![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Управленческие решения
Деятельность руководителя связана с подготовкой, принятием и реали-зацией управленческих решений. В организации часто возникает несовпадение между желаемым результатом и фактическим состоянием управляемой системы. В этом случае говорят о возникновении проблемы. Проблема – это сложный вопрос или задача, которые требуют выявления, анализа, оценки и разрешения. Проблемы могут быть различными по масштабу и значимости для фирмы, характеру последствий, степени риска и сложности, возможности разрешения. Выделяют стратегические и тактические; долго-срочные, среднесрочные и краткосрочные проблемы, относящиеся к разным уровням управления. Управленческое решение – это действие, направленное на разрешение проблемной ситуации. Такое действие основано на выборе оптимального Управленческие решения многообразны. Различают следующие их виды: · по функциональному назначению: связанные с планированием, орга-низационные, координирующие, регулирующие, контролирующие; · по сфере деятельности: экономические, социальные, технические, технологические, кадровые; · по широте охвата: общие (для организации в целом) и частные (специализированные); · по форме организации процесса разработки: индивидуальные (единоличные), коллегиальные (групповые), коллективные; · по силе воздействия: жесткие, ориентирующие, нормативные, гибкие; · по принадлежности к уровню менеджмента: первого, второго, третьего уровней; · по методам разработки: эвристические, графические, аналитические; · по причинам возникновения: по предписанию вышестоящих органов, ситуационные, программные, инициативные, сезонные; · по сложности: простые (стандартные, повторяющиеся) и сложные (творческие); · по степени определенности условий: определенные, неопределенные, рисковые; · по степени новизны: рутинные и новаторские. Каждому виду управленческих решений соответствуют определенные способы их принятия и реализации. Жизненный цикл управленческого решения включает три стадии: выра-ботки, принятия, реализации (рис. 4.10). Процесс принятия управленческого решения предполагает осуществление следующих шагов: 1) выявление и изучение управленческой проблемы (диагностика); 2) постановка цели управленческого решения; 3) выбор и обоснование критериев (индикаторов) эффективности; 4) рассмотрение вариантов решений (определение управленческих альтернатив); 5) выбор и формулировка решения; 6) оценка возможных последствий; 7) принятие решения; 8) реализация решения; 9) контроль за исполнением (обратная связь); 10) корректировка самого решения или действий по его реализации.
Рис. 4.10. Стадии жизненного цикла управленческого решения
Для того чтобы управленческое решение было эффективным и обеспе-чивало достижение целей организации, оно должно отвечать следующим требованиям: · целевая направленность; · научность; · системность; · эффективность; · непротиворечивость; · адресность; · оптимальность; · обоснованность; · осуществимость; · правомочность; · своевременность (оперативность); · компромиссность (стабильность и гибкость одновременно). Факторами, воздействующими на процесс принятия решений, являются: 1) личность менеджера (уровень знаний, опыта, способностей, степень субъективизма, индивидуальный стиль принятия решений); 2) характеристики внешней среды организации (сложность, подвижность, неопределенность); 3) качество исходной информации (полнота, достоверность); 4) возможные последствия (прямые потери и выгоды, издержки упущенных возможностей, побочные эффекты); 5) обстоятельства зависимости (силы и явления, не поддающиеся управленческим воздействиям). Личностные характеристики руководителя формируют индивидуальный стиль принятия решений. С точки зрения особенностей такого стиля, различают следующие категории решений: · решения уравновешенного типа; · импульсивные; · инертные; · рискованные; · осторожного типа (рис. 4.11).
Рис. 4.11. Стили принятия управленческих решений
Уравновешенные решения являются результатом предварительного анализа условий и требований задачи. На основе такого анализа формулируют исходную идею, с которой приступают к разрешению проблемной ситуации. Выдвижению гипотез и формулировка управленческих альтернатив важны так же, как и их проверка. Импульсивные решения характеризуются отсутствием стадии обоснования и проверки. Они недостаточно осмыслены и обоснованы. Процесс выдвижения гипотез рассматривается как самодостаточный и преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Импульсивный стиль принятия решений ориентирован на успех, он недооценивает возможность провалов. Инертные решения – это результат очень неуверенного и осторожного поиска. Проверка и уточнение исходной гипотезы идет крайне медленно. Оценки альтернатив сверхкритичны, каждый шаг многократно проверяется. Процесс принятия решений в этом случае занимает много времени. Рискованные решения основаны на импульсивных действиях и не предполагают проведения этапа обоснования. Они демонстрируют бесстрашие и готовность к действию в условиях неопределенности и риска. Ошибочность подходов выявляют опытным путем. Построение гипотез и их обоснование впоследствии могут проводиться, но носят запаздывающий характер. Решения осторожного типа выражают стремление избежать ошибок. Они характерны для управленцев, которые более чувствительны к отрицательным,
Условиями принятия эффективных управленческих решений являются: 1) соблюдение принципа иерархичности при принятии решений, т. е. вы-бор того уровня управления, которому доступна необходимая информация и переданы полномочия по их реализации; 2) использование целевых межфункциональных групп, объединяяющих различных специалистов для расширения управленческого кругозора; 3) использование прямых горизонтальных связей, позволяющих оперативно осуществить сбор и обработку необходимой информации, не обращаясь к руководству; 4) централизация руководства при принятии решений. Наиболее распространенными причинами невыполнения решений считают следующие: · менеджер недостаточно четко и доступно сформулировал решение; · исполнитель не уяснил суть решения, сформулированного менеджером, достаточно ясно; · решение четко сформулировано и понято, но средства и условия для его выполнения отсутствуют или недостаточны; · у исполнителя при наличии необходимых ресурсов отсутствует внутреннее согласие с принятым решением, возможно, у подчиненного есть вариант более эффективного решения.
|