Как процесс оценки завоевывает доверие

Одна из первых проблем, с которой сталкивается компания при налаживании процесса оценки, — как получить поддержку производст­венных подразделений, отделов и цехов, которые она хочет оценить. В старое время головная компания приказывала производственному подразделению пройти оценку. Это обычно приводило к формальной проверке и не приносило никакой пользы». Компания AT& T стремилась к тому, чтобы люди старались провести проверку наилучшим образом, поэтому сделала прохождение проверки для получения премии качества председателя AT& T добро­вольным процессом.

Подчиняясь тенденции к децентрализации и повышенной автоно­мии предприятий, компании очень осторожно подходят к тому, как направлять их деятельность. Подобно AT& T, многие предпочитают стимулировать участие, а не требовать его. Сильная сторона исполь­зования мотивации для проведения оценки заключается в том, что участники признают ее важность и делают полезную оценку. Недо­статком же является то, что подразделение может отказаться в этом участвовать, таким образом, лишая и себя, и компанию преимуществ оценки.

Кто должен производить оценку?

Исполнительный комитет компании Graniterock контролирует и утверждает ежегодную проверку компании по критериям Болдриджа и использует ее для измерения усовершенствований по всей компании. Компания Kodak создала матрицу и процесс краткого отчета, чтобы руководители могли оценить свое подразделение быстрее, чем при полном процессе проверки. Компания AT& T, которая поощряет свои производственные подразделения и отделы участвовать в оценке, обыч­но требовала полной проверки по критериям Болдриджа. В 1992 г. •32 из немногим более 50 подходящих для премирования подразделений прошли проверку для получения премии качества председателя AT& T. Эти и другие компании поняли, что участие высшего руководства в процессе оценки дает три преимущества:

1. Оно учреждает процесс оценки системы как главный инструмент постоянного совершенствования компании.

2. Оно создает годичный цикл обучения и совершенствования, начиная с отдачи от процесса оценки, которая подразумевает планирование, исполнение и саму оценку.

3. Оно увеличивает возможности высшего руководства понять и улучшить подвластную ему систему.

Степень реализации этих преимуществ напрямую соотносится со степенью участия высшего руководства в процессе оценки. Те, кто не жалеет времени на изучение содержащихся в этих критериях тре­бований и работы своих компаний или подразделений, становятся «системными аналитиками», способными охарактеризовать элементы своих систем и увидеть, как эти элементы работают вместе для до­стижения целей компании. Эта широкая перспектива открывается всем, кто работает над процессом оценки, являются ли они руково­дителями или теми служащими, кому поручили провести оценку, но организация приобретает больше с участием руководителей, потому что руководители обладают наибольшей возможностью контроля сис­темы. Руководители, которые отказываются активно участвовать, ви­димо, полагают, что участие в процессе оценки — бесполезная трата времени. Опыт наших образцов для подражания в сфере качества говорит, что они не правы.