Стратегії та фізичні методи реорганізації

Реорганізація можна проводити у різних стратегіях, чіпаючи чотири можливих напрями діяльності підприємства (стратегії проранжированы за рівнем труднощі й витратності як в часі, і у фінансовому вираженні):

1) зміна масштабу оперативну діяльність;

2) зміну напрямів діяльності (структурні зміни);

3) реорганізація всього підприємства (організаційної структури);

4) глобальні організаційні зміни (зокрема середовища).

Розглянемо, які методи можна застосовувати під час проведення реорганізацій.

1. Примусовий метод. Передбачає використання сили задля подолання опору з боку персоналу. Це дорогий і небажаний процес у соціальному, але дає переваги у часі стратегічного реагування. Використовується за умов гострий дефіцит часу й лише у випадках, коли природа опору цілком відвертого прояви сили непотрібен.

Найбільші складнощі у використанні цього полягають у

• відсутності на початок процесу змін бази, яка забезпечив би його виконання (надзвичайно високий ризик невдачі нововведень);

• нездатності передбачити джерела та силу опору (виникає замішання, зростають витрати, відбуваються відстрочки. Зміна приречене на провал);

• нездатності усунути першопричину опору;

• передчасних структурних перервах (уповільнюються темпи зміни);

• ігноруванні вказівок для впровадження змін (саботируются зміни);

• нерозумінні необхідності підвищувати компетентність і створювати новий управлінський потенціал (зміни несуть жертву поточним виробничим проблемам, знижується якість стратегічних рішень).

На підвищення ефективності примусового зміни необхідно (хоча б заднім числом) проаналізувати настрій персоналові та виявити потенційні джерела опору чи, навпаки, підтримки.

2. Метод адаптивних змін. У цього підходу стратегічні зміни шляхом поступових незначних змін у протягом тривалого. Процесом керує не вище начальство, а спеціально створена проектна група. У будь-якій конкретний момент опір, хоча і слабка, усе ж. Конфлікти дозволяються шляхом компромісів, операцій та переміщень у керівництві. Цей метод дає можливість здійснювати зміни у умовах, коли в прибічників змін немає адміністративної влади, але є сильна мотивація запровадження нововведень, сформований відповідний спосіб мислення.

Метод корисний тим більше стані довкілля, коли небезпека (тенденції) чи сприятливі можливості легко передбачити, і тому особливої терміновості до прийняття заходів немає. Що стосується надзвичайних подій у зовнішній середовищі метод то, можливо неефективний.

3. Управління кризової ситуацією. Метод можна використовувати у кризовій ситуації, коли адміністрація перебуває у кризової ситуації, наприклад, зміни у зовнішній середовищі загрожують її існуванню та він у жорстокому цейтноті. Коли настає такий явний криза, опір зазвичай поступається місце підтримці. У цій ситуації початкова завдання вищого керівництва — не боротьби з опором, а заходи для попередження паніки. Про наявність перших ознаках виходу з кризового стану свідчить поновлення опору.

Щоб запобігти паніки у кризовій ситуації, коли криза неминучий, керівники, усвідомлюють цього раніше від інших, можуть зробити такі дії:

• постаратися переконати в неминучості кризи і прийняти пpeдупредительные заходи;

• не «зациклюватися» на неминучості кризи, готувати себе ролі «рятувальника», коли криза настане;

• до справжнього кризи створити штучний, придумавши «зовнішнього ворога», загрозливого існуванню адміністрації: поведінка ініціатора штучного кризи ризиковано і може мати серйозні етичні наслідки, адже створений штучно криза може і перетворитися на реальний. Цей метод істотно знижує опір, формується підтримка рішенням, що підвищує шанси на успішний вихід із реальної кризової ситуації.

4. Управління опором (метод «акордеона»). Якщо примусовий і адаптивний методи є крайніми заходами змін, цей метод проміжний і може бути реалізовано у найкоротші терміни, які диктуються розвитком подій у зовнішній середовищі. Тривалість процесу змін має враховувати те що час. З наростанням терміновості його наближається до примусовому, із зменшенням терміновості — до адаптивному методу здійснення змін.

Властивість адаптивності процесу змін купується завдяки використанню поетапного підходу: процес планування підрозділяється на етапи, завершающиеся реалізацією певної програми впровадження.

З використанням цього підходу опір мінімально контролюється з допомогою розробленої «майданчика» — першого підрозділи, включеного в зміни. Потім послідовно застосовуються дедалі нові види мотивації, які включають і підкріплювальні реально продемонстровані співробітниками зміни. Далі під час планування розробляється процес впровадження з урахуванням можливих варіантів розвитку.

Метод ефективний, якщо спонтанні явища у зовнішній середовищі не одиночні, а повторювані, й адміністрації необхідно створити постійний управлінський потенціал стратегічного характеру для реагування зміни.

Недоліки методу: значна складність, постійна увага з боку вищого керівництва, необхідність вміти планувати дії важко прогнозованих ситуаціях.

Порівняння розглянутих методів дано в табл. 1.

Таблиця 1

Неуместное і невчасне використання методів реорганізації дає підстави зриву стратегічно важливих організаційних нововведень. Тому керівництву організації необхідно мати інструмент для адекватної оцінки ситуації та вибору оптимальних варіантів у реалізації організаційних нововведень до системи управління. У цьому треба враховувати дві основні параметра:

1) тимчасової обрій (ступінь невідкладність організаційних нововведень, наявний тимчасової ресурс їхнього забезпечення успіху);

2) професійна, психологічна, технічна готовність персоналу до стратегічно важливим змін у цієї організації.

Для оцінки тимчасового горизонту необхідні кваліфіковані прогнози розвитку у створенні та її околицях.

Оцінюючи рівня готовності організації до освоєння нових управлінських технологій необхідно провести діагностику характеристик організаційної культури, соціально-психологічного статусу персоналу, його технічної оснащеності.