![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Генеральный руководитель
Исполнительный комитет
Заместитель по маркетингу Заместитель по производству и снабжению
Штабы отделения
Управляющий производством в отделении
Служба производственного планирования
ПоНИОКР
Рис. 4.6. Дивизиональная структура управления организацией нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, т.е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности. И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью. 4.3.5. Виды органических структур управленияорганизациями Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управления — создание специального подразделения — проектной команды (группы), работающей на временной основе, т.е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения. Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры. Матричная структура управления (рис. 4.7) может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: ♦ с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персо-
нал, финансы этого проекта или другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы); • с другой — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 1980-е гг. появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. Нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем; в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов. Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки: 1. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. 2. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. 3. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. 4. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. 5. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. 6. Еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления — отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы. Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем. Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, — горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. 4.3.6. Типология организаций по взаимодействиюс человеком В основе данной методологии лежит выделение корпоративного и индивидуалистического типов организаций. Корпоративная организация (следует отличать от понятия «корпорация» как субъекта права, юридического лица) — это особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Она отличается максимальной централизацией и авторитетностью руководства. Для корпоративной организации характерны: ♦ доминирование иерархических властных структур; ♦ стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловке; ♦ согласование интересов организации только между ее лидерами без участия коллектива; ♦ централизованное распределение ресурсов; ♦ в качестве единицы управления — рабочая группа, коллектив, организация; ♦ суверенитет организации, ее свобода, коллективная ответственность; ♦ принцип большинства или старшинства при принятии решений; ♦ доминирование интересов производства над интересами человека; ♦ двойная мораль — личности и организации; ♦ одобрение послушания и исполнительности; ♦ принцип — человек для работы. Индивидуалистическая организация — это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность. Для такого типа организации характерны: ♦ свободное, открытое и добровольное объединение людей; ♦ сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп организации; ♦ согласование интересов членов организации с интересами самой организации; ♦ дополнительный поиск ресурсов и резервов членами организации; ♦ в качестве единицы управления — личность; ♦ суверенитет личности, ее свобода, индивидуальная ответственность; ♦ принцип меньшинства или право вето в принятии решений; ♦ согласование интересов производства с интересами человека; ♦ общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении; ♦ лояльность к различным убеждениям членов организации; ♦ принцип — работа для человека. В конце XX в. появился ряд новых типов организаций: ♦ эдхократические; ♦ многомерные; ♦ партисипативные; ♦ предпринимательские; ♦ ориентированные на рынок. Эдхократические организации — это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями. К особенностям эдхократических организаций относятся следующие: ♦ работа в высокотехнологичных областях, требующая высокой квалификации, творчества, инновационного задела и эффективной совместной деятельности; ♦ наличие органической структуры, в которой преобладают неформальные горизонтальные связи; ♦ изменчивое иерархическое построение, когда отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер; ♦ отсутствие жесткой привязки человека к выполнению какой-либо одной функции; ♦ право принятия решений, основанное на экспертных знаниях; ♦ разделение риска и вознаграждения между участниками трудового процесса; ♦ отсутствие контроля за непосредственной работой специалиста, осуществление только финансового контроля. Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, рекламы, телевизионных проектов, шоу, театральных постановок), внедрении новых технологий, в антикризисном управлении. К многомерным организациям относятся организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции: ♦ обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами; ♦ производят продукт (услуги) для конкретного потребительского сегмента или территориального рынка; ♦ обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции. К числу особенностей многомерных организаций относятся следующие: ♦ подразделения сами разрабатывают свои бюджеты, руководство инвестирует в них средства; ♦ в многомерных организациях нет двойного подчинения, руководство группы едино; ♦ во взаимосвязях автономных групп отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать; ♦ каждая часть организации может быть полностью автономной и заниматься выполнением всех функций, связанных с производственно-рыночной деятельностью; ♦ основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль, что облегчает анализ и контроль за их деятельностью и ведет к упрощению управленческой деятельности. Партисипативные организации — это организации, ориентированные на участие работников в процессе управления. При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формируется чувство собственника. В таких организациях работники могут участвовать в: ♦ принятии решений; ♦ процессе постановки целей; ♦ решении тактических и оперативных задач. Работники обладают правом выдвигать предложения, вырабатывать пути решения проблем, выбирать окончательное решение. Партисипативные структуры распространяются на некоторые подразделения или отдельные уровни управления организацией. К предпринимательским организациям относятся такие, которые базируются на использовании принципов и методов предпринимательства. В число таких принципов входят следующие: ♦ саморегулирование производственно-рыночной деятельности; ♦ приоритетность потребителя — носителя спроса; ♦ контрактность в хозяйственных отношениях; ♦ обязательное внутрифирменное планирование; ♦ прогнозирование; ♦ конкурентность; ♦ инновация; ♦ учет фактора организационной культуры. Предпринимательские организации имеют следующие особенности: ♦ принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, осуществляющих бизнес-деятельность; ♦ предпринимательские звенья (ячейки) сами выбирают вид деятельности, определяют цели, способы, средства деятельности; изучают потребности рынка и конкурентной среды, анализируют внешние факторы; ♦ консультанты (бизнес-тренеры) оказывают помощь в организации бизнес-процессов; ♦ ресурсы организации находятся в распоряжении предпринимательских ячеек; ♦ подразделения, ответственные за распределение ресурсов, координируют деятельность отдельных звеньев; ♦ одними из ведущих факторов успеха в таких организациях являются персонал, его квалификация, инициативность и способность к творческому поиску. Предпринимательские организации всегда придерживаются идеологии маркетинг-менеджмента. Они рассматривают свою деятельность как агрегирующую задачи управления организацией и рынком. Организации предпринимательского типа, построенные на принципах рыночной ориентации, являются наиболее перспективными формами организаций, которые находят применение во всех областях и сферах общественного воспроизводства. 4.3.7. Тенденции эволюции организационных структур Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующихся элементов системы управления, находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности. В последние годы наблюдается активный процесс реорганизации управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, детерминирующими подобную реорганизацию, являются: ♦ активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности; ♦ развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций; ♦ внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс; ♦ усиление конкуренции. Трансформация организационных структур на современном этапе осуществляется по следующим направлениям: 1. В принципах управления: ♦ изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении, вызванное изменениями стратегических приоритетов, активизацией или снижением уровня взаимодействия между структурными подразделениями; ♦ расширение программно-целевого управления, предусматривающего консолидацию ресурсов для развития наиболее эффективных направлений производственно-рыночной деятельности, а также наиболее полное применение ресурсного потенциала фирм-производителей; ♦ использование концептуальных положений маркетинговой парадигмы, нацеливающей управленческие системы на решение рыночных задач: удовлетворение потребительского спроса, укрепление конкурентных позиций, интеграцию в рыночную среду, формирование систем продвижения продукции, применение методов воспроизводства спроса и др. 2. В аппарате управления: ♦ перегруппировка подразделений и изменение внутренних взаимосвязей; ♦ выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп; ♦ выделение подразделений, специализирующихся на инновационной деятельности; ♦ изменение характера межфирменных связей в результате интенсификации интеграционных процессов, участия в акционерном капитале, развития рыночной кооперации и неформальных взаимоотношений между бизнес-партнерами; ♦ перестройка научно-производственных комплексов в наукоемких отраслях; ♦ выделение дополнительных промежуточных управленческих звеньев — специализированных подразделений, курирующих производственные объекты, в работе которых наблюдаются определенные проблемы. 3. В функциях управления: ♦ усиление роли стратегического планирования и прогнозирования, отражающихся на долгосрочной экономической и научно-технической политике; ♦ развитие экономического анализа и информационного обеспечения управленческой деятельности; ♦ внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных и промежуточных результатов; ♦ появление новых задач в области управления персоналом; ♦ привлечение работников к участию в акционерном капитале; ♦ развитие маркетинговой деятельности и придание ей более высокого управленческого статуса; ♦ выделение функции организации внешних коммуникаций; ♦ усиление роли социально-психологических методов управления. 4. В хозяйственной деятельности: ♦ изменение технологических процессов на основе внедрения новейших достижений научно-технического прогресса; ♦ углубление межфирменного сотрудничества в части специализации и кооперирования производства, инновационной сфере, наукоемких отраслях, области разработки природных ресурсов и т.д.; ♦ развитие современных предприятий. Следует иметь в виду, что даже применение единых принципов организационного построения и методов управления не гарантирует однозначной определенности структур. Каждая организация создает собственную, специфическую структуру, учитывая такие факторы, как: ♦ масштаб производства; ♦ структуру и емкость занимаемого рынка; ♦ особенности потребительского контингента; ♦ свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции; ♦ тенденции и перспективы развития конкуренции. В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XXI в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на изменения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. 4.3.8. Коммуникационные каналы и сети в структуреуправления Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры (подразделениями, должностями, отдельными лицами), осуществляемое с помощью коммуникационных каналов, реализуемых в процессе личных контактов, обмена документами, функционирования электронных средств связи и т.п. По характеру передаваемой информации взаимодействие может быть информационным, административным и техническим. В рамках информационного взаимодействия субъекты управленческой деятельности обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решения. Эти сведения бывают официальными, закрепленными юридически, и неофициальными, не обладающими никаким правовым статусом и служащими для ориентации в производственной ситуации. В процессе административного взаимодействия в прямом направлении передаются управленческие полномочия и ответственность, распоряжения, инструкции, рекомендации, а в обратном — отчеты, сведения, мнения и др. По назначению административное взаимодействие носит координационный и интеграционный характер. Практическая деятельность в процессе технического взаимодействия осуществляется между субъектами управленческой структуры (подготовка или проведение совещаний, обмен опытом и документами и пр.). Взаимодействие может быть прямым и косвенным, непосредственным и опосредованным через промежуточное звено. Совокупность каналов может быть локальной и глобальной, а взаимодействие — централизованным, децентрализованным и полицентрич- ным. Сами каналы взаимодействия могут различаться по техническим возможностям (пропускной способности, скорости движения, потерям) и направленности коммуникаций. Если коммуникационные каналы связывают элементы управленческой структуры, принадлежащие различным уровням, то они являются вертикальными (восходящими и нисходящими), если одному — горизонтальными, если и тем и другим — диагональными. Горизонтальные и диагональные каналы часто используются для неофициальных и полуофициальных контактов взаимодействия. Исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30% информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз — до 80%, а снизу вверх — до 90%. По горизонтальным каналам гораздо меньше — обычно не более 10%. Можно утверждать, что эффективность работы менеджера зависит прежде всего от эффективности его коммуникаций и навыков делового общения: умения вести личную беседу и разговаривать по телефону, читать и составлять деловые записки, письма и отчеты, участвовать в совещаниях и т.п. Коммуникации в организации — это сложная, многоуровневая система, охватывающая как внешнее окружение (внешние коммуникации), так и саму организацию и ее элементы (внутренние коммуникации). Внешние коммуникации — это обмены информацией между организацией и ее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т.д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций. Внутренние коммуникации — информационные обмены, осуществляемые между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации). Одни их делят на две части по направлениям движения информации: канал прямой информации и канал так называемой «обратной связи». Другие подразделяют каналы согласно видовому роду коммуникаций: визуальная, вербальная, перформанская (ритуалы), мифологическая, художественная. Третьи — каналы информации напрямую связывают с двумя большими группами информации: ♦ «входящая информация» — исследование общественного мнения, «горячие линии», мониторинг радио- и телепередач, личные контакты, консультации и др.; ♦ «исходящая информация» — пресса, выставки, конференции, рассылка по почте, телексу и факсу и др. Четвертые делят информацию по форме контроля над ней со стороны коммутатора: на контролируемую и не контролируемую. Эффективность коммуникаций во многом определяется количеством каналов связи в сети и ее характером. Для уменьшения возможных шумов в организации целесообразно иметь минимальное число каналов связи в сети коммуникаций. Исходя из этого положения, рассмотрим основные возможные комбинации кана Общее число каналов связи в сетях коммуникации можно определить, используя следующие формулы: Для последовательной (рис. 4.8 а) и веерной (рис. 4.8 б) коммуникации: Lmin = P - 1; для круговой (рис. 4.8 в): Lmax = P(P - 1)/2. L — число каналов в сети коммуникаций, P — число работников (подразделений). 1 А а) Последовательная сеть б) Веерная сеть Рис. 4.8. Основные типы коммуникационных сетей Минимальное число каналов связи обеспечивают последовательная и веерная сети коммуникаций. Это вроде бы подтверждает одно из основных достоинств организации, построенной по строго иерархическому принципу. Однако иерархическая структура дает только минимальное количество официальных каналов, а, как уже отмечалось, в любой организации существуют и неофициальные, неформальные каналы связи. Официальная сеть коммуникаций часто относительно стабильна, быстро устаревает, и люди ищут пути, как сделать ее динамичнее и эффективнее в быстро меняющейся ситуации. Поэтому на практике фактическая сеть коммуникаций в любой организации, а тем более коммерческой, представляет собой не последовательную или веерную, а, скорее всего, круговую систему, в которой рядом с официальными, прежде всего вертикальными, коммуникациями (руководитель — подчиненный), существует большое число неформальных.
Кроме того, исследования, проведенные социологами в малых группах, показали, что различные сети коммуникаций неравноценны по своим качественным характеристикам и, следовательно, их эффективность для организации неодинакова.
Все эти особенности коммуникационных сетей необходимо учитывать при формировании и развитии организационной структуры. Контрольные вопросы 1. Определите организацию как организационно-правовую форму и назовите ее признаки. Расшифруйте содержание различных признаков. 2. Что подразумевается под двумя жизненными типами процессов организации: функционирования и развития? Раскройте четыре основные формы организационного развития (структуризация, композиция, регламентация, ориентация). В чем разница между организационным проектированием и организационной рационализацией? 3. Охарактеризуйте основополагающие законы организации (синергии, самосохранения, развития-онтогенеза). 4. Опишите законы второго уровня (композиции, пропорциональности, информированности). 5. Раскройте образование юридического лица и его признаки. Каковы три варианта правовых отношений, складывающихся на практике по поводу имущества? 6. Что входит в официальную атрибутику организации?
Дайте определение и классификацию коммерческих и некоммерческих организаций. Опишите формы собственности исходя из характера ее присвоения. Дайте определение системы управления. Охарактеризуйте организационную структуру управления (ОСУ). Каковы факторы, оказывающие влияние на формирование структуры? Назовите ключевые понятия структуры управления. Каковы принципы формирования структур и их реализация? Охарактеризуйте бюрократический тип структур. Что представляет собой органический тип структуры управления и в чем ее отличие от бюрократических? Каковы свойства органических структур? Назовите виды бюрократических структур управления. Опишите виды органических структур управления. Каковы тенденции эволюции организационных структур? Дайте классификацию коммуникационных каналов. Каковы технические возможности и направленность коммуникационных каналов? Опишите потери информации при передачи от одного объекта к другому. Каковы типы коммуникационных сетей? Определите организационную культуру и ее элементы (объективные и субъективные). Каковы функции организационной культуры? Каковы свойства организационной культуры? Опишите формирование, поддержание и изменения органической культуры. Литература 1. Акофф Р. Искусство решения проблем: Пер. с англ. — М.: Мир, 2000. 2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2001. 3. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999. 4. Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь. В 2-х т. — Т. 2: Пер. с фр. — М.: Международные отношения, 1999. 5. Вацлавик П., Бивин Дж., Джексон Д. Прагматика человеческих коммуникаций. — М.: Эксмо-Пресс, 2000. 6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономиста, 2004. — Гл. 9. 7. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2002. 8. Глушков В.М. и др. Беседы об управлении. — М.: Наука, 1999. 9. Дейнеко О.А. Методологические проблемы науки управления производством. — М.: Наука, 2001. 10. Львов Д.С. Путь в XXI век: стратегические проблемы и перспективы российской экономики. — М.: Экономика, 1999. 11. Основы теории оптимального управления: Учебное пособие для экономических вузов / В.Ф.Кротов, Б.А. Лагома, С.М. Лобанов и др. Под ред. В.Ф.Кротова. — М.: Высшая школа, 2000. 12. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986. 13. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент: Учеб. пособие. — Пенза: Изд-во ПГУ, 2001. С. 59-62. 14. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003. 15. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: ИКЦ Маркетинг, 2002. Глава 5 ПРОГНОЗИРОВАНИЕИ ПЛАНИРОВАНИЕ 5.1. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы: ♦ неформализованные (эвристические); ♦ формализованные. К числу неформализованных относят: индивидуальные и коллективные экспертные оценки. К формализованным методам относят: методы экстраполяции и моделирования. Неформализованные (эвристические) методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде. Здесь также широко используются методы интервью, «мозговой атаки». Методы экстраполяции широко известны и представляют собой математическое проецирование изменения результатов из прошлого в будущее. Модель прогнозирования представляет собой модель исследуемого объекта, записанную в математической форме. Можно выделить три основных класса моделей, которые применяются для анализа и прогноза: модели временных рядов, регрессивные модели с одним уравнением, системы одновременных уравнений.
|