![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Системы одновременных уравнений
Эти модели описываются системами уравнений. Системы могут состоять из тождеств и регрессионных уравнений, каждое из которых может, кроме объясняющих переменных, включать также объясняемые переменные из других уравнений системы. Таким образом, системы одновременных уравнений содержат набор объясняемых переменных, связанных через уравнения системы. Примером может служить модель спроса и предложения, приведенная ниже. Пример: модель спроса и предложения. Пусть Q°t — спрос на товар в момент времени t, Q(s — предложение товара в момент времени t, Pf — цена товара в момент времени t, Yf — доход в момент времени t. Составим следующую систему уравнений «спрос—предложение»: s Q t = ai + a2Pt + a3Pt - i + et (предложение), QD= b1+ b2Pt+ b3Yt + ut (спрос) S D Q t = Q t (равновесие). D S Цена товара Pt и спрос на товар Qt = Q t = Q t определяются из уравнений модели, т.е. являются эндогенными переменными. Предопределенными переменными в данной модели являются доход Yf и значение цены товара в предыдущий момент времени Pt _ 1 5.2. СУЩНОСТЬ, ПРИНЦИПЫ И СПОСОБЫ ПЛАНИРОВАНИЯИ РАЗРАБОТКИ ПЛАНОВ Каждая организация, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования средств фирмы в процессе ее функционирования и развития. В рыночной экономике собственники и менеджеры не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию о состоянии целевых рынков, конкурентах, собственных перспективах и возможностях, оценивать риск в достижении поставленных целей. Известный американский специалист в области планирования Р.Акофф назвал разработку планов одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. Планирование — это процесс предвидения и выработки менеджерами рациональных решений, для осуществления действий, направленных на достижение целей, обеспечивающих эффективное функционирование организации, ее развитие и конкурентные преимущества в будущем. В узком смысле планирование — это составление специальных документов — планов. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегий на случай чрезвычайных обстоятельств. По срокам планы принято делить на: ♦ долгосрочные — свыше пяти лет, ориентированные на планы целей. Они представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели согласовываются и определенным образом ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где очень велика неопределенность будущего; ♦ среднесрочные — от года до пяти лет, ориентированные на разработку программ; ♦ краткосрочные — до года, ориентированные на разработку бюджетов (сетевых графиков и т.д.). Разновидностью краткосрочных планов являются также оперативные планы, составляемые на срок от одной смены до одного месяца. Планирование базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них является привлечение максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Этот психологический принцип обусловлен тем, что люди лучше и охотнее работают в русле тех задач, в разработке которых они принимали участие, чем тех задач и планов, которые «спущены сверху». Другим принципом планирования считается его непрерывность, обусловленная тем, что планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Поэтому все планы должны разрабатываться с учетом того, что каждый последующий базируется на предыдущем. Непрерывность планирования не может быть реализована без использования такого принципа, как гибкость. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», обеспечивающие свободу (до определенных пределов) маневра. Единство отдельных частей организации требует при ее структурных преобразованиях отражения в планах вопросов координации (по горизонтали) и интеграции (по вертикали). Основная задача планирования состоит в том, чтобы, насколько это возможно, найти при данных условиях и ресурсах рациональное решение задач, стоящих перед организацией. При разработке планов могут быть использованы различные способы: балансовые, нормативные, оптимизационные. Балансовые способы основываются на взаимной увязке ресурсов организации. Они реализуются через составление системы балансов — материально-вещественных, стоимостных и трудовых. Нормативные способы в основу плановых заданий за определенный период закладывают нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. Эти способы используют как самостоятельно, так и в качестве вспомогательных к балансовым. Оптимизационные способы используются при разработке планов исходя из целей, а не ресурсов и строятся на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические. С их помощью можно, с определенной степенью вероятности, прогнозировать будущие доходы, осуществлять другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статистические модели находят наиболее широкое применение. Модели, основанные на использовании методов линейного программирования, помогают по заданному критерию выбрать наиболее оптимальный вариант. Поиск оптимального решения задач осуществляется также путем итераций, т.е. последовательного перехода от одного решения к другому, улучшающему предыдущее. Планирование и составление планов строятся на определенной стратегии, вырабатываемой организацией, составляющей основу стратегического планирования. 5.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ5.3.1. Миссия организации Стратегическое планирование характеризуется так же, как и планирование, с той лишь разницей, что в основе процесса принятия решений лежат четко сформулированная стратегия и стратегические цели функционирования и развития организации. Как процесс, стратегическое планирование может быть выстроено в определенную технологическую цепочку, схематично представленную на рис. 5.1. Стратегическое планирование начинается с разработки миссии организации. Миссия — это предназначение и смысл существования организации для ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых парт В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации: ♦ целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе; ♦ сфера деятельности и рынок, на котором организация осуществляет реализацию своего продукта; ♦ философия организации, выраженная в принятых ею ценностях и верованиях. Эти характеристики формируют имидж организации, ее организационную культуру и способность к выживанию в конкурентной среде.
Миссия дает субъектам внутренней и внешней среды общее представление об организации, к чему она стремится, какие средства она готова при этом использовать; способствует внутреннему единению организации и формированию ее корпоративного духа; создает возможность для более эффективного управления организацией, по Ниже приведен один из примеров формулировки миссии американской компании «Сан Бэнкс». «Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании». А вот как может быть сформулирована миссия кафедры высшего учебного заведения, выпускающая менеджеров: «Наша миссия заключается в том, чтобы восполнить пробел в подготовке менеджерских кадров для предприятий, производящих продукцию или работающих в сфере услуг, образованный сменой функций управления в развивающейся системе рыночных — конкурентных отношений, путем внедрения учебных технологий, обеспечивающих непрерывное творческое и практическое развитие, являющихся гарантом получения выпускниками достойной работы и адекватного финансового вознаграждения, а также создания инфраструктуры непрерывного бизнес-образования и управленческого консалтинга, в котором найдут удовлетворение не только сотрудники кафедры, студенты и ее выпускники, а также общество деловых людей». Многие руководители не обременяют себя выработкой и формулированием миссии организации, считая ее для себя очевидной. Часто под миссией понимается необходимость получения прибыли, которая скорее является внутренней проблемой организаций. Г. Форд, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление обществу дешевого транспорта, считая, что при такой постановке прибыль едва ли пройдет мимо. В свое время американские железные дороги не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что руководство этих компаний определило свою миссию в рамках железнодорожных, а не транспортных перевозок. Совершенно противоположный пример формирования миссии в сфере бизнеса транспортных перевозок связан с именем одного из студентов Йельского университета. Миссия организации, сформулированная им в 1960-е гг. в дипломной работе, звучала как обеспечение доставки маленьких посылок и бандеролей по территории страны в пределах суток. Поскольку реализацию такой миссии можно было обеспечить исключительно путем создания авиалиний, стоимость перевозок возрастала в 40 раз. Можно ли было надеяться в будущем на успешный бизнес с такой постановкой миссии и напрямую конкурировать с такими могущественными в то время компаниями, как «Ю Пи Эс» и «Американская почтовая служба»? Однако автор той «странной» работы, Фредерик У. Смит в сформулированной им миссии интуитивно предвидел потребности общества в быстрой доставке небольших бандеролей. За короткий период после создания им корпорации «Федерал экспресс» она приносила в год 600 млн долл., а президент в первый же год управления этой компанией имел зарплату 58 млн долл. в год. Миссия организации должна соизмеряться с ее размерами. Применительно к малым предприятиям она должна быть реалистичной, и не будет ошибкой, если миссия малой организации как поставщика будет вписываться в миссию более крупной материнской компании. На формулирование миссии, а следовательно, и стратегическое поведение накладывают большой отпечаток ценностные ориентации высшего руководства (теоретические, экономические, политические, социальные, эстетические и религиозные). Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф утверждает: «...поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определенным типам стратегического поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов». «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех» — таков лозунг японской корпорации «Омрон». «Мы не продаем свою продукцию, мы удовлетворяем потребности общества». Однако необходимо помнить, что за блестящим фасадом компании от глаз непосвященных кроются такие приоритеты, как выживание, рост и развитие во имя главного фактора мотивации — прибыли. Миссия также отождествляется с таким понятием, как «корпоративное кредо». Кредо означает убеждение, взгляды, основы мировоззрения. Корпоративное кредо состоит из основной стратегической цели и системы ценностей корпорации, включающей интересы основных коммуникативных групп внешней и внутренней сред, к которым относятся потребители, нужды которых организация стремится удовлетворить с помощью производства и сбыта своей продукции и услуг, поставщики всех видов ресурсов, акционеры и инвесторы; сотрудники организации, контактные аудитории, в том числе все общество как широкая публика. Кроме того, возможно толкование миссии в широком и узком смыслах. Миссия в широком понимании — это сформулированная философия, предназначение и смысл существования организации. Философия определяет ценности и принципы поведения коллектива в производственно-хозяйственной, финансово-экономической, сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных рынках. Предназначение позволяет сформировать тип организации (коммерческая, некоммерческая, государственная или муниципальная унитарная) и разрабатывать конкретные мероприятия, которые система управления планирует реализовать для воплощения философских идей и замыслов в реальную действительность рыночных отношений в долговременный период существования, составляющий не менее пяти лет. Миссия в узком понимании — это сформулированная причина создания и деятельности организации. Иначе говоря, миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации и содержащее признаки, отличающие данную организацию от подобных, позиционированных на одном и том же рынке потребителей продукции и услуг. Отличие данных толкований заключается в том, что в первом случае, хотя и отражается общий философский смысл, более конкретно характеризуются отличительные особенности организации, степень ее уникальности на отраслевых и территориальных рынках по сравнению с конкурентами. 5.3.2. Цели организации, оценка условий функционирования организации и определениеее производственно-коммерческого потенциала После разработки миссии организации в технологической цепочке стратегического планирования необходимо приступить к формулированию целей. Если миссия задает общие ориентиры, то цели выражают конкретное состояние организации, достижение которого является желательным в ее настоящем и будущем. Поскольку цели реализуются в планах, то можно формулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В долгосрочной перспективе каждое предприятие выделяет определенные направления, по отношению к которым управленческая команда формулирует цели. Несмотря на большое многообразие проблем, цели чаще всего формулируются по следующим направлениям: ♦ положение на рынке и клиентская ориентация описываются такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, скорость обслуживания клиентов и др.; ♦ финансовые показатели организации отражаются показателями типа себестоимость продукции, величина прибыли, рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость, структура капитала и др.; ♦ производство выражается в таких показателях, как производительность, коэффициент использования оборудования, квалификация сотрудников и др.; ♦ научно-технический прогресс характеризуется количеством средств, вкладываемых в развитие, автоматизацией производственных процессов, диверсификацией продукции или услуг, внедрением информационных технологий и др.; ♦ потребность и благосостояние сотрудников характеризуется величиной их средней заработной платы, доходами акционеров, величиной средств, вкладываемых на социальные нужды сотрудников, и др.; ♦ социальная роль организации может быть реализована участием в муниципальных социальных программах, благотворительностью, поддержкой прогрессивных общественно- политических акций и др. В организации, имеющей несколько подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей играет очень важную роль, так как устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей организации в целом. Цели организации устанавливаются для ее успешного функционирования и развития в долгосрочной перспективе. Однако цели должны быть реальными, они устанавливаются исходя из потенциала организации и должны удовлетворять некоторым ключевым требованиям: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость. Немаловажным при постановке целей является соблюдение норм этики и благородства. После определения целей организации необходимо переходить к выработке стратегии. Однако выработка стратегии невозможна без анализа внешней среды и диагностики организации, направленных на получение необходимой информации на пути реализации конкретных целей. Далее, следуя стратегическому сценарию, проводят диагностирование ситуации в среде окружения и внутри организации. Под условиями окружающей среды понимаются те ее характеристики, которые извне воздействуют на организацию и должны быть учтены при стратегическом планировании. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация во внешней среде, можно подразделить на: ♦ экономические; ♦ политические; ♦ рыночные; ♦ технологические; ♦ конкурентные; ♦ социальные; ♦ международные. При анализе этих факторов производится измерение силы их воздействия на организацию и ранжирование в определении стратегических направлений. Для успешного планирования необходимо также иметь представление о сильных и слабых внутренних сторонах организации, позволяющих наиболее оптимально ориентироваться во внешней среде. Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых стратегических действий. Это обеспечивается проведением управленческого обследования функциональных зон организации, наиболее главными из которых являются: ♦ маркетинг; ♦ финансы; ♦ производство; ♦ трудовые ресурсы; ♦ организационная культура; ♦ имидж организации. Полученная информация, первоначально представляющая собой массив первичных сведений, в результате обработки превращается в базу стратегических данных. Для анализа угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также ее сильных и слабых сторон применяют метод SWOT-анализа (аббревиатура составлена из английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Применение этого метода позволяет установить линии связи между силой и слабостью организации, а также внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. На рис. 5.2 приведена матрица SWOT-анализа. Слева от матрицы выделяются сильные и слабые стороны организации, сверху — возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛУ (слабость и угрозы) и СЛВ (слабость и возможности). Для каждых пар, выбранных в том или ином поле, разрабатывается соответствующая стратегия организации. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Стратегия, в особенности генеральная, разрабатывается на несколько лет вперед и формулируется в достаточно общих выражениях, например в завоевании рынков сбыта, повышении имиджа и деловой репутации и т.д. Специфические цели конкретизируются специальными или функциональными планами. Стратегия разрабатывается применительно к двум процессам: функционирования организации и ее развития. Стратегия функционирования, по мнению американского исследователя М. Портера, может строиться в трех вариантах: лидерства в снижении издержек, дифференциации и фокусирования. Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Однако этот вариант осложняется рядом обстоятельств, в частности привлекательностью данной стратегии для конкурентов. Стратегия дифференциации состоит в концентрации усилий организации в определенных приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Однако этот вариант связан со значительными затратами. Стратегия фокусирования основывается на достижении конкурентных преимуществ в определенном сегменте отраслевого рынка путем реализации одного из вариантов, описанных выше. Организация, не сумевшая направить свою стратегию функционирования по одному из этих вариантов, оказывается уязвимой в стратегическом отношении. Стратегия развития связана с потенциалом организации и существует в четырех видах: роста, умеренного роста, сокращения, комбинирования. Стратегия роста присуща молодым организациям и тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. В качестве примера можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ. Рост может быть внутренним за счет расширения ассортимента и внешним за счет слияния или поглощения фирм. К сожалению, многие фирмы необдуманно впадают в краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим в бизнесе и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Стратегия сокращения масштабов возникает в периоды перестройки, когда необходимо избавиться от всего устаревшего. Эту Комбинированная стратегия использует различные варианты, в результате чего одни подразделения организации развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания будут происходить общий рост, общая стабилизация либо общее сокращение масштабов деятельности. Выбор стратегии осуществляется на основе интересов высшего руководства и анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации и внешней среды, с учетом портфеля продукции и сущности стратегических альтернатив. На рис. 5.3 приведена матрица А. Томпсона и А. Стрикленда для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции организации. Быстрый рост рынка
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Пересмотр страегий концентрации 2. Горизонтальная интеграция или слияние 3. Сокращение Сильная 4. Ликвидация конкурентная --------------------------------------- позиция III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция
3. Центрированная диверсификация I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Центрированная диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой области
Медленный рост рынка Рис. 5.3. Матрица выбора стратегии в зависимости от роста рынка и конкуренции (стратегии выписаны в порядке возможного предпочтения) Для стратегий развития строится матрица оценки потенциала (табл. 5.1), в которой по трехбалльной системе отражаются экспертная количественная оценка вероятности использования конкретной возможности и степень ее влияния на получение наилучших результатов производственно-хозяйственной, финансово-экономической, коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта.
Как видно из табл. 5.1, к наиболее перспективным относятся возможности, имеющие высокую и среднюю вероятности реализации в будущем и соответственно сильное и среднее влияния на экономические результаты деятельности (квадранты 1, 2, 4). Неперспективные возможности отражены в квадрантах 6, 8, 9, а 3, 5, 7 являются нейтральными. Необходимо обратить внимание, что для каждой возможности следует строить свою матрицу. Аналогичная матрица заполняется для рисков, или угроз, которые приводят либо к ликвидации хозяйствующего субъекта, либо к его критическому или тяжелому состоянию, либо незначительно изменяют степень достижения поставленных результатов. На заключительном этапе анализа строится профиль среды, включающий экспертные количественные оценки степени важности и влияния каждого элемента внешней среды, а также внутреннего потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в будущем (табл. 5.2). При этом качественные характеристики важности и степени влияния соответствуют следующим баллам: 3 — сильная, 2 — средняя, 1 — низкая. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одной задаче — определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей. Если стратегия
соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим критериям: ♦ соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям делового окружения, рынка и конкурентных преимуществ; ♦ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации, а также ее увязки с другими стратегиями; ♦ приемлемость риска, заложенного в стратегии. После изучения стратегических альтернатив и выбора приемлемой стратегии руководство организации переходит к ее реализации, т.е. формальному стратегическому планированию. Основными инструментами формального стратегического планирования являются: политика, тактика, процедура, правила. Политика формулируется высшим управляющим и представляет собой общее руководство. Политику можно рассматривать как «Кодекс законов», определяющий направление действий на достижение целей. Например, политика корпорации «Дженерал моторс» при разработке новых моделей направлена на снижение новой оснастки. Одной политики часто бывает недостаточно, и руководство вынуждено разрабатывать процедуры. Тактика представляет собой краткосрочную стратегию и разрабатывается на уровне руководства среднего звена. Тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и соотносятся с конкретными действиями. Процедура описывает действия, которые следует принять в конкретной ситуации. По сути, процедура представляет собой запрограммированное решение с малой свободой действий и небольшим числом альтернатив. Правило в отличие от процедуры точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила полностью исключают свободу выбора. Правила отличаются от процедур тем, что рассчитаны на конкретный вопрос, а процедуры на ситуацию.
В табл. 5.3 приведены отличительные особенности правил и процедур, которых придерживаются предприятия Японии и США. Таблица 5.3 Япония
Пожизненный наем Принцип старшинства при оплате Неформальный контроль Нечеткое описание задания Коллективная ответственность Координация и сотрудничество Согласованное решение Обучение без отрыва от производства Долгосрочная ориентация Краткосрочная работа по найму Оплата по результатам работы Формальный контроль Четкое описание задания Индивидуальная ответственность Эффективность и результаты Индивидуальное решение Программы повышения квалификации Внимание к текущим результатам
5.3.3. Управление по целям При управлении реализацией стратегического плана, процесса контроля и обеспечения высокой степени согласованности используются бюджеты и управление по целям. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, используемый для достижения целей, охарактеризованный количественно. Планирование тесно увязывается с контролем. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование Формальное стратегическое планирование связано с проведением необходимых изменений, которые являются ключом к реализации стратегии. Проведение стратегических изменений в организации является сложной задачей и поэтому неизбежно связано с преодолением сопротивления. Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди, которые боятся, что изменения затронут их статус-кво. Поэтому они внутренне сопротивляются изменениям, опасаясь попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию. Отношение сотрудников к изменениям может проявляться от явного и пассивного одобрения до открытого и скрытого неприятия вводимых изменений. Руководство и менеджеры должны выявить реакцию и принять максимум усилий для уменьшения сопротивления, проявляя при этом уверенность и последовательность, а также различные стили управления (демонстрация, компромисс, сотрудничество, приспособление, самоустранение и др.). Наряду с изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии реализации стратегии, являются формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала, развитие чувства приверженности и устойчивого восприятия к проводимым изменениям. Заключительным этапом реализации стратегии является ее оценка, которая включает ряд количественных и качественных показателей. В качестве примера количественных показателей можно назвать: долю рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективность производства, текучесть кадров, прибыль, норму дивидендов и др. В качестве примера качественных показателей можно привести: расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение количества опасностей, использование возможностей. Оценка стратегии производится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была эффективной, необходимо больше внимания уделять стандартизированным критериям. После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выявить, соответствует ли она достижению общефирменных целей. 5.3.4. Бизнес-план как основа стратегическогопланирования Специфической формой стратегического плана, основываясь на котором можно осуществлять стратегическое планирование, является бизнес-план, сочетающий в себе черты стратегических и обычных долгосрочных и среднесрочных планов, а также целевых комплексных программ. Этот план обычно разрабатывается при создании организации, при расширении масштабов ее деятельности, привлечении крупных займов и т.п. Деятельность предпринимателя обычно связана с проведением отдельных сделок, успешность реализации которых диктует необходимость тщательной предварительной подготовки. Принятая у нас последовательность разработки проектов начинается с формирования технико-экономического обоснования и плана реализации. Нацеленность предпринимательских проектов на получение дохода и прибыли предопределяет целесообразность усиления их финансово-экономической стороны как предпосылки достижения успеха. Можно полагать, что именно это объясняет причину общепринятого использования термина «бизнес-план». Как план он представляет собой обусловленную последовательность действий предпринимателя для достижения поставленных целей. Обусловленность действий объясняется тем, что предпринимательский проект реализуется в условиях внешней и внутренней среды, которая не остается постоянной. Поэтому действия предпринимателя в одной и той же ситуации, но при различных состояниях среды не будут одинаковыми. При разработке бизнес-плана необходимо решить следующие основные задачи. 1. Изложить в сжатом виде основной замысел проекта производства изделия, произвести предварительную оценку его конкурентоспособности, емкости рынка, оценить затраты на реализацию проекта и его эффективность. 2. Прогнозировать риск на всех этапах выполнения проекта и попытаться определить пути выхода из возникших проблемных ситуаций. 3. Убедить инвестора в целесообразности финансовых вложений в предлагаемый проект. Естественно, что при подготовке предпринимательских проектов ставятся и другие задачи, часть из которых обычно не декларируется. Это может быть повышение статуса предпринимателя в обществе, его имиджа и т.д. Унифицированная структура типового бизнес-плана имеет следующий вид: A. Обобщенное резюме; B. Описание товара (услуги); C. Конкуренты и конкурентоспособность товара; D. Изучение рынка товара; E. План маркетинга; F. План производства товара; G. Инвестирование и финансовый план; H. Приложения к бизнес-плану. Рассмотрим содержание и задачи, решаемые при формировании приведенных разделов бизнес-плана. Обобщенное резюме дает общее представление о разрабатываемом проекте. В условиях дефицита времени ознакомление с резюме позволяет сразу выделить основной замысел проекта, его парадигму, дающую ответ на вопрос: «За счет чего будет обеспечено получение прибыли?» В обобщенном резюме приводятся данные о фирме, ее владельцах или учредителях; описание товара (услуги), являющегося основным объектом разрабатываемого проекта, его преимущества; краткая характеристика производства, если оно уже существует, или параметры планируемого производства и др. Описание товара или услуги — основа предпринимательского проекта. Потребность в товарах обычно является следствием того, что общество не удовлетворено потребительскими свойствами имеющихся товаров данного вида или их полным отсутствием. Исходя из этого, можно говорить об организации производства имеющихся в продаже товаров, но обладающих более высокими потребительскими свойствами, или о производстве принципиально новых уникальных товаров. В любом случае очень полезно знать причины спроса на интересующий нас товар. Это позволяет более уверенно прогнозировать перспективы его разработки, инвестирования и производства. Чаще всего мы имеем дело с производством товаров, аналоги которых уже имеются на рынке. Привлекательность товара для покупателей, его узнаваемость среди других подобных товаров можно обеспечить различными способами, в частности за счет качества товара, совершенства внешнего оформления и стоимости. Конкуренты и конкурентоспособность товара в условиях зарождающегося рынка имеют большое значение. Успех или неудача предпринимателя во многом зависят от того, насколько его товар сможет успешно соперничать с аналогичными товарами конкурентов. Оценивая конкурентоспособность изделия, мы не только фиксируем его основные показатели на некоторых качественных и стоимостных шкалах измерений, но и реально определяем его положение на рынке аналогичных товаров. Для оценки конкурентоспособности товара можно использовать два показателя: его рейтинг, фиксирующий степень качественного совершенства товара, подразумевая под ним отработанность конструкции изделия, его новизну, широкий диапазон функциональных свойств и др., но не учитывая при этом ценовых показателей товара; показатель конкурентоспособности товара, интегрально учитывающий не только его качественное состояние (как при определении рейтинга), но и ценовые показатели. При оценке конкурентоспособности изделия, в частности при определении его рейтинга, учитывается не качество изготовления изделия, удостоверяемое соответствующим сертификатом, а степень технического совершенства товара на момент его продажи. То, что товар изготовлен качественно и соответствует сертификационным требованиям, подразумевается само собой. Изучение рынка товаров показывает в сжатом виде, за счет чего можно добиться успеха, работая на нем. Рынок состоит из клиентов, для которых покупка товаров, подобных предлагаемому нами, является привычным делом, и потенциальных клиентов, которых мы могли бы привлечь к покупке, заинтересовав их как самим товаром, так и выгодами сделки по продаже. Успех или неудача предпринимательского проекта в целом зависит от того, сумеем ли мы привлечь внимание клиентов к предлагаемому рынком товару и осуществить его продажу в минимально необходимом объеме, что позволит покрыть издержки на его производство и получить прибыль. Другой не менее важной задачей изучения рынка является определение возможной суммы продаж своего товара. В данном случае речь идет не о возможностях производства товара, а о возможностях его потребления рынком. Первоначально оценивается доля рынка, которую мы сможем захватить и которая равна емкости нашего сегмента. Основой такой оценки являются хорошее знание рынка, трезво оцениваемые возможности своего товара и реальные возможности планируемого маркетинга. Следующим шагом является прогнозирование объема продаж с учетом всех аспектов своей деятельности: постепенности развертывания выпуска товара в соответствии с возможностями производственной базы, затратами на рекламу, на продвижение товара к продаже. Для такого прогнозирования могут быть использованы различные методы, предполагающие обработку больших массивов информации, использование компьютерных технологий, в основу которых заложены математические модели функционирования рынка. План маркетинга тесно связан внутренним содержанием с двумя предыдущими разделами. Его содержание по крайней мере должно давать ответы на следующие вопросы: выбор рыночных стратегий, политика ценообразования, определение схемы распространения (продвижения) товаров, организация рекламы, разработка мероприятий по стимулированию продаж, организация послепродажного сервиса. План производства товара раскрывает реальность организации производства товара в необходимом количестве, требуемого качества и в планируемые сроки. Одним из центральных является вопрос о том, на каком предприятии будет выпускаться продукция — на имеющемся или на вновь создаваемом? Если это имеющееся производство, то дается его описание. Указываются организационно-правовая форма предприятия, дата его создания и месторасположение, профильность, т.е. под выпуск какой продукции оно создавалось. Приводится информация о структуре предприятия, применявшихся схемах производственных потоков, структуре технологического оборудования, источниках снабжения материалами и исходным сырьем, источниках энергоснабжения. Первым вопросом, который возникает у предпринимателя при создании нового производства на базе имеющегося предприятия, является вопрос о необходимости его перепрофилирования или реструктуризации. Естественно, что при написании бизнес-плана работы по перепрофилированию или реструктуризации чрезмерно не детализируются, но в формируемых этапах производственного плана (этапы проекта) они приводятся с указанием объема финансирования. На эти работы обращается особое внимание, так как от них будут зависеть качество производимого товара, трудоемкость его изготовления и себестоимость. Инвестирование и финансовый план с самого начала требуют ответа на вопросы о стоимости реализации проекта, формах, источниках и условиях предоставления инвестиций. Следует помнить, что капитал должен привлекаться только тогда, когда это необходимо, условия его привлечения должны быть разумными и должны учитывать текущую ситуацию на рынках. На момент разработки бизнес-плана в принципе должен быть решен вопрос с будущими инвесторами о предоставлении капитала и условиях его получения. Стоимость капитала должна учитывать стоимость гарантий или страхования капитала, а также возможные затраты на проведение рекламной кампании для привлечения капитала. Как правило, практикуются два основных варианта привлечения капитала: а) собственный капитал — вклад инвестора в виде акционерного капитала; б) заемный капитал — кредит, предоставляемый кредитным банком или другой финансовой организацией под определенные проценты. В финансовом плане оцениваются прямые издержки (затраты на сырье, материалы и заработную плату), величина которых зависит от объема выпуска продукции. Обычно их величина соответствует издержкам, приходящимся на единицу продукции. В производственном плане определялись затраты сырья и материалов в пересчете на единицу продукции. Зная их цену и принимая определенный процент потерь, можно определить сами затраты. Цены на материал, приобретаемый на внутреннем рынке, указываются в основной валюте или в долларах США в случае его приобретения за рубежом. Приложения к бизнес-плану включают документы, позволяющие подтвердить или дать более детальное представление об информации, приведенной в бизнес-плане. 5.3.5. Способы привлечения капиталовложенийв инвестиционные проекты По способу привлечения капиталовложений в различные инвестиционные проекты инвестиции можно сгруппировать следующим образом: 1. Государственное финансирование. Обычно такое инвестирование осуществляется в форме кредитования (в большинстве случаев льготного). Существует четыре основных вида финансирования в рамках государственных программ федерального и муниципального уровней, осуществляющих поддержку предпринимательства: ♦ прямое (целевое) кредитование — выделение государственной ссуды непосредственно предприятию с условием возвратности денежных средств. В этом случае государство, как и коммерческий банк, устанавливает процентные ставки, срок и механизм возврата; ♦ гранты и дотации — субсидии на конкретный проект (обычно выделяются безвозмездно); ♦ долевое участие — государство через делегированные органы выступает долевым вкладчиком в проект, остальная часть вклада осуществляется обычно коммерческими структурами; ♦ гарантии по кредитам — в этом случае предприятие получает кредит от коммерческой структуры, а правительство через аффилированные организации (министерства, специально созданные фонды) выступает гарантом предприятия и выплачивает сумму кредита коммерческой структуре в случае невозврата. 2. Кредитование — этот способ привлечения инвестиций может осуществляться в двух вариантах: предоставления в долг денег (ссуда) или товаров (товарный кредит). Кредитованием занимаются коммерческие банки, транснациональные банки, финансово-промышленные группы, которые продают облигации, предоставляют займы и кредиты. 3. Финансирование, связанное с изменением акционерного капитала. Продавая часть своих акций инвестору, предприятие продает ему часть своей собственности, а вместе с тем в зависимости от доли инвестора и контроль над предприятием. Реализация данного вида финансирования может осуществляться в виде венчурных и целевых (стратегических) инвестиций: ♦ венчурные инвестиции — это вложение средств в реализацию проектов, ориентированных на практическое использование технических и технологических новинок, результатов научных достижений, еще не отработанных на практике. Этот вид инвестиций связан с высоким риском, но и большими доходами в случае удачи. Реализация инвестирования осуществляется по принципу: инвестиции в обмен на акции. Необходимо отметить, что венчурный инвестор вкладывает деньги в большое количество не связанных между собой проектов в различных сферах деятельности, тем самым, диверсифицируя свои вклады, добивается снижения общего риска. Венчурный инвестор осуществляет долгосрочные инвестиции, ожидая, что вложенные средства окупятся через 5—10 лет. Осуществляя инвестирование путем приобретения доли собственности предприятия, венчурный инвестор не стремится контролировать финансируемое предприятие. В настоящее время в России существуют два источника венчурного капитала: ♦ венчурные инвестиционные фонды; ♦ индивидуальные инвесторы частного капитала (ими могут быть российские и зарубежные физические лица); ♦ целевые (стратегические) инвестиции — капиталовложения с вполне конкретной задачей: ориентация на целевые секторы (пищевая, легкая промышленность, строительство и т.д.), и путем покупки пакета акций предприятия, активное участие в управлении. Актуальной задачей большинства российских предприятий является выбор наилучшей формы финансирования. Под формой финансирования понимается способ привлечения инициатором проекта финансовых ресурсов на определенные цели. Основными формами финансирования проектов в отечественной и мировой практике считаются: ♦ собственное финансирование за счет прибыли, амортизированных отчислений и других источников; ♦ заемное финансирование за счет облигационных займов, банковских кредитов, займов других организаций; ♦ централизованное финансирование за счет средств государственного бюджета; ♦ акционерное финансирование за счет вкладов учредителей и стратегических инвесторов; ♦ лизинговое финансирование за счет вкладов лизингодателей. В связи с переходом к рыночной экономике расширяется круг инвесторов в России. Помимо государства и хозяйствующих субъектов (АО, ЗАО, ООО и других юридических лиц) инвесторами стали и неюридические лица — ассоциации, физические лица. В то же время сократились возможности инвестирования для некоммерческих организаций — предприятий и организаций потребительской кооперации, которые за годы рыночных преобразований понесли серьезные экономические потери. Дефицит внутренних инвестиционных ресурсов компенсируется притоком иностранного капитала. Иностранный капитал выполняет еще одну новую функцию в реформируемых странах: шире мобилизует инвестиционные ресурсы на международных рынках капиталов. Иностранные банки активнее осуществляют операции на рынках финансирования частных корпораций в этих странах. 5.4. ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 5.4.1. формы текущего планирования Основным объектом текущего планирования в организации являются производственная деятельность и все те процессы, которые обеспечивают нормальные условия ее функционирования. Текущее планирование представляется краткосрочными и оперативными планами. Краткосрочные планы охватывают годовой период. Они разрабатываются на уровне предприятия в виде производственной программы на основе поступивших заказов, после чего конкретизируются для отдельных цехов на год, квартал или месяц. В сущности, такие планы содержат решения о том, как загружать производственные мощности организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса. Конкретно речь идет о планировании и привлечении необходимого количества работников, эффективном использовании производственных мощностей и планирования, материальных затрат. Поскольку для годичного периода производственные мощности постоянны, на первый план выдвигается планирование материально-технического обеспечения производства и численности занятых в нем рабочих. Цели текущего планирования (ТП) наглядно представлены на рис. 5.4. Кроме того, составляются финансовые планы, планы научных исследований и опытно-конструкторских разработок, по повышению квалификации работников, проведения социальных мероприятий и т.д.
5.4.2. Оперативное планирование В широком понимании оперативное планирование включает календарное планирование, организацию процесса реализации краткосрочных и оперативных планов и диспетчеризацию. В узком — только два последних, осуществляемых путем распределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок в ход технологического процесса, маневрирования запасами, контроля за качеством и сроками выполнения текущих задач. Иными словами, оперативное управление сводится к принятию решений в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях. Оперативные планы разрабатываются поэтапно по общей методологии составления бизнес-планов, но решают конкретные вопросы организации производства (рис. 5.5). В составлении и разработке участвуют технологи, организаторы производства, плановики, экономисты, маркетологи и менеджеры по закупкам. В задачу руководства входит сопоставление проблем, координация их решения и организация выполнения всего комплекса работ.
Цели, задачи и этапы ОКП являются общими для всех организаций всех отраслей народного хозяйства независимо от формы собственности, типа производства и других факторов. Объем работ по ОКП определяется только уровнем анализа плановых показателей. В настоящее время в ряде стран основной упор делается не на выявление и исправление нарушений и отклонений, а на предупреждение их возникновения. В этой связи широко внедряются методы самоконтроля, стимулирования, создаются кружки качества и др. Задачей диспетчеризации производственного процесса является обеспечение своевременного принятия мер по предотвращению и ликвидации сбоев, вызванных нарушением технологий, поломками, несвоевременным снабжением сырьем, материалами, отсутствием работников и т.п. Оно основывается на постоянных наблюдениях и контроле за подготовкой и осуществлением производственного процесса, наличием запасов и их своевременного поступления на рабочие места, выполнением плана по номенклатуре, соблюдением режимов работы технологического оборудования и параметров технологических процессов. Диспетчерские службы предприятия и подразделений осуществляют текущий контроль, выдают указания об устранении возникших нарушений и отклонений, проводят оперативные совещания, знакомят руководство с информацией, по которой требуется их решение. В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основной упор делается не на выявление и исправление нарушений и отклонений, а на предупреждение их возникновения. В этой связи широко внедряются методы самоконтроля, стимулирования, создания кружков качества и др. В оперативном управлении важное место занимает управление материальными запасами. Выделяют три типа запасов: ♦ сырье, материалы, полуфабрикаты и пр., образующие исходный момент производственного процесса; ♦ запасы незавершенного производства между технологическими операциями; ♦ запасы готовой продукции. Первый тип предназначен для смягчения негативных последствий неравномерных поставок, второй — для устранения неритмичности осуществления производственных процессов в различных подразделениях, третий — для покрытия неожиданного увеличения спроса. Все это гарантирует гибкость материально-технического обеспечения, производства и сбыта. Контрольные вопросы 1. Что можно планировать на фирме и что в принципе обеспечивает планирование для предприятия? 2. На что может быть ориентировано планирование по срокам? 3. Каких принципов и правил целесообразно придерживаться при разработке планов? 4. В каких случаях можно использовать те или иные способы планирования в фирме (например, при существенной ограниченности в ресурсах или, наоборот, при достаточной финансовой обеспеченности и т.д.)? 5. Сформулируйте миссию фирмы и покажите характеристики организации, которые вошли в ее определение. Для чего разрабатывается миссия фирмы? 6. По каким направлениям деятельности фирмы следует разрабатывать систему долгосрочных целей? Какие при этом используются показатели? 7. Сформулируйте одну из стратегий функционирования и развития фирмы и возможные угрозы при ее выполнении. Какие функциональные зоны фирмы можно было бы включить при ее управленческом обследовании с целью выявления возможностей реализации стратегии? 8. Приведите по одному примеру политики, тактики, процедуры и правила при реализации выбранной стратегии. 9. Со стороны кого на фирме можно ожидать сопротивление стратегическим изменениям? 10. Какие количественные показатели необходимо ввести для оценки стратегии? 11. В каком случае мог бы потребоваться бизнес-план для фирмы? 12. Приведите пример оперативного планирования в производственном цехе фирмы. Литература 1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999. 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2001. 3. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2002. 4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. 5. Паршин Н.М., Подмолодина И.М., Паршин А.Н. Способы привлечения капиталовложений в инвестиционные проекты. Современное состояние и перспективы развития экономики России: Сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции. — Пенза, 2005. 6. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986. 7. Самочкин В.Н., Тимофеева О.А., Калюкин А.А. Оценка инновационных возможностей предприятия и их использование при формировании долгосрочных планов развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 6. 8. Санталайнен Т. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1993. 9. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.
|