Генеральный руководитель

Исполнительный комитет

Заместитель по маркетингу

Заместитель по производству и снабжению

Штабы отделения

Управляющий производством в отделении

Служба производственного планирования

ПоНИОКР

Рис. 4.6. Дивизиональная структура управления организацией

нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональ­ной, но одновременно усиливается ее иерархичность, т.е. управ­ленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается на­грузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивает­ся на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную само­стоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эф­фективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложнен­ной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней ме­неджмента, созданных для координации работы различных отде­лений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структу­ры. Сохранение линейно-функционального построения управле­ния усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом ока­залось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области науч­но-технического прогресса. Вся система управления объединени­ями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и опера­тивных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе науч­но-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересо­ванности в их постановке и решении, ибо оценка работы произво­дилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяй­ственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на произ­водительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособ­ленным к динамичным изменениям в экономике, стал объектив­ной и настоятельной необходимостью.

4.3.5. Виды органических структур управленияорганизациями

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организа­цией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполне­ния работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления — создание специально­го подразделения — проектной команды (группы), работающей на временной основе, т.е. в течение времени, необходимого для реа­лизации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Ру­ководитель проекта наделяется так называемыми проектными пол­номочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выде­ленных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководите­ля разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конс­труктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную долж­ность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкос­тью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возни­кает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала спе­циалистов) между проектами, а от руководителей проектов требу­ются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем коорди­нации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления (рис. 4.7) может быть охарак­теризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей:

♦ с одной стороны, непосредственному руководителю функ­ционального подразделения, которое предоставляет персо-

нал, финансы этого проекта или другие ресурсы руководи­телю проекта (или целевой программы);

• с другой — руководителю временной группы, который на­делен необходимыми полномочиями и несет ответствен­ность за сроки, качество и ресурсы.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиня­ющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (при­чем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организа­цию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере за­висит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны высту­пить в проектной группе в роли лидеров.

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчи­нения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране.

Однако только в 1980-е гг. появились и возможность, и необхо­димость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение тре­бований к качеству обслуживания потребителей. Нельзя сбрасы­вать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мо­бильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за резуль­таты своей производственно-хозяйственной деятельности. Прин­ципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо про­тивостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем;

в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обя­зательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подго­товки:

1. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам.

2. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимоза­меняемость, личная ответственность, ориентация на запросы по­требителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных кон­сультаций и опирается на достижение группового согласия.

3. Существенно меняются требования к квалификации работа­ющих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гиб­кость при смене выполняемых бригадой заданий.

4. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необ­ходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете вы­работки.

5. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересован­ность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда преду­сматривается тесная связь между уровнем заработной платы каж­дого члена бригады и общими результатами.

6. Еще одно важное условие эффективности бригадной струк­туры управления — отказ от принципов рациональной бюрокра­тии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становит­ся возможным в результате того, что в состав бригад входят спе­циалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитичес­кие и контролирующие службы.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады раз­ного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем. Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, — горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

4.3.6. Типология организаций по взаимодействиюс человеком

В основе данной методологии лежит выделение корпоратив­ного и индивидуалистического типов организаций.

Корпоративная организация (следует отличать от понятия «кор­порация» как субъекта права, юридического лица) — это особая система связи между людьми в процессе осуществления ими со­вместной деятельности. Она отличается максимальной централи­зацией и авторитетностью руководства. Для корпоративной орга­низации характерны:

♦ доминирование иерархических властных структур;

♦ стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловке;

♦ согласование интересов организации только между ее ли­дерами без участия коллектива;

♦ централизованное распределение ресурсов;

♦ в качестве единицы управления — рабочая группа, коллек­тив, организация;

♦ суверенитет организации, ее свобода, коллективная ответ­ственность;

♦ принцип большинства или старшинства при принятии ре­шений;

♦ доминирование интересов производства над интересами человека;

♦ двойная мораль — личности и организации;

♦ одобрение послушания и исполнительности;

♦ принцип — человек для работы.

Индивидуалистическая организация — это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность. Для такого типа орга­низации характерны:

♦ свободное, открытое и добровольное объединение людей;

♦ сочетание конкуренции и кооперации в деятельности чле­нов и групп организации;

♦ согласование интересов членов организации с интересами самой организации;

♦ дополнительный поиск ресурсов и резервов членами орга­низации;

♦ в качестве единицы управления — личность;

♦ суверенитет личности, ее свобода, индивидуальная ответ­ственность;

♦ принцип меньшинства или право вето в принятии реше­ний;

♦ согласование интересов производства с интересами человека;

♦ общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении;

♦ лояльность к различным убеждениям членов организации;

♦ принцип — работа для человека.

В конце XX в. появился ряд новых типов организаций:

♦ эдхократические;

♦ многомерные;

♦ партисипативные;

♦ предпринимательские;

♦ ориентированные на рынок.

Эдхократические организации — это организации, использу­ющие высокую степень свободы в действиях работников, их ком­петентность и умение самостоятельно решать возникающие про­блемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются са­мими исполнителями. К особенностям эдхократических органи­заций относятся следующие:

♦ работа в высокотехнологичных областях, требующая высо­кой квалификации, творчества, инновационного задела и эффективной совместной деятельности;

♦ наличие органической структуры, в которой преобладают неформальные горизонтальные связи;

♦ изменчивое иерархическое построение, когда отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно не­формальный характер;

♦ отсутствие жесткой привязки человека к выполнению ка­кой-либо одной функции;

♦ право принятия решений, основанное на экспертных зна­ниях;

♦ разделение риска и вознаграждения между участниками трудового процесса;

♦ отсутствие контроля за непосредственной работой специа­листа, осуществление только финансового контроля.

Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, рекламы, телевизионных проектов, шоу, театральных постановок), внедрении новых технологий, в антикризисном управлении.

К многомерным организациям относятся организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции:

♦ обеспечивают свою производственную деятельность необ­ходимыми ресурсами;

♦ производят продукт (услуги) для конкретного потребитель­ского сегмента или территориального рынка;

♦ обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции.

К числу особенностей многомерных организаций относятся следующие:

♦ подразделения сами разрабатывают свои бюджеты, руко­водство инвестирует в них средства;

♦ в многомерных организациях нет двойного подчинения, руководство группы едино;

♦ во взаимосвязях автономных групп отсутствует необходи­мость проведения каких-либо реорганизаций, подразделе­ния можно просто создавать, ликвидировать или модифи­цировать;

♦ каждая часть организации может быть полностью автоном­ной и заниматься выполнением всех функций, связанных с производственно-рыночной деятельностью;

♦ основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль, что облегчает анализ и конт­роль за их деятельностью и ведет к упрощению управленче­ской деятельности.

Партисипативные организации — это организации, ориентиро­ванные на участие работников в процессе управления. При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, форми­руется чувство собственника. В таких организациях работники могут участвовать в:

♦ принятии решений;

♦ процессе постановки целей;

♦ решении тактических и оперативных задач.

Работники обладают правом выдвигать предложения, выраба­тывать пути решения проблем, выбирать окончательное решение. Партисипативные структуры распространяются на некоторые под­разделения или отдельные уровни управления организацией.

К предпринимательским организациям относятся такие, которые базируются на использовании принципов и методов предприни­мательства. В число таких принципов входят следующие:

♦ саморегулирование производственно-рыночной деятель­ности;

♦ приоритетность потребителя — носителя спроса;

♦ контрактность в хозяйственных отношениях;

♦ обязательное внутрифирменное планирование;

♦ прогнозирование;

♦ конкурентность;

♦ инновация;

♦ учет фактора организационной культуры.

Предпринимательские организации имеют следующие особен­ности:

♦ принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, осуще­ствляющих бизнес-деятельность;

♦ предпринимательские звенья (ячейки) сами выбирают вид деятельности, определяют цели, способы, средства деятель­ности; изучают потребности рынка и конкурентной среды, анализируют внешние факторы;

♦ консультанты (бизнес-тренеры) оказывают помощь в орга­низации бизнес-процессов;

♦ ресурсы организации находятся в распоряжении предпри­нимательских ячеек;

♦ подразделения, ответственные за распределение ресурсов, координируют деятельность отдельных звеньев;

♦ одними из ведущих факторов успеха в таких организациях являются персонал, его квалификация, инициативность и способность к творческому поиску.

Предпринимательские организации всегда придерживаются идеологии маркетинг-менеджмента. Они рассматривают свою дея­тельность как агрегирующую задачи управления организацией и рынком.

Организации предпринимательского типа, построенные на принципах рыночной ориентации, являются наиболее перспек­тивными формами организаций, которые находят применение во всех областях и сферах общественного воспроизводства.

4.3.7. Тенденции эволюции организационных структур

Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующихся элементов системы управления, находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершен­ствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.

В последние годы наблюдается активный процесс реорганиза­ции управленческих структур как в крупных межотраслевых ком­плексах, так и в средних организациях, функционирующих в пре­делах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими фактора­ми, детерминирующими подобную реорганизацию, являются:

♦ активизация инновационных процессов в различных об­ластях производственно-рыночной деятельности;

♦ развитие предпринимательства, предполагающего конс­труктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций;

♦ внедрение информационных технологий, видоизменяю­щих управленческий процесс;

♦ усиление конкуренции.

Трансформация организационных структур на современном этапе осуществляется по следующим направлениям:

1. В принципах управления:

♦ изменение соотношения между централизацией и децент­рализацией в управлении, вызванное изменениями страте­гических приоритетов, активизацией или снижением уров­ня взаимодействия между структурными подразделениями;

♦ расширение программно-целевого управления, предусмат­ривающего консолидацию ресурсов для развития наиболее эффективных направлений производственно-рыночной деятельности, а также наиболее полное применение ресурс­ного потенциала фирм-производителей;

♦ использование концептуальных положений маркетинговой парадигмы, нацеливающей управленческие системы на ре­шение рыночных задач: удовлетворение потребительского спроса, укрепление конкурентных позиций, интеграцию в рыночную среду, формирование систем продвижения про­дукции, применение методов воспроизводства спроса и др.

2. В аппарате управления:

♦ перегруппировка подразделений и изменение внутренних взаимосвязей;

♦ выделение в самостоятельные хозяйственные подразделе­ния программно-целевых проектных групп;

♦ выделение подразделений, специализирующихся на инно­вационной деятельности;

♦ изменение характера межфирменных связей в результате интенсификации интеграционных процессов, участия в ак­ционерном капитале, развития рыночной кооперации и неформальных взаимоотношений между бизнес-партне­рами;

♦ перестройка научно-производственных комплексов в нау­коемких отраслях;

♦ выделение дополнительных промежуточных управленче­ских звеньев — специализированных подразделений, кури­рующих производственные объекты, в работе которых на­блюдаются определенные проблемы.

3. В функциях управления:

♦ усиление роли стратегического планирования и прогнози­рования, отражающихся на долгосрочной экономической и научно-технической политике;

♦ развитие экономического анализа и информационного обеспечения управленческой деятельности;

♦ внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных и промежуточных результатов;

♦ появление новых задач в области управления персоналом;

♦ привлечение работников к участию в акционерном капита­ле;

♦ развитие маркетинговой деятельности и придание ей более высокого управленческого статуса;

♦ выделение функции организации внешних коммуникаций;

♦ усиление роли социально-психологических методов управ­ления.

4. В хозяйственной деятельности:

♦ изменение технологических процессов на основе внедрения новейших достижений научно-технического прогресса;

♦ углубление межфирменного сотрудничества в части специ­ализации и кооперирования производства, инновационной сфере, наукоемких отраслях, области разработки природ­ных ресурсов и т.д.;

♦ развитие современных предприятий.

Следует иметь в виду, что даже применение единых принципов организационного построения и методов управления не гаранти­рует однозначной определенности структур. Каждая организация создает собственную, специфическую структуру, учитывая такие факторы, как:

♦ масштаб производства;

♦ структуру и емкость занимаемого рынка;

♦ особенности потребительского контингента;

♦ свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;

♦ тенденции и перспективы развития конкуренции.

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало харак­терной чертой последнего десятилетия XXI в. В ходе этих экспери­ментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организа­циями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая струк­тура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требо­ваний и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и проце­дур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

4.3.8. Коммуникационные каналы и сети в структуреуправления

Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры (подразделениями, должностями, отдельными лицами), осуществляемое с помощью коммуникационных каналов, реализуемых в процессе личных кон­тактов, обмена документами, функционирования электронных средств связи и т.п.

По характеру передаваемой информации взаимодействие может быть информационным, административным и техническим.

В рамках информационного взаимодействия субъекты управ­ленческой деятельности обмениваются сведениями, необходимы­ми для принятия решения. Эти сведения бывают официальными, закрепленными юридически, и неофициальными, не обладающи­ми никаким правовым статусом и служащими для ориентации в производственной ситуации.

В процессе административного взаимодействия в прямом на­правлении передаются управленческие полномочия и ответствен­ность, распоряжения, инструкции, рекомендации, а в обратном — отчеты, сведения, мнения и др. По назначению административное взаимодействие носит координационный и интеграционный ха­рактер.

Практическая деятельность в процессе технического взаимо­действия осуществляется между субъектами управленческой струк­туры (подготовка или проведение совещаний, обмен опытом и документами и пр.).

Взаимодействие может быть прямым и косвенным, непосредст­венным и опосредованным через промежуточное звено. Совокуп­ность каналов может быть локальной и глобальной, а взаимодей­ствие — централизованным, децентрализованным и полицентрич- ным.

Сами каналы взаимодействия могут различаться по техническим возможностям (пропускной способности, скорости движения, по­терям) и направленности коммуникаций. Если коммуникацион­ные каналы связывают элементы управленческой структуры, при­надлежащие различным уровням, то они являются вертикальными (восходящими и нисходящими), если одному — горизонтальными, если и тем и другим — диагональными. Горизонтальные и диаго­нальные каналы часто используются для неофициальных и полу­официальных контактов взаимодействия.

Исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30% информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз — до 80%, а снизу вверх — до 90%. По горизонтальным каналам гораздо меньше — обычно не более 10%.

Можно утверждать, что эффективность работы менеджера за­висит прежде всего от эффективности его коммуникаций и навы­ков делового общения: умения вести личную беседу и разговари­вать по телефону, читать и составлять деловые записки, письма и отчеты, участвовать в совещаниях и т.п.

Коммуникации в организации — это сложная, многоуровневая система, охватывающая как внешнее окружение (внешние комму­никации), так и саму организацию и ее элементы (внутренние ком­муникации).

Внешние коммуникации — это обмены информацией между ор­ганизацией и ее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т.д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций.

Внутренние коммуникации — информационные обмены, осу­ществляемые между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (гори­зонтальные коммуникации).

Одни их делят на две части по направлениям движения инфор­мации: канал прямой информации и канал так называемой «обрат­ной связи». Другие подразделяют каналы согласно видовому роду коммуникаций: визуальная, вербальная, перформанская (ритуа­лы), мифологическая, художественная.

Третьи — каналы информации напрямую связывают с двумя большими группами информации:

♦ «входящая информация» — исследование общественного мнения, «горячие линии», мониторинг радио- и телепере­дач, личные контакты, консультации и др.;

♦ «исходящая информация» — пресса, выставки, конферен­ции, рассылка по почте, телексу и факсу и др.

Четвертые делят информацию по форме контроля над ней со стороны коммутатора: на контролируемую и не контролируемую.

Эффективность коммуникаций во многом определяется коли­чеством каналов связи в сети и ее характером. Для уменьшения возможных шумов в организации целесообразно иметь минималь­ное число каналов связи в сети коммуникаций. Исходя из этого положения, рассмотрим основные возможные комбинации кана­
лов связи между работниками и/или подразделениями организа­ции. Они могут быть сгруппированы в три основные системы свя­зей: последовательную, веерную и круговую.

Общее число каналов связи в сетях коммуникации можно опре­делить, используя следующие формулы:

Для последовательной (рис. 4.8 а) и веерной (рис. 4.8 б) комму­никации: Lmin = P - 1; для круговой (рис. 4.8 в): Lmax = P(P - 1)/2.

L — число каналов в сети коммуникаций, P — число работников (подразделений).

1 А

а) Последовательная сеть б) Веерная сеть

Рис. 4.8. Основные типы коммуникационных сетей

Минимальное число каналов связи обеспечивают последова­тельная и веерная сети коммуникаций. Это вроде бы подтвержда­ет одно из основных достоинств организации, построенной по строго иерархическому принципу. Однако иерархическая структу­ра дает только минимальное количество официальных каналов, а, как уже отмечалось, в любой организации существуют и неофици­альные, неформальные каналы связи. Официальная сеть комму­никаций часто относительно стабильна, быстро устаревает, и люди ищут пути, как сделать ее динамичнее и эффективнее в быстро ме­няющейся ситуации. Поэтому на практике фактическая сеть ком­муникаций в любой организации, а тем более коммерческой, пред­ставляет собой не последовательную или веерную, а, скорее всего, круговую систему, в которой рядом с официальными, прежде все­го вертикальными, коммуникациями (руководитель — подчинен­ный), существует большое число неформальных.

в) Круговая сеть

Кроме того, исследования, проведенные социологами в малых группах, показали, что различные сети коммуникаций неравно­ценны по своим качественным характеристикам и, следовательно, их эффективность для организации неодинакова.

Все эти особенности коммуникационных сетей необходимо учитывать при формировании и развитии организационной струк­туры.

Контрольные вопросы

1. Определите организацию как организационно-правовую форму и назовите ее признаки. Расшифруйте содержание различных признаков.

2. Что подразумевается под двумя жизненными типами процессов организации: функционирования и развития? Раскройте четыре основные формы органи­зационного развития (структуризация, композиция, регламентация, ориента­ция). В чем разница между организационным проектированием и организа­ционной рационализацией?

3. Охарактеризуйте основополагающие законы организации (синергии, самосо­хранения, развития-онтогенеза).

4. Опишите законы второго уровня (композиции, пропорциональности, инфор­мированности).

5. Раскройте образование юридического лица и его признаки. Каковы три вари­анта правовых отношений, складывающихся на практике по поводу имуще­ства?

6. Что входит в официальную атрибутику организации?

Дайте определение и классификацию коммерческих и некоммерческих орга­низаций.

Опишите формы собственности исходя из характера ее присвоения. Дайте определение системы управления.

Охарактеризуйте организационную структуру управления (ОСУ). Каковы фак­торы, оказывающие влияние на формирование структуры? Назовите ключевые понятия структуры управления.

Каковы принципы формирования структур и их реализация? Охарактеризуйте бюрократический тип структур.

Что представляет собой органический тип структуры управления и в чем ее

отличие от бюрократических? Каковы свойства органических структур?

Назовите виды бюрократических структур управления.

Опишите виды органических структур управления.

Каковы тенденции эволюции организационных структур?

Дайте классификацию коммуникационных каналов.

Каковы технические возможности и направленность коммуникационных кана­лов? Опишите потери информации при передачи от одного объекта к другому. Каковы типы коммуникационных сетей?

Определите организационную культуру и ее элементы (объективные и субъ­ективные).

Каковы функции организационной культуры? Каковы свойства организационной культуры?

Опишите формирование, поддержание и изменения органической культуры.

Литература

1. Акофф Р. Искусство решения проблем: Пер. с англ. — М.: Мир, 2000.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2001.

3. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен­та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

4. Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь. В 2-х т. — Т. 2: Пер. с фр. — М.: Международные отноше­ния, 1999.

5. Вацлавик П., Бивин Дж., Джексон Д. Прагматика человеческих коммуникаций. — М.: Эксмо-Пресс, 2000.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономиста, 2004. — Гл. 9.

7. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2002.

8. Глушков В.М. и др. Беседы об управлении. — М.: Наука, 1999.

9. Дейнеко О.А. Методологические проблемы науки управления про­изводством. — М.: Наука, 2001.

10. Львов Д.С. Путь в XXI век: стратегические проблемы и перспекти­вы российской экономики. — М.: Экономика, 1999.

11. Основы теории оптимального управления: Учебное пособие для экономических вузов / В.Ф.Кротов, Б.А. Лагома, С.М. Лобанов и др. Под ред. В.Ф.Кротова. — М.: Высшая школа, 2000.

12. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986.

13. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент: Учеб. пособие. — Пенза: Изд-во ПГУ, 2001. С. 59-62.

14. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

15. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: ИКЦ Маркетинг, 2002.

Глава 5

ПРОГНОЗИРОВАНИЕИ ПЛАНИРОВАНИЕ

5.1. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы:

♦ неформализованные (эвристические);

♦ формализованные.

К числу неформализованных относят: индивидуальные и коллек­тивные экспертные оценки.

К формализованным методам относят: методы экстраполяции и моделирования.

Неформализованные (эвристические) методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде. Здесь также широко используются методы интервью, «мозговой атаки».

Методы экстраполяции широко известны и представляют собой математическое проецирование изменения результатов из прошлого в будущее.

Модель прогнозирования представляет собой модель исследу­емого объекта, записанную в математической форме. Можно вы­делить три основных класса моделей, которые применяются для анализа и прогноза: модели временных рядов, регрессивные моде­ли с одним уравнением, системы одновременных уравнений.