свой собственный консалтинговый бизнес.

Он работает в пределах своего района. Его клиенты – небольшие фирмы, которым требуются консультации по аппаратуре и ПО, помощь в организации собственной ИТ-инфраструктуры и текущее обслуживание. Сначала заключаются контракты на годовое обслуживание, затем их продлевают. За 4 года работы все его клиенты ежегодно возобновляли контракты на обслуживание. Многие из них хотят получить помощь в области закупок для своего бизнеса, особенно сетевых систем для работы с потребителем. Эта работа связана с подгонкой (переделкой) готовых пакетов программ для нужд их собственного бизнеса. Особый интерес для Ника представляет именно это, но его основной работой, приносящей постоянный и предсказуемый доход, является техническое обслуживание.

Тем не менее, объем его работы по подгонке программ значительно вырос и способствовал росту оборота с 48 000 ф. ст. в прошлом году до 70 000 ф. ст. в текущем году. В настоящее время у Ника работает Энн, которая приводит коммерческие программы в соответствие с требованиями клиентов Ника. Она занята всего три дня в неделю в офисе компании в местном предпринимательском центре. Ник дает консультации и обслуживает компьютеры, а когда у него есть время, помогает Энн.

Ник никогда не ломал голову над вопросами продаж и рекламы – устные рекомендации через сеть контактов уже обеспечивают ему более чем достаточное количество работы. Один из клиентов Ника, компания-изготовитель игрушек ручной работы, недавно завоевала награду за успехи в развитии регионального бизнеса. Компания приписала этот успех ИТ-системам и удостоилась публикации в прессе. Компания Ника упоминалась в ярких выражениях, и в течение двух недель после этого Ник получил запросы от 40 компаний, которым он еще не успел дать ответ. Почти все они хотели, чтобы Ник работал с отделами закупок, давал рекомендации по ПО и подгонял его. Какая-то работа из предполагаемой выглядит очень впечатляющей и многообещающей. Однако Ник хочет гарантированно сохранить основной бизнес, так как именно он приносит ему повторные заказы. Он не вполне уверен, стоит ли ему брать все более сложные задания, даже если они могут потенциально расширить бизнес. Он также сомневается в ценообразовании – следует ему использовать часовые расценки или назначать цену на подгонку по видам деятельности, что увеличит прибыль, но при этом несет определенный риск.

Ник думает, что ему делать: изменить стратегию ценообразования; нанять дополнительный персонал, чтобы сохранить нынешний объем бизнеса и расшириться? Ник разработал три сценария, которые намерен проанализировать:

А) использовать работающего сотрудника и платить каждую неделю, а не раз в три недели. Он считает, это повысит продажи услуг по подгонке ПО примерно на 15000 ф. ст. и затраты на расходные материалы – на 480 ф.ст. в год.

Б) нанять помощника- администратора для работы три дня в неделю, затраты составят 8000 ф.ст. в год. Ник полагает, что позволит ему развивать бизнес в целом. По расчетам, подгонка ПО будет приносить на 4500 ф.ст. больше, обслуживание – на 2100 ф.ст. и консультации – 1200 ф.ст. При таком сценарии затраты на расходные материалы вырастут на 330 ф.ст.

С) объединить оба сценария.

Зарплата предназначена для Энн, работающей неполный день.

Ник считает, что другие затраты не возрастут ни в одном из сценариев.

Задание 14. “Всегда с Вами” и “Готовы помочь”

Господин Ивлев является владельцем компании по ремонту специализированного электроинструмента для строительных предприятий. Компания имеет два сервисных центра “Всегда с Вами” и “Готовы помочь”, которые находятся на отдельном учете и расположены в разных районах областного центра.

Изучая результаты деятельности сервисных центров за текущий год, г-н Ивлеев заметил один и тот же уровень деятельности. Этот факт поразил его, так как всегда было ощущение, что масштабы деятельности у “Всегда с Вами” должны быть больше, так как они потребляют больше ресурсов.

Господин Ивлев, зная ваши знания в области финансового менеджмента, попросил проанализировать деятельность сервисных центров, используя приведенные ниже данные, проведя финансовый анализ деятельности, и выработать предложения по повышению эффективности деятельности.