![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Высокопрофессиональный сотрудник
Вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать свой труд Рис. 15.3. Уровни иерархии лидеров в компаниях Стоит отметить, что если руководитель решил изменить ситуацию на предприятии и перейти к командному руководству, т.е. руководству 5-го уровня, то он должен принять следующие меры: 1. Честно оценить и понять ситуацию, в которой находится компания. 2. Создать климат, в котором сотрудники могут высказать свое мнение открыть, а именно: ♦ перейти от руководства ответами к руководству вопросами; ♦ начать вовлекать в диалог и спор, но не в конфликт; ♦ обсуждать ошибки, но не обвинять; ♦ использовать метод «раскрытия секретов», чтобы превратить скрытую информацию в информацию, которую трудно игнорировать. Таким образом, можно сделать вывод, что вопрос кто в современной компании важнее вопроса что, важнее видения, стратегии, организационной культуры, тактики. «Сначала кто, затем что» — это твердый принцип, которому неизменно следуют руководители всемирно известных компаний. Очевидно, что задачей командного строительства становится формирование высокоэффективных команд, которые демонстрируют исключительно высокий уровень развития, обладают всеми признаками реальной команды и способствуют личностному росту всех членов. Результаты деятельности высокоэффективных команд превосходят ожидания окружающих и служат эталоном для других структурных формирований. Ведущей формой высокоэффективных команд являются самоуправляемые (самонаправляемые) команды, которые наряду с выполнением функциональных задач осуществляют и функции управления. Их основные отличия от других команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной автономии и самостоятельности, несении полной командной ответственности. Создание и функционирование самоуправляемых команд принципиально меняет подходы к построению, организации и управлению деятельностью современной компании. Значительная часть преобразований касается изменения роли менеджера в управлении персоналом. Наглядно это проявляется в распределении полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях развития рабочих команд, предложенных Д. Янкело- вичем (рис. 15.4). 80---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 70_____________________________________________________ ________ 60_____________________________________________________ ________ 50--------------------------------------- ----------------------------------------- ----------------------- ---------------- 40___________________ ________ ____________ ________ 30---------------------------------------------- --------- ---------------- 20------- ------ --------------- ----------------------- ----------------------- ----------------------- ------------- р 10------ ----------------------- ------------------------ ----------------------- ----------------------- - Старт Состояние Ориентация Жестко- Самоуправ- неопределенности на структури- ляемые лидера рованные команды команды □ команды □ менеджеры Рис. 15.4. Распределение полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях командного строительства Представленная гистограмма зеркально отображает процесс перераспределения полномочий: от 20% полномочий команд и 80% полномочий менеджеров на старте до прямо противоположных 80 и 20% соответственно на стадии самоуправляемых команд. Вследствие изменений в системе управления персоналом трансформируются такие существенно важные параметры организации, как организационная структура, разделение труда, принятие решений, коммуникации, стиль и методы управления, мотивация персонала, лидерство, личностный потенциал работников, межличностные отношения в группе и социально-психологический климат организации в целом. В результате организационных, управленческих и межличностных трансформаций фирма приобретает дополнительные конкурентные преимущества, позволяющие ей быстрее реагировать на изменения рыночных факторов и адекватно отвечать на агрессивные вызовы со стороны конкурентного окружения.
|