Моделі оцінки кваліфікації персоналу.

На рис. 2.2 наведено модель управління персоналом, яка реалізує цілеспрямований інформаційний вплив однієї системи на іншу з метою зміни її поведінки у певному напрямку [5].
Ця модель – це комплекс елементів, призначений для розв’язання складного організаційного, економічного, соціального і технічного завдання управління кадрами (при цьому система та її окремі частини не тільки виділяються із середовища, але й створюються; система є реальним об’єктом і одночасно абстрактним відображенням зв’язків діяльності).
У процесі управління персоналом за допомогою різних методів «переробляються» вхідні ресурси (головний з яких – інформація про людей) у проміжний результат – поведінку персоналу, а потім у конкретний результат – ціль усієї діяльності в галузі управління персоналом, що підпорядкована загальній меті організації.
Процес управління персоналом має циклічний характер: виконання мети постійно оцінюється і коригується як керівниками, так і підлеглими; зворотний зв'язок замикає цикл, повертаючи процес до його початку – етапу надходження ресурсів у систему.
Зовнішнє середовище, представлене елементами інших систем управління персоналом (наприклад, зміна кадрової політики конкуруючих організацій або підвищення активності в діях профспілок), впливає на всі елементи системи (що найбільше відчувається на її входах), які, власне кажучи, надходять ззовні (при цьому вони можуть бути елементами відразу декількох систем. Наприклад, людина, що працює в даній організації, насамперед, є членом суспільства, далі – вона може бути членом профспілки, працювати в іншій прибутковій організації, а також належати до суспільних і політичних організацій, що певною мірою впливають на організацію, у якій знаходиться основне місце роботи цієї людини).

Проблема оцінювання працівників надзвичайно актуальна, адже кадри, як відомо, вирішують усе. Непідготовлений працівник завдає економічних збитків низькою трудовіддачею, незаслуженою зарплатою, негативним впливом на трудовий колектив. Водночас людина, можливості якої цілком не використовуються, починає зневажати свою роботу й виконує її гірше за менш підготовленого працівника.

Установлено, що не рівень посад і зарплати детермінує активність людей і задоволеність винагородою, а точність їхнього ранжування за внеском у загальні результати. Головне завдання оцінювання працівників полягає в тому, щоб кожний з них посів своє місце в структурі діяльності суспільства й одержував гідну зарплату.

Попри важливість і складність проблеми її розв’язання має бути просте, зрозуміле всім і доступне для широкого застосування, бо складні, трудомісткі та дорогі способи оцінювання перетворюються на самоціль, їх ігнорує сфера практичного управління.

Зі значної кількості теоретичних розробок і практичних методик можна виокремити типові складові елементи, сукупність і модифікація яких детермінує всю різноманітність систем оцінювання працівників.

Найвідоміші з них — шість способів оцінювання, а саме:

— за анкетами й характеристиками;

— за досягнутими результатами праці;

— за відпрацьованим часом;

— за відповідністю особистих якостей формальному посадовому «портретові» вимог (психологічне оцінювання);

— комплексне оцінювання;

— пряме експертне оцінювання.

Недоліки найпоширенішого оцінювання за анкетами й характеристиками полягають у поверхневості, вузькості, формалізмі, суб’єктивності, підміні критеріїв і самого її предмета. Так, професійна підготовка підміняється дипломом про освіту, трудовим стажем, хоча працівники з однаковою освітою й стажем можуть мати геть різний трудовий потенціал. Відома також тенденційність, однобокість позитивної або негативної характеристики, коли інформація про людину є результатом викривлення дійсності через особисті настанови, емоції й мету того, хто її пише.

Очевидно, що анкети і характеристики не повинні справляти вирішального впливу на добір кадрів, їхню атестацію, а можуть лише слугувати додатковим джерелом інформації про людину «із сторони». Бажано спиратися на характеристики одного й того самого працівника людьми різних щодо нього поглядів, цілей та емоцій, котрі до того ж знають усі умови та обставини його праці.

Великі недоліки має також оцінювання працівників за результатами їхньої праці, котра ґрунтується на аксіомі, що вони залежать лише від самого працівника та їх можна встановити й виміряти з допомогою узаконеного нормативу. Це слушно значною мірою у сфері простої фізичної праці. Справді, вантажник, який переніс 20 тонн вантажу за зміну, кращий за того, котрий перемістив удвічі менше. Проте й тут важливу роль відіграють умови та обставини праці, її мотивація, вид вантажу, його упаковка, становище тощо. Відомо, що вигідні нормативи й умови фізичної праці можуть вивести конкретного робітника в передовики, а невигідні — відкинути у відстаючі.

У сфері розумової праці проблем ще більше, бо вона — явище складне, багатогранне й аж ніяк не однозначне. Тут немає лінійної залежності між талантом, досвідом, зусиллями й коефіцієнтом корисної дії. Неможливо оцінити розумову працю за її результатами без урахування рівня готовності для розв’язання проблеми інфраструктури світових, суспільних, колективних і особистих знань, умов і обставин роботи, впливу керівництва та колективу тощо. Навіть великий Ньютон визнавав, що бачив далеко тому, що стояв на плечах гігантів.

Деякі методики використовують для нормативного оцінювання розумової праці кількість підготовлених працівником листів, креслень, інших «паперів» з урахуванням їхньої складності. Однак головним продуктом розумової праці є рішення, найважливіша характеристика яких полягає в рівні їхньої ефективності. Що простіше рішення, яке дає змогу досягти поставленої мети, то воно ефективніше. Отже, оцінювання за кількістю і складністю підготовлених паперів віддаляє працівників та їхніх «оцінщиків» від мети й допустима лише для технічних виконавців.

Інші методики оцінювання ґрунтуються на фіксації недоліків та упущень і спрямовують працівників на безпомилковість у роботі. Але ж помилки закономірні в діяльності будь-якої людини! Установлено, що будь-хто з нас кожні чотири години припускається помилки середнього рівня, а дріб’язкових — ще частіше. Фіксація уваги на помилках в умовах неможливості їх уникнути змушує не працювати, а «рятуватися». Працівник погоджує найменший свій крок, обирає перевірені, формальні, стереотипні шляхи, котрі, зазвичай не приводять до ефективних і, тим паче, революційних рішень. Від дріб’язкового контролю задихається все живе і свіже у сфері розумової праці, особливо на ниві держслужби й партійної роботи, де найменше демократії та лібералізму в оцінюванні.

17. Групи персоналу за освітою.

Важливим елементом продуктивних сил є

люди з їхнім рівнем освіти, досвіду й майстерності. В

теорії менеджменту використовується значна кількість

термінів відносно людей, зайнятих у виробництві:

трудові ресурси, людський фактор, кадри, персонал.

Найдоцільнішим на рівні організації є персонал –

постійний штатний склад кваліфікованих працівників,

який формується і змінюється під впливом як внут-

рішніх, так і зовнішніх факторів.

Персонал випробувальних лабораторій є одним з

основних ресурсів забезпечення якості робіт. Тому

вважаємо, що здійснення процедури сертифікації

персоналу істотно підвищить точність вимірювань і

сприятиме збільшенню довіри до одержаних ре-

зультатів. Врешті, це забезпечить захист споживачів

послуг лабораторії від некомпетентних та недобро-

совісних «спеціалістів» і сприятиме підвищенню

якості та конкурентоспроможності вітчизняної продук-

ції і послуг.

Метою сертифікації персоналу є підтвердження

відповідності особистої кваліфікації фахівця, необ-

хідної для виконання вимірювань фізичних величин

для конкретних об’єктів вимірювань відповідно до

вимог чинних нормативних документів. Процедура

сертифікації персоналу є добровільною, тому рішення

про необхідність сертифікації персоналу лабораторії

приймає її керівник або сам фахівець.

Система сертифікації персоналу (ССП) інтегрована

на засадах вимог ISO/IEC 17024: 2003 [1] та ДСТУ ISO

9001-2001 [2]. Отже, ССП можна розглядати як інстру-

мент, що забезпечує об’єктивну оцінку компетент-

ності.

Оцінку компетентності персоналу використовують

як елемент управління і як систему атестації кадрів, що

застосовується в організації в тій чи іншій модифікації.

Водночас це необхідний засіб вивчення якісного

складу кадрового потенціалу організації, його сильних

і слабких сторін, а також основа для удосконалення

індивідуальних трудових здібностей працівника і

підвищення його кваліфікації. Оскільки результати

оцінки визначають становище працівника на вироб-

ництві і перспективу його переміщення, то вони є

важливим мотиваційним фактором покращання

трудової діяльності і ставлення до праці.

Основними цілями оцінки персоналу є:

– адміністративна, яка полягає в прийнятті

кадрових рішень на об’єктивній і регулярній основі

(розміщення кадрів, їх переміщення та оплата праці);

– інформативна – забезпечення керівників необхід-

ними даними про кількісний та якісний склад персоналу;

– мотиваційна – орієнтація працівників на покра-

щання трудової діяльності у потрібному для органі-

зації напрямку.

Оцінка персоналу передбачає порівняння певних

характеристик людини: професійно-кваліфікаційного

рівня, ділових якостей, результатів праці з відповід-

ними параметрами, вимогами, еталонами. Навіть такі

загальні риси людини, як розум, краса, сила,

ретельність визначаються порівняно з чимось, а тому

потребують оцінки. Отже, правомірним є твердження,

що оцінювати персонал – це значить робити висновок

на основі порівняння «ідеального» працівника з тією

реальною людиною, що працює в конкретній

організації, на конкретній посаді.

11. Відділ кадрів і його роль у менеджменту персоналу

Як свідчить вітчизняний досвід найчастіше для управління персоналом в організації, (підприємстві установі) створюється відділ кадрів. Відділ кадрів – це структурний підрозділ загальної системи управління, на який покладаються обов’язки реалізації кадрової політики підприємства. Спеціалісти цього відділу проводять аналітичну й оперативну роботи, здійснюють виконавчі, розпорядчі, контролюючі та координаційні функції в сфері управління персоналом.
Серед основних функцій, які виконують відділи кадрів (на прикладі промислового підприємства) можна назвати наступні:
1. Адміністративна діяльність, яка забезпечує виконання діючого законодавства в галузі праці.
2. Організація працевлаштування, яка реалізується через підбір, прийом на роботу, знайомство з робочим місцем, інструктаж щодо умов праці та техніки безпеки на виробництві, перехід з одного робочого місця (посади) на інше, звільнення працівника та ін.
3. Формування резервного потенціалу на підприємстві.
4. Допомога керівництву в розробці форм та систем заробітної плати, системи преміювання, визначення розміру соціальних пільг.
5. Проведення постійного контролю за умовами праці, трудовою дисципліною, технікою безпеки.
6. Розробка положення та проведення атестації персоналу, організація конкурсів на заміщення вакантних посад.
7. Організація системної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу.
8. Співпраця з профспілками та керівництвом організації в розробці та укладанні колективного договору.
9. Регулювання соціально-психологічних відносин шляхом визначення причин та розробку заходів зниження соціальної напруги в колективі (святкування урочистих дат, ювілеїв тощо).
Оскільки відділ кадрів відповідає за формування високопродуктивного та конкурентоспроможного персоналу, керівник цього відділу має досить високий статус. На великих підприємствах це може бути один з заступників генерального директора або власника підприємства, на якого в першу чергу покладається відповідальність за реалізацію кадрової політики. В зв'язку з чим діяльність начальника відділу кадрів, регламентується досить широким спектром професійних прав та обов'язків, а саме:
1. Очолювати роботу із забезпечення підприємства працівниками потрібних професій, спеціальностей і кваліфікації згідно з рівнем та профілем отриманої ними підготовки і ділових якостей.
2. Керувати розробкою перспективних і річних планів комплектування підприємства персоналом з урахуванням перспектив його розвитку, змін складу працюючих внаслідок впровадження нової техніки та технології, механізації і автоматизації виробничих процесів, а також пуском нових виробничих об'єктів.
3. Вирішувати питання найму, звільнення та переведення працівників, контролювати відповідність посади, яку вони займають наявному рівню освіти та кваліфікації.
4. Забезпечувати розміщення молодих фахівців згідно з одержаною в вищих навчальних закладах професією та спеціалізацією. Спільно з керівниками підрозділів і громадськими організаціями здійснювати проведення їх стажування й виховної роботи.
5. Систематично вивчати ділові якості та інші індивідуальні особливості працівників підприємства з метою підбору кадрів на заміщення вакантних посад, контролювати створення та поповнення кадрового резерву.
6. Брати участь в організації підвищення кваліфікації працівників, зарахованих до резерву, підготовці їх до роботи на керівних посадах.
7. Брати участь в розробці процедури атестації працівників, визначати коло працівників, які підлягають черговій та повторній атестації, забезпечувати підготовку необхідних документів, сприяти реалізації рекомендацій атестаційної комісії.
8. Організовувати своєчасне оформлення документації щодо прийому, переведення й звільнення працівників згідно з трудовим законодавством, положеннями, інструкціями і наказами керівника підприємства.
9. Вести облік особового складу підприємства, заповнювати та зберігати згідно до вимог діючого законодавства трудові книжки працюючих на підприємстві.
10. Забезпечувати підготовку документів, необхідних для призначення пенсій і соціальних виплат працівникам підприємства та їх сім'ям, проводити своєчасне надання їх в органи соціального забезпечення.
11. Організовувати розробку та реалізацію заходів, спрямованих на вдосконалення управління персоналом на основі широкої автоматизації та механізації діяльності кадрової служби.
12. Контролювати діяльність інспекторів з кадрів, керівників підрозділів щодо своєчасного та правильного виконання наказів, розпоряджень, постанов, ухвал адміністрацій підприємства в сфері кадрової політики.
13. Організовувати заходи щодо вдосконалення форм і методів роботи з кадрами. Аналізувати причини плинності кадрів. Надавати керівництву пропозиції щодо усунення виявлених недоліків та забезпечення стабільності колективу.
14. Організовувати табельний облік працівників, розробляти графік відпусток та контролювати його додержання, аналізувати стан трудової дисципліни та виконання правил внутрішнього трудового розпорядку в підрозділах підприємства.
15. Забезпечувати підготовку необхідної звітності з персоналу та кадрової роботи і контролювати своєчасність надання цих документів до відповідних міністерств, відомств, комітетів.
З початком епохи промислових підприємств з максимально автоматизованим виробництвом на основі сучасних технологічних досягнень функцію управління персоналом чекають кардинальні зміни. Отже слід чекати, що вимоги до фахівців відділів кадрів та їх керівників будуть постійно зростати. “Європейська асоціація директорів відділів кадрів запропонувала модель керівника кадрової служби, яка включає наступні якості: пунктуальність і методичність, динамізм і наполегливість, комунікабельність і вміння переконувати, справедливість і суворість.

10. Служба персоналу організації.

Будь-яка сучасна виробнича організація являє собою складну соціотехнічну систему, в якій чітко виділяються матеріально-речовий і людський фактори розвитку виробництва. Підвищення ролі соціальної складової виробництва обумовило якісні зміни систем управління і знайшло відображення у нових формах і методах роботи з персоналом.
В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта, кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей виступають сьогодні основними якісними характеристиками персоналу. На практиці ці характеристики не завжди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для формування конкурентноспроможного кадрового потенціалу необхідно постійно проводити заходи щодо вдосконалення розробки та реалізації кадрової політики, підвищення ефективності діяльності служб управління персоналом в організації.
За остане десятиріччя вчені відмічають суттєві зміни в статусному рівні та сфері функціональних обов’язків служб персоналу. З метою забезпечення ефективної діяльності сучасна організація має визначити принаймні три ключових завдання: по-перше, вибрати сферу діяльності, по-друге, підібрати необхідних фахівців, по-третє, організувати їх роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи напряму пов’язані з діяльністю служби управління персоналом. Отже, можна стверджувати, що служба персоналу, порівняно з іншими структурними підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації, оскільки від помилок при підборі персоналу багато в чому залежить доля самої організації. Якщо в недалекому минулому в центрі уваги конкурентної боротьби були такі питання як, технологія, організаційна структура, інвестиційна політика, то з недавнього часу до неї відноситься і така важлива складова, як конкурентоспроможний персонал.
Досвід провідних іноземних компаній свідчить про те, що діяльність служб управління персоналом не обмежується вирішенням тільки адміністративно-управлінських питань прийому, обліку та звільнення працівників. Наприклад, служба персоналу наймогутнішої компаній в сфері персональних комп’ютерів IBM, поряд з звичайними функціями відповідає за розробку ключових для корпорації програм, від яких багато в чому залежить успіх загальної кадрової політики. Це щорічні опитування суспільної думки, проведення днів відкритих дверей, розвиток гласності в середині фірми. Остання програма гарантує кожному працівникові корпорації можливість спілкування з її вищим керівництвом.
Організаційна структура та чисельність персоналу кадрової служби залежить від специфіки та масштабів діяльності організації і визначається переліком наданих функціональних обов’язків. Великі організації створюють, як правило, потужні підрозділи, що займаються досить широким спектром кадрових питань. Наприклад, до служби персоналу великої компанії можуть входити відділи, групи, сектори, окремі працівники підібрані за функціональним принципом (відділ кадрів, відділ стимулювання та оплати праці, сектор навчання та розвитку персоналу, інженер з техніки безпеки, психолог). На рисунку 5.1 наведений перелік відділів (секторів, груп), які можуть входити до структури служби персоналу та визначені конкретні функціональні обов’язки кожного з них.
В організаціях з невеликим трудовим колективом підрозділ з управління персоналом може взагалі не створюватись, а питаннями роботи з кадрами опікується або перший керівник особисто або уповноважена ним особа. Хоча слід зазначити, що досить часто трапляються ситуації, коли керівники, особливо приватних фірм, не приділяють належної уваги проблемам формування та розвитку персоналу. Тому відмовляються від створення служб персоналу не з об’єктивних причин, а намагаючись зекономити фінансові ресурси організації. Як правило, в таких випадках обов’язки управління персоналом, перекладаються на фахівців іншого профілю: юристів, бухгалтерів, офіс-менеджерів.
Існує цілий ланцюг проблем і в діючих службах персоналу. Часто вони не відповідають новим вимогам сучасного виробництва, обмежуючи власну діяльність вирішенням питань найму та звільнення працівників, оформленням кадрової документації. На багатьох підприємствах не проводиться системна робота з персоналом, яка передбачала б науково обґрунтоване вивчення професійних здібностей працівників, планування їх кар'єрного просування, розробку перспективних програм соціально-економічного розвитку трудового колективу. Не завжди відповідають вимогам реалізації активної кадрової політики і структура служб персоналу та професійно-кваліфікаційний рівень менеджерів з кадрів.
В зв'язку з цим вдосконалення діяльності служб персоналу в сучасних умовах має передбачати наступні напрями роботи:
1. Забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу підприємства.
2. Перехід від адміністративно-паперових методів управління кадрами до науково-обгрунтованих процедур підбору, оцінки та розподілу кадрів, що вимагає від фахівців кадрових служб знань та навичок психологічного тестування, соціологічного дослідження та інших сучасних технологій.
3. Широке впровадження прогресивних методів підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації персоналу. В сучасних умовах досить актуальною є проблема випереджаючої підготовки робітників та спеціалістів для освоєння нової техніки та технології, що вимагає від кадрових служб розробки перспективних планів формування трудового колективу.
4. Організацію системної роботи з керівними кадрами, яка має базуватись на таких організаційних формах як планування ділової кар'єри, ротаційне пересування керівників, навчання на курсах підвищення кваліфікації, стажування на провідних підприємствах.
5. Забезпечення стабільності трудового колективу, підвищення трудової та соціальної активності працівників на основі вдосконалення матеріальних, соціально-культурних та етично-психологічних стимулів.
6. Забезпечення соціальних гарантій в сфері зайнятості шляхом кваліфікованого додержання фахівцями служб персоналу порядку працевлаштування та перенавчання вивільнених працівників, надання їм гарантованих законодавством пільг та компенсацій.
Реалізація перерахованих напрямів вдосконалення управління персоналом повинна бути пов'язана з оновленням науково-методичного, матеріально-технічного та інформаційного забезпечення кадрової роботи, постійним зростанням рівня освіти, кваліфікації та авторитету працівників служб персоналу.