![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Организационные отношения и управление организационными процессами
Организация как функция управления заключается в упорядочении деятельности людей путем установления регламентов, нормативов, дисциплинарных требований и ответственности. В основе организации управления лежат разделение труда (дифференциация), распределение функций и полномочий. Организовать — значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения (организационное взаимодействие), в соответствии со структурой организации. Организационные процессы начинаются с момента создания организации предприятия. Для того чтобы эффективно управлять организацией, необходимо знать, что представляет собой организация как самостоятельная структура, какие признаки лежат в ее основе, какие процессы протекают в ее жизни и на каких законах основана ее деятельность. 4.1. ОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ 4.1.1. Признаки организации и организационныепроцессы Под организацией понимается организационно-правовая форма, созданная и объединенная группой лиц, взаимодействующих друг с другом на основе принятой системы и структуры, методов и функций управления, во имя достижения корпоративных целей и решения социальных потребностей общества, путем поиска и реализации организацией новых экономических возможностей. По мнению известного специалиста в области менеджмента Ч. Бернарда, людей побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках физические и биологические ограничения, свойственные каждому человеку в отдельности. Поэтому в организации люди дополняют друг друга, складывают свои способности, что делает их более сильными в борьбе за выживание. Однако после юридического образования организация как система начинает функционировать как бы «самостоятельно», условно не завися от создавших ее учредителей, менеджеров и других работников, вступая с ними в определенные организационно-правовые отношения. В идеале взаимоотношения между ними и организацией должны быть сбалансированы, однако баланс может нарушаться с той и другой стороны, что приводит к ослаблению организации. Единство людей и условий их деятельности, находящихся в определенных взаимосвязях, образует организационную структуру, а взаимодействия — организационный процесс. Основными признаками организации являются: наличие цели, правовой статус, обособленность, саморегулирование, организационная культура и др. Наличие цели — главный признак организации, к ее достижению стремятся ее члены. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские разработки (НИР), персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации. Правовой статус характеризует обособленность юридического лица, функционирующего на основе определенной организационно-правовой формы. Обособленность выражается в замкнутости внутренних процессов, которая обеспечивает наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения. Эти границы могут быть материальными в виде стен или «идеальными», основывающимися на различного рода предписаниях и запретах в отношении тех или иных действий. Саморегулирование является третьим признаком организации. Можно считать осуществление ее деятельности на основе принципа, который предполагает возможность в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы организационной жизни и по-своему с учетом конкретных обстоятельств реализовы- вать внешние команды. Такое саморегулирование осуществляется с помощью внутриорганизационной структуры, координирующей деятельность членов организации и обеспечивающей их единство. Организационная культура — еще один важный признак организации, представляющий собой совокупность установившихся традиций, символов, ценностей, верований, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей. Организационная культура является одним из важнейших элементов, создающих внутреннюю среду организации. Преуспевающая организация организует свою деятельность и вырабатывает цели, направленные на поиск новых экономических возможностей — именно это делает ее отличной от конкурентов. Жизнь организации сводится к двум типам процессов: функционирования и развития. Под функционированием подразумевают деятельность организации, связанную с сохранением ее как целого на основе поддержания необходимых отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией как внутри себя, так и с внешней средой. Под развитием же понимается создание необходимых условий функционирования организации путем преобразования отдельных ее элементов, в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней среды. В результате таких постоянных преобразований и перехода к новому качественному состоянию организация восстанавливает нарушенное в результате накопившихся изменений внутреннее и внешнее равновесие, без которого ее нормальное функционирование невозможно. В процессе развития организации отмирают прежние элементы и связи и возникают новые, в большей мере соответствующие изменившимся условиям. В зависимости от характера последних развитие может быть не только прогрессивным, но и нейтральным или даже регрессивным. Организационное развитие представляет собой планомерное систематическое совершенствование отдельных сторон деятельности организации, которое находит выражение в регламентации функций отдельных подразделений и работников, рационализации внутренних структур; упорядочении во времени и пространстве трудовых, производственных, социальных, управленческих процессов и их взаимодействие. Выделяют четыре основные формы организационного развития: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно, с учетом главных характеристик будущего состояния организации. В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяются такие параметры, как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями. Композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации, учитывающей технологические, информационные и иные взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и пр.), принципам подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования. Под регламентацией понимается разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в своей повседневной деятельности (например, должностных инструкций), определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления. Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, штатное расписание, графики работы подразделений, руководства, приема посетителей, должностные инструкции и инструкции, регламентирующие отдельные стороны и виды деятельности. Ориентация как форма организационного развития заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации. В основе организационного развития лежат организационное проектирование и организационная рационализация. В процессе проектирования происходит формирование что называется «с нуля» организационных структур, схем управления, процедур и пр. с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации. Под рационализацией понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций, которое происходит в процессе их реорганизации. Успех или неуспех реорганизации зависит от ряда объективных и субъективных факторов. К объективным прежде всего относится наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и прочих ресурсов; возможность их быстрого маневра, придающего организации гибкость, способность легко преодолеть инерцию и адаптироваться к изменению внутренних и внешних условий. Главным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий безошибочно определить основной объект реорганизации, необходимые направления и темпы преобразований, обеспечить их преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников работы. Организационное проектирование и рационализация во многом схожи, прежде всего поскольку имеют общий объект — организацию. Однако на разных стадиях своего жизненного цикла, а именно в процессе проектирования организация только создается, а в процессе рационализации уже совершенствуется. В организационных процессах важным является состояние внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда организации характеризуется степенью дифференциации (разделения труда) и интеграции (сотрудничества) производственных и трудовых процессов. Внешняя среда организации образуется ее окружением. Оно бывает деловым, на которое можно оказывать влияние, и фоновым — к которому организации приходится приспосабливаться. Менеджмент организации должен быстро улавливать изменения во внутренней и внешней среде, прогнозировать их значение в настоящем и будущем и выбирать наилучший вариант реакции на них в пределах существующих ограничений и поставленной цели. От этого зависит будущее организации. 4.1.2. Законы организацииЗаконы организации первого уровня Закон синергии Любая организация характеризуется такими элементами, как производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый и технический потенциал, перспективы развития, имидж и др. Все они определяют общий уровень потенциала организации, т.е. ее способность к эффективной деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией. Закон синергии можно сформулировать в следующей трактовке: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер. Каждая организация — это прежде всего коллектив, но коллектив работников — только один элемент организации как системы, организация содержит много других структурных элементов: ♦ кадровый потенциал (коллектив); ♦ технический потенциал; ♦ научный потенциал; ♦ микроклимат в коллективе; ♦ состав целей системы; ♦ имидж (хозяйственный авторитет). Синергетический эффект (положительный или отрицательный) возникает в результате взаимодействия всех составных элементов организации, т.е. если структурные элементы не соответствуют между собой, то возникает отрицательный синергетический эффект, если адекватны — положительный. Заранее спроектировать условия достижения синергии достаточно трудно. Также сложно оценить возможное увеличение общего потенциала организации. Измерение синергетического эффекта на данном уровне развития пока не производится. Однако накапливаются статистические данные о влиянии синергии, формируются простейшие модели условий ее достижения. Для успешной реализации закона синергии применяются следующие методы: ♦ Метод «вопросы и ответы» наиболее прост в организационном исполнении, его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов, ответов и последствий их реализаций. ♦ Весьма перспективен метод «конференция идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. С обычной конференцией здесь мало общего. Основные принципы данного метода: число участников 4— 12; запрещаются насмешки, критика, даже позитивная; для обсуждения формулируются 1—2 зависимые друг от друга задачи; продолжительность конференции 30—50 мин; ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных. ♦ В США распространен метод «мозговой атаки», в основе которого лежит стимулирование подсознания, которое служит неиссякаемым источником человеческого потенциала, появления блестящих идей. Закон самосохранения Если действие закона синергии направлено на параметры эффективности использования ресурсов, то направленность закона самосохранения другая. Эта направленность отражена в самом названии, т.е. действие этого закона направлено на обеспечение выживаемости организации как системы, на обеспечение ее существования и функционирования «бесконечно длительное» время, т.е. недопущения банкротства организации. В условиях рыночных, конкурентных отношений существует реальная объективная причина возникновения данного закона. Влияние факторов внешней среды организации отличается высокой степенью непредсказуемости, поэтому, когда проявляется отрицательный разрушительный характер влияния внешних факторов, организация, для того чтобы сохранить себя как систему, должна противодействовать, должна осуществлять действия для нейтрализации негативного влияния внешних факторов. В аналитическом виде данное утверждение имеет следующий вид: I R > 1 V + V2i), где R — потенциал (ресурс) организации в области i (экономика, политика, финансы и др.), способствующий ее развитию; Уи — ресурс внешнего разрушительного воздействия; V2j — ресурс внутреннего разрушительного воздействия. Левая часть в формуле называется «энергией удержания», а правая — «энергией ликвидации». Энергия удержания должна быть больше, чем энергия ликвидации. Таким образом, общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов. Следовательно, закон самосохранения можно сформулировать в следующей трактовке: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс). Таким образом, сущность закона состоит в том, что каждая организация должна максимально полно использовать (мобилизи- ровать) свои внутренние ресурсы для постоянного противостояния разрушительному фактору внешних и внутренних факторов. Значимость действия данного закона, реальность его проявления определяется тем, что в любой стране с рыночными отношениями банкротство организации — это типичное явление, постоянный спутник рыночной экономики. Банкротство — состояние, при котором организация не сумела обеспечить превышение созидательного потенциала относительно суммарного отрицательного разрушительного потенциала внешней и внутренней среды. В теории организации используется показатель измерения уровня самосохранения организации. Он определяется как отношение разности между энергией самосохранения (Эс) и энергией разрушения (Эр) к энергии самосохранения, умноженной на 100 (в %). УС = Эс - Эр • 100%. Эс Практический интерес представляют несколько уровней самосохранения организации. Их количество достигает 7 (от максимально низкого (организацию следует немедленно ликвидировать) до максимально высокого (организация находится в нормальной и благоприятной экономической ситуации на рынке)). Между этими уровнями много промежуточных, которым соответствуют более или менее благоприятные условия относительно существования самой организации. Аппарат управления организации для обеспечения постоянного нормального существования предприятия должен осуществлять соответствующие управленческие действия, позволяющие максимально полно учитывать действия этого закона. Эти действия должны проявляться прежде всего в максимально полном предвидении на основе анализа внешней и внутренней среды. Принято выделять четыре основные стратегии поддержания на высоком уровне или увеличения положительного ресурса организации: А. Пассивно-индивидуальная стратегия. Основана на ожидании партнеров и предложений для заполнения свободных ниш в деятельности сторонних организаций. Эта стратегия предполагает проведение умеренной рекламной кампании. Основная особенность такой стратегии — предпринимательский риск, поскольку, по сути, руководитель просто сидит и ждет, потребуются ли кому-нибудь услуги или товары его организации. Эту стратегию стоит применять, когда у предпринимателя уже есть иной стабильный источник доходов, ведь здесь довольно велик риск быть невостребованным и обанкротиться. Б. Пассивно-коллективная стратегия. Основана на заинтересованности государства или какого-либо общества в развитии определенной сферы производства товаров, услуг, информации, знаний в какой-либо области, т.е. государство каким-либо образом поддерживает организацию, руководители же опять довольно пассивны. В. Активно-индивидуальная стратегия. Стратегия постоянного поиска фирмой своей ниши в науке, технологии и информации. Г. Активно-коллективная стратегия. Предполагает создание руководителем собственной инфраструктуры под собственную организацию (организацию-лидер). Удержаться на заданных уровнях самосохранения компании помогает страхование ресурсов и рисков. Уменьшая потенциал организации на сумму страховых взносов, руководитель существенно увеличивает стабильность (постоянство) этого потенциала. Страхование рисков по всей управленческой и производственной цепочке деятельности фирмы может существенно увеличить страховое поле и уменьшить количество конечных рисков. Для комплексного страхования юридического лица необходимо реализовать несколько его подотраслей, например, такие, как: страхование имущества, транспортное страхование, страхование профессионализма персонала, страхование интеллектуальной собственности и др. Стремление организации сохранить себя как единое целое требует соблюдения следующих условий: ♦ недопущения серьезных потрясений и перестроек; ♦ изменения границ и рангов ключевых фигур; ♦ экономии ресурсов и расширения сферы деятельности и др. Таким образом, самосохранение организации обеспечивается за счет сочетания двух противоположных начал: стабильности и развития. Закон онтогенеза Онтогенез — это необратимое, направленное и закономерное изменение материи и сознания. Выделяют две основные формы онтогенеза: эволюционный — это количественные и качественные изменения, изменения в сознании, сочетающиеся с изменением материи, и революционный, сопровождающийся скачкообразным, неосознанным переходом от одного состояния материи к другому либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса. Онтогенез организаций обусловлен следующими факторами: ♦ изменение внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.); ♦ изменение внутренней среды (перемещения работников, переход на новые технологии и др.), потребности и интересы человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.); ♦ старение и износ материальных элементов (оборудования, человека, технологии); ♦ изменение экологии; ♦ технический прогресс; ♦ глобальное состояние мировой цивилизации. В теории организации при описании характера действия закона онтогенеза выделяют более конкретный объект воздействия закона — жизненный цикл организации. Жизненный цикл организации можно разделить на 4 этапа (рис. 4.1). Первый этап: создание — организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции, однако цели еще не полностью сформировались, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Второй этап: рост — развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации, коммуникации в рамках организации ее структуры и цели. Третий этап: зрелость — структура организации стабилизируется, растет роль руководящего звена, процесс принятия решений становится взвешенным, растет выпуск продукции, расширяется рынок оказания услуг. Четвертый этап: упадок — в результате конкуренции организация сталкивается со спадом спроса на ее продукцию и услуги, снижается мотивационный эффект, отсутствуют новые идеи. В результате этого организация начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую схему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура. Таким образом, закон онтогенеза можно сформулировать в следующей трактовке: каждая материальная система (организация) стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Закон онтогенеза опирается на следующие принципы (табл. 4.1). Согласно закону онтогенеза жизнь организации претерпевает несколько этапов, из которых особый интерес представляет этап создания и роста. Это связано с тем, что именно в данный период попадают в кризис и разрушаются до 80% зарождающихся организаций. Причин для такого развития событий много, и простое перечисление заняло бы много времени. Однако можно с полной уверенностью предположить, что если бы руководители высшего звена могли прогнозировать оптимальный путь развития в принятии управленческих решений, то можно было бы избежать многих кризисных ситуаций. Можно предположить, что во временном измерении существует некий закон или алгоритм управления — менеджмента, следуя которому, развивающаяся организация может идти более рациональным путем. Суть данного алгоритма в редакции одного из авторов — В.Д. Дорофеева, заключается в следующем: менеджмент организации на любом из этапов ее создания и роста, вплоть до полной зрелости, подчиняется алгоритму исторической эволюции доктрин менеджмента в прошлом. Таким образом, менеджеры организации в процессе ее развития должны последовательно реализовывать те концепции управления, которые эволюционно зарождались в прошлом и видоизменялись
вплоть до сегодняшних дней (данные концепции рассматривались в гл. 1). Этот алгоритм позволит существенно снизить риск разрушения организации на этапе ее становления и развития, т.е. это не что иное, как стратегия трансформации менеджмента развивающейся во времени организации. Законы организации второго уровня Следующую группу законов называют законами второго уровня, поскольку они в определенной степени выполняют второстепенную роль, т.е. их воздействия создают условия для всестороннего проявления основных законов. Закон информированности-упорядоченности Объектом воздействия данного закона является информация. Информация выполняет весьма важную роль в функционировании любой организации, поскольку все коммуникации в организации основаны на получении, обработке, передаче и хранении информации. Информация — это сообщения, результаты мыслительной деятельности, сведения любого происхождения, вида и назначения. Информация обладает такими характеристиками (количественными и качественными), как объем, достоверность, насыщенность, ценность. Объем информации — это объем относительных потребностей органов управления в информации для выработки управленческих решений. Различают три уровня объема информации: 1) избыточный объем информации — он в принципе не вредит делу, не снижает возможностей аппарата управления своевременно разрабатывать оптимальные управленческие решения. Иногда избыточная информация даже необходима, так как требуется подтверждение ранее полученных сведений. Избыточный объем информации имеет недостаток — увеличиваются затраты на получение этой информации, увеличивается время, стоимость управленческого процесса; 2) недостаточный объем информации негативно влияет на результаты организационно-управленческой деятельности, так как в условиях дефицита информации увеличивается время разработки правильного решения, а во-вторых, в условиях дефицита информации увеличивается риск в хозяйственной деятельности организации;
3) минимально-нормативный уровень объема информации — это тот объем, который необходим для разработки оптимального решения. Этот уровень носит субъективный характер, определяющийся качествами работников управления, их квалификацией, интуицией. Поэтому невозможно определить одинаково оптимальный объем информации для каждой организации. Достоверность информации отражает долю реальной информации в общем объеме воспринимаемой информации. Различают три уровня достоверности информации: 1) абсолютный уровень достоверности информации — доля реальной информации равна 100%; 2) доверительный уровень достоверности информации — доля реальной информации не превышает 80%; 3) негативный уровень достоверности информации — ниже 80%. Насыщенность информации — соотношение полезной и фоновой информации. Как правило, поступающая информация в организации содержит две части (фоновая и полезная). Фоновая часть информации используется для улучшения восприятия полезной информации. Эта информация непосредственно не используется в управлении хозяйственными процессами. Фоновая информация может быть представлена в массиве в виде вводной части, в которой обосновывается необходимость последующей полезности информации. Ценность информации — основной, ведущий (интервальный) параметр информации. По своему содержанию данный параметр отличается от всех предыдущих по методам измерения. Содержание параметра отражается в том уровне затрат ресурсов всех видов (материальных, трудовых, финансовых) на осуществление всех видов, которые возникают при использовании информации различной ценности. Как правило, при использовании информации очень высокой ценности происходит максимальное снижение уровня затрат ресурсов и рост доходов. При минимальной, невысокой ценности такого снижения затрат ресурсов и роста доходов ценностей не происходит. Таким образом, с увеличением ценности информации снижается уровень затрат и повышаются доходы. В теории организации выделяют четыре уровня ценности информации: 1) самый низкий уровень ценности информации — нулевой уровень (отражает информацию, которая известна — технологии уже известные, ничего нового); 2) средний уровень ценности информации — при котором происходит снижение уровня затрат не менее чем в 2 раза; 3) высокий уровень ценности информации — снижение уровня затрат не менее чем в 2 раза; 4) сверхвысокий уровень ценности информации — это уровень, при котором происходит снижение затрат не менее чем в 10 раз. Следует отметить, что в современных условиях ускорения НТП повышается ценность информационного ресурса и значимость эффективного использования информации. Таким образом, закон информированности-упорядоченности можно сформулировать в следующей трактовке: чем большей достоверной и ценной информацией располагает организация о своей внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения). В практическом применении закона руководство организации должно максимально полно учитывать его воздействие. Как следствие, объективным требованием данного закона является: наличие постоянной устойчивой связи между всеми перечисленными характеристиками информации и качественными, количественными показателями деятельности организации, ее устойчивости и конкурентоспособности. Поскольку в работе по обеспечению организации информацией участвуют все уровни управления, в характеристике воздействия данного закона прослеживается его направленность на повышение устойчивости, конкурентоспособности организации, т.е. он выполняет служебную роль относительно закона синергии, самосохранения, развития. Закон единства анализа и синтеза Анализ — это разделение целого на части, представление сложного в виде простых составляющих. Синтез — соединение простых составляющих объекта в единое целое. Анализ и синтез в человеческом мышлении сильно переплетаются и не могут существовать друг без друга, поэтому, говоря о единстве анализа и синтеза, подразумевают их неразрывность и взаимодействие в процессе любой мыслительной деятельности. В теории организации закон единства анализа и синтеза можно сформулировать в следующем виде: каждая организация стремится настроиться на наиболее рациональный, экономный режим функционирования в результате постоянного преобразования своей структуры или функций, при этом скорость и результат преобразования зависят от скорости и характера изменения ее внешней и внутренней среды. Преобразования организационной структуры или функций осуществляются по следующему циклу (рис. 4.2):
В практическом применении закона постепенно формируется взаимосвязь между характером, результатами аналитической работы в организации и количественными, качественными параметрами организации. Закон может быть реализован с помощью метода постепенного приближения, который включает четыре этапа: ♦ предварительный анализ внешней и внутренней среды организации с позиций стороннего наблюдателя и выявление характера и скорости их изменения; ♦ проведение «мозговой атаки» на совещании основных специалистов организации по итогам предварительного анализа; ♦ создание группы развития организации и преобразование организационной стратегии развития (структуры, функций и т.д.) в соответствии с изменениями внешней среды; ♦ постоянная работа группы развития в рамках нового структурного подразделения организации. Закон композиции и пропорциональности Относительно любой системы (и организации не исключение) очень важным параметром является ее структура, которая отражается в определенном количестве составных элементов системы и в соотношении между этими элементами или пропорциями. Кроме того, существуют постоянные устойчивые связи между структурными параметрами организации и состоянием устойчивости, возможного дальнейшего развития, а возникновение отклонений в структурном построении организации влечет возникновение угрозы самому существованию организации, поэтому важной задачей аппарата управления является осуществление мероприятий, направленных на выявление диспропорций в структурных параметрах организации. Таким образом, в теории организации закон композиции и пропорциональности можно сформулировать следующим образом: каждая организация стремится иметь и сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или в заданном подчинении (пропорции). Практика реализация данного закона состоит в обоснованном выборе необходимых элементов организации и обеспечении требуемой их пропорции на основе использования следующего набора принципов: ♦ принцип планирования: каждая организация для обеспечения пропорциональности должна разрабатывать систему планов — долгосрочных (более 5 лет), среднесрочных (2—5 лет), оперативных (1 год); ♦ принцип координации: органы управления предприятия должны своевременно выявлять отклонения, которые возникают между отдельными элементами организационной системы; ♦ принцип полноты: каждая организация должна выполнять весь набор функций производства и управления на своем участке деятельности либо своими силами, либо с помощью привлеченных организаций. Таким образом, рассмотренные законы организации являются основной базой для ее успешного функционирования и развития, т.е. любые преобразования в организации должны проверяться на соответствие им. Профессиональное использование законов способствует установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой системами организации, что составляет часть управленческой технологии. 4.2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 4.2.1. Образование юридического лица и его признаки Создание и управление организацией принимается ее основателем-учредителем (на юридическом языке), которыми могут быть физические лица и организации. Если основателей несколько, то организационное решение приобретает форму учредительного договора и наряду с уставом является основой деятельности организации. В учредительных документах содержатся наименование и место нахождение организации, порядок передачи имущества учредителями, их участие в деятельности, получение вознаграждения, управление и порядок выхода из организации. С момента регистрации официальные организации приобретают статус юридического лица, который обладает следующими признаками: ♦ наличие в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленного имущества организации, которым оно отвечает по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде; ♦ обладать самостоятельным бухгалтерским балансом или сметой доходов и расходов, если эта деятельность организации финансируется за счет средств другой организации. Поскольку имущество организации обычно обосабливается от имущества ее членов (учредителей или участников), то на практике возможны три варианта правовых отношений, складывающихся по поводу имущества: ♦ имущество находится в собственности организации, а члены остаются владельцами денежного пая (вклада), равного его стоимости. Это характерно для различного рода обществ; ♦ имущество остается собственностью членов организации, а последней дается лишь право хозяйственного ведения или оперативного управления. Это имеет место в товариществах или на унитарных государственных предприятиях; ♦ имущество переходит в собственность организации без закрепления на него прав передающих членов. Это характерно для общественных объединений, благотворительных фондов, ассоциаций и др. Еще один признак организаций, реализующих свою продукцию и услуги на рынке, по своей экономической сути подразделяет их на коммерческие, основанные на получении прибыли, и некоммерческие, основанные на возмездном удовлетворении членов общества. Важным признаком организации является также имидж организации (фирмы), который подразумевает образ, складывающийся у клиентов, партнеров и общественности. Его основу составляют стиль отношений и официальная атрибутика (название, эмблема, товарный знак). Официальная атрибутика настолько важна, что в плане, например, организационно-правовых форм рассматривается в законодательстве. Выбор названия фирмы — дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области следующие принципы: ♦ с содержательной точки зрения название фирмы может быть именным, предметным или комбинированным; ♦ название, по возможности, должно быть кратким, красивым, оригинальным и не содержать чрезмерных претензий; ♦ перестановка букв не должна приводить к негативному толкованию; ♦ название требует осторожного отношения к сокращениям, аббревиатуре, языковым толкованиям. Символика фирмы, включающая эмблему и цветовую гамму, должна разрабатываться со вкусом и чувством меры, быть современной и отражать, хотя бы в общих чертах, то, чем занимается фирма. При выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов. 4.2.2. Организационно-правовая форма хозяйствования Предпринимательская деятельность осуществляется в рамках определенной организационно-правовой формы хозяйствования. Выбор формы определяется самим предпринимателем в зависимости от его менталитета и объективных условий (сферы деятельности, наличия денежных средств, налоговой политики и др.). В настоящее время существуют две принципиально отличных формы хозяйствования: индивидуально-трудовая деятельность и деятельность с образованием юридического лица. Индивидуально-трудовая деятельность оформляется соответствующим свидетельством и имеет упрощенную систему отчета перед налоговыми органами. Классификация организационно- правовых форм хозяйствования с образованием юридического лица представлена на рис. 4.3. Юридические лица могут представлять организации коммерческого и некоммерческого типа. Однако в принципе при всех формах хозяйствования разрешается коммерческая деятельность. Единственное условие для некоммерческих организаций —это то, что они могут распределять прибыль только на уставные цели. Предприниматели обычно используют одну из форм коммерческих организаций, а именно: производственные кооперативы, общества и товарищества. Российским законодательством предусмотрено существование двух видов товариществ: полного и на вере (коммандитного). Участники полного товарищества в соответствии с заключенным между собой учредительным договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответственность за принятые решения и возникшие обязательства всем своим имуществом, даже в течение двух лет после выхода из товарищества. Прибыли и убытки распределяются пропорционально вкладу в складочный капитал, а не затратам труда. Это в определенной мере сдерживает деловую активность тех, чей пай меньше, но усиливает заинтересованность крупных инвесторов. Товарищество на вере представляет собой объединение, в которое наряду с участниками, непосредственно осуществляющими предпринимательскую деятельность, входят члены-вкладчики (коммандитисты). В отличие от первых (комплементариев) они несут ответственность только в пределах величины своего вклада, не принимая участия в предпринимательской деятельности и управлении. Другой формой предпринимательских организаций являются общества, которые в отличие от товариществ могут создаваться одним лицом. Российское законодательство допускает существование нескольких видов обществ: с ограниченной или дополнительной ответственностью; открытых и закрытых акционерных; дочерних и зависимых. Наиболее распространенным предпринимательским объединением является общество с ограниченной ответственностью. Его уставный капитал образован из доли каждого участника и фиксируется в учредительном договоре (размер уставного капитала ограничен и определяется законодательством). В пределах своей доли участники несут ответственность за деятельность общества. Высшая власть в обществе с ограниченной ответственностью принадлежит общему собранию участников. Общество с дополнительной ответственностью строится по принципу предыдущего, однако дополнительная или, как ее называют, субсидиарная ответственность предусматривает дополнительную ответственность участников своим имуществом в размерах, кратных величине взноса. Кроме того, при банкротстве одного из участников его долги распределяются между всеми остальными. Распространенный вид юридического лица — акционерные общества. Капитал этих организаций разделен уже не на паи, а акции, которые могут свободно отчуждаться участниками (акционерное общество открытого типа) либо распространяться только среди участников или узкого круга доверенных лиц, а посторонним реа- лизовываться только с общего согласия (акционерное общество закрытого типа). В учредительном договоре акционерного общества определяются величина уставного капитала, виды и порядок размещения акций. Более подробно вопросы организации деятельности акционерного общества, в частности права и обязанности их членов, определяются уставом. Высшим органом управления является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью акционерного общества осуществляет исполнительный орган, подчиненный совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию. Руководство может быть представлено как одним лицом — президентом, так и коллективом — правлением. Ряд предпринимательских объединений могут не иметь суверенных прав в своей хозяйственной и административной деятельности. Такие объединения относятся к категории дочерних или зависимых и действуют на основании заключенного договора с другой фирмой — организатором ее деятельности, либо с фирмой, имеющей в ее уставном капитале более 20%. Дочернее общество не отвечает по долгам основного, но последнее отвечает солидарно по сделкам дочернего, заключенным в соответствии с его указаниями, а если такие сделки привели к банкротству дочернего общества — субсидиарно по его долгам. Предпринимательская деятельность может быть организована в рамках кооперативов, которые в отличие от обществ могут использовать собственный труд на основе принадлежащего всем имущества, образованного за счет паевых взносов. Доход среди участ- IZl
Товарищество на вере
■ е о тз
Общество с дополнительной ответственностью Дочерние и зависимые общества
Асооциации и союзы ников кооператива, а также имущество при его ликвидации распределяется в соответствии с трудовым вкладом, а не паем, как это имеет место в товариществах. Высшим органом управления кооператива является общее собрание его членов, избирающее для текущего руководства исполнительный орган — правление или председателя. Государственные организации, ставившие своей целью получение прибыли, также относятся к категории коммерческих. Некоммерческие организации существуют в нескольких формах: общественные объединения, фонды с попечительским советом, учреждения (создаются собственником для осуществления управленческих и иных функций), союзы и ассоциации. 4.2.3. Экономические основы управленияи хозяйствования фирмы Особенности управления зависят не только от организационно-правовых форм хозяйствования, но и от формы собственности, на которой строится политика доходов работающих и экономические мотивы использования наемного труда. Влияние формы собственности рассматривается как процесс постепенного присвоения результатов хозяйственной деятельности на суверенной основе (частная собственность) либо на совместном присвоении (акционерная собственность и др.). В современных условиях все большее распространение получила смешанная форма собственности, когда часть процессов присвоения осуществляется на суверенной основе, а другая совместно. Например, члены акционерного общества совместно присваивают общую собственность и в то же время каждый акционер суверенно распоряжается судьбой своих акций и получаемым дивидендом, а при наличии у акционера контрольного пакета его влияние распространяется и на совместное присвоение. Все эти формы присвоения безусловно влияют на особенности управления, отражая их экономическую сущность. Если собственность будет в одних руках, то присвоение будет индивидуальным, если в нескольких — то коллективным. При коллективной собственности возникает острейшая проблема согласования интересов отдельных ее членов (наиболее значимо это проявляется в кооперативах). Обобщая сказанное, исходя из характера присвоения — форм собственности, можно выделить следующие типы фирм: ♦ частные, основанные на индивидуальной собственности владельца и личном труде членов его семьи; ♦ частные, основанные на индивидуальной собственности и наемном труде (частнокапиталистическом); ♦ частные, основанные на совместной — коллективной собственности группы людей и их личном труде (кооперативы); ♦ частные, основанные на совместной собственности группы лиц и наемном труде; ♦ государственные и муниципальные, основанные на совместной собственности, соответственно страны или региона, представителями которых являются центральные или местные органы власти. Каждая из перечисленных форм имеет свои преимущества и недостатки, как с позиций экономического управления, так и с точки зрения достигаемого результата. Индивидуальная форма собственности обеспечивает эффективную результативность живого труда и использования ресурсов, поскольку в идеальной степени мотивирована, но в наивысшей степени рискованна. Однако ограниченность в живом труде и ресурсах является препятствием в получении максимальных доходов. Это ограничивает возможности в расширении производства и диверсификации. Кроме того, эта форма в минимальной степени использует выгоды от разделения труда. Поэтому выживаемость таких фирм составляет не более 20%. По мере развития фирмы с индивидуальной формой собственности появляется потребность в наемном труде. Так возникает индивидуальная форма собственности с частнокапиталистическим использованием труда. Вовлечение в производственный процесс большего количества живого труда и его разделение позволяют получать дополнительный доход со всеми вытекающими из этого выгодами. Однако в этой структуре возникает неизбежный антагонизм между интересами собственника и наемного рабочего в плане распределения дохода. Эта проблема, казалось бы, может быть разрешена путем перехода к формам, основанным на коллективной собственности и личном труде, где людские и материальные ресурсы соединены в одном лице собственников и работников. Однако при этой форме результаты труда попадают сначала в «общий котел», а затем уже полностью распределяются среди участников. При таком коллективизме члены оказываются не заинтересованными в эффективной работе, так как трудно оценить вклад каждого работника. Снижается также эффективность управления такими предприятиями, так как избранные руководители просто вынуждены «подстраиваться» под коллектив. Все три перечисленные формы хозяйствования имеют, хотя и в различной степени, ограничения по величине привлекаемых ресурсов, что препятствует экономическому и техническому развитию фирмы. Преодоление этих недостатков возможно путем перехода к корпоративным акционерным формам. Потенциально они могут наращивать капитал независимо от личных возможностей учредителей и темпов накопления текущей прибыли и одновременно ограничить риск лишь величиной акционерного капитала. В этой форме собственности легко осуществляются процессы слияния, поглощения, преобразования в соответствии с потребностями рынка. Управление такими корпорациями поручают профессиональным менеджерам. Однако и эта форма имеет определенные недостатки. Корпоративная форма испытывает двойной налоговый гнет (с прибыли и с доходов участников), в определенной мере бюрократична и в гораздо меньшей степени мотивирована для рядовых исполнителей. Поэтому в последнее время получает развитие трансформация этих форм путем делегирования полномочий в системе управления. Существуют множество видов деятельности, по сути своей являющихся бесприбыльными или малоприбыльными — наука, образование, здравоохранение, городское хозяйство и др. Эти виды хозяйствования наиболее эффективны в государственной и муниципальной форме собственности, которая путем аккумулирования средств позволяет им работать даже в режиме убыточности. Таким образом, принятие тех или иных форм определяется в каждом конкретном случае индивидуально с учетом всех его достоинств и недостатков, а также возможностей собственника. 4.3. УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ (ОРГАНИЗАЦИЯМИ) 4.3.1. Система управления и понятие управленческойструктуры Совокупность форм, с помощью которых на практике реализуется процесс управления, является основной характеристикой сис темы управления. К таким формам можно отнести субъекты управленческой деятельности, связи между ними, цели, функции, методы, технические приемы управления и др. Система управления имеет свою структуру. Наилучшая структура — это та, которая в большей мере отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. А.Чандлер, наблюдая за изменениями организационных структур нескольких американских фирм, сформулировал следующий, ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». И поскольку стратегии со временем меняются, то должна видоизменяться и структура организации. Любая структура построена на разделении труда в соответствии с важнейшими направлениями деятельности по реализации стратегии. Чем глубже разделение труда и большее разнообразие видов деятельности, тем сложнее общая и соответственно управленческая структура. В теории и практике управления существует так называемый диапазон контроля, т.е. предельное число объектов, которым можно эффективно управлять. Средняя величина контроля составляет 7—10, на высших уровнях — 4—5, на низших — 20—30. Минимальный диапазон складывается из того, что руководитель имеет возможность поддержания необходимых контактов, без излишнего вмешательства в дела сотрудников и ограничения свободы их поведения, максимальный — ограничивается возможностью оказаться перегруженным и потерять из виду стратегические задачи. Сложность управленческой структуры и число уровней управления зависят от количества подразделений. Так, для координации двух объектов нужен вышестоящий управляющий орган, и структура управления формируется как двухуровневая. Если координируемых объектов более 10, что превышает средний диапазон контроля, их необходимо сформировать в две группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления и помимо этого еще один для общего руководства, имеющий более высокий ранг. Таким образом, структура управления становится трехуровневой. Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления доходит до 15, что граничит с управленческим кризисом. Единственным выходом из этого положения является создание плоских структур, образование которых невозможно без разрушения самой системы управления, расширения прав и ответственности ее элементов, развития между ними не столько административных, сколько экономических отношений. Органы управления относятся к конкретным подразделениям или группам, т.е. горизонтальным структурам, и в этом смысле они должны совпадать с общей структурой организации. Однако управленческие структуры, в отличие от общей структуры организации, имеют вертикальную надстройку и образуют своеобразную пирамиду. Каждый «этаж» этой пирамиды реализует присущие ему функции управления, и если они совпадают, то образуется своего рода сквозная функциональная линия подчинения субъектов управленческой деятельности. На конкретную структуру управления оказывают влияние многие факторы: ♦ масштаб организации; ♦ структура самой организации; ♦ технология (степень автоматизации); ♦ экономика (способность к затратам на управление); ♦ человеческий фактор (уровень образования, социальная структура персонала и взаимоотношения между людьми и др.); ♦ естественный фактор (географический, природно-климатический); ♦ характер деятельности предприятия или подразделения. Эффективным структурам свойственны взаимосвязанность и взаимовлияние, динамичность и гибкость, стабильность и способность сохранять равновесие при возмущающих действиях. 4.3.2. Принципы построения управленческих структур Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ), — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно, используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового элемента, например отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: ♦ какие задачи будет решать новый отдел? ♦ кому он будет непосредственно подчинен? ♦ какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? ♦ на каких иерархических уровнях будет представлена служба? ♦ какими полномочиями наделяются работники нового отдела? ♦ какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом. 1. Организационная структура управления прежде всего отражает цели и задачи организации, а следовательно, должна быть подчиненной производству и его потребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 3. Формирование структуры управления следует связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других хозяйствующих субъектах, не гарантируют желаемого результата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ. Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских» и т.д. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределен
|