Етапи реорганізації

1. Створення образу «бажаного майбутнього» — того, чого повинна прагнути організація. Формування цього важливо поєднати улаштуванням так званої «майданчика». У його рамках доцільно розпочати формування комплексної аналітичної групи як однією з перших управлінських команд, здатної давати кваліфіковані прогнози розвитку у створенні та її околицях, має можливість нагромаджувати й оперативно обробляти необхідну інформацію для достовірності своїх висновків.

Аналітична група повинна:

• провести діагноз ситуації, яка склалася організації та навколо;

• розробити схему подолання ймовірного опору;

• вибрати підходящий метод;

• виявити і мобілізувати всіх і здатних брати участь у підготовці реорганізації;

• створити атмосферу підтримки з боку інших працівників і особливо керівництва;

• організувати допомогу зовнішніх консультантів.

2. Планування процесу реорганізації. Необхідно показати шляху переходу від існуючої ситуації до «бажаному майбутньому». У цього етапу мають відбутися:

1) перерозподіл пріоритетів у діяльності організації (виділення основних процесів та допоміжних процесів, які забезпечують ефективне функціонування, розробка стратегій досягнення ефективного функціонування, розробка кадрових програм забезпечення реорганізації);

2) напрям діяльності адміністрації влади на рішення пріоритетних проблем (стратегічний контролю над перспективою, а чи не за минулої діяльністю);

3) формування програми проведення реорганізації.

3. Початок змін. Початок організаційних змін доцільно закріпити, наприклад, створенням експериментального ділянки. Найбільш важливо створення конкурентного середовища персоналу підприємства. Конкуренція дозволить виявити співробітників, здатних включитися у реорганізацію в активну позицію, розробника, лідера, організатора тощо. Істотне увагу керівництво має приділити тому, аби захистити процеси стратегічного зміни від конфліктів з поточними справами. І тому необхідно:

• чітко розділити відповідальність у підтриманні функціонування та реорганізацію;

• фінансувати впровадження змін окремо від фінансування репродуктивної частини роботи організації;

• розробити гнучку систему стимулювання і винагороджувати за успішну роботу з стратегічно важливі напрями.

4. Підтримка реорганізації. Необхідність включення до реорганізацію дедалі більшої кількості різного персоналу. Важливо максимально розширити реорганізацію, а цього треба:

• налагодити навчання персоналу;

• залучити експертів приймати рішення;

• постійно інформувати усіх зацікавлених осіб;

• контролювати сумісність завдань із професійним рівнем виконавців;

• забезпечити управлінцям можливість проводити процес прийняття рішень із питань, які належать до їх безпосередньої діяльності.

5. Мобілізація. Перехід від активного впровадження до природного проведенню реорганізації. Відбувається мобілізація всього персоналу працювати по-новому. Якщо й залишаються «опозиціонери», це, зазвичай, працівники середньої ланки управління. Прискорити включення або виведення межі підприємства може така кадрова програма, як конкурс на заміщення посад. Усім кандидатам конкурсу є важливою дати можливість уявити альтернативних проектів, вже детермінований програмою реорганізації.

6. Оновлення. Організація сягає поставленої мети і живе у відповідності зі сформульованим баченням.

Отже, зіштовхуючись із необхідністю змін, треба враховувати ситуації у організації, час зміни й особливо персоналу. З цих даних необхідно вибирати той спосіб змін, який буде адекватний цій ситуації, і планувати етапи змін, максимально залучаючи до цього працездатний персонал.

Приклади:

Компанія Georgia-Pacific, що займається переробкою деревини, є чудовим прикладом фірми, у якій недавно відбулись заплановані і добре керовані зміни. Коли теперішній генеральний директор А.Д.Корелл обійняв посаду в 1991 p., він відразу забив на сполох з приводу значного відсотка нещасних випадків – дев’ять серйозних нещасних випадків на сотню працівників і двадцять шість смертей протягом останніх п’яти років. Хоча цей бізнес небезпечний сам по собі, Корелл вирішив, що такий стан речей неприпустимий, і розпочав зміни, спрямовані на підвищення рівня техніки безпеки. Він разом з іншими менеджерами вищого рівня розробив поетапну програму змін, що була націлена на детальне ознайомлення працівників з правилами техніки безпеки, підвищення безпечності обладнання на заводі і викорінення культури, згідно з якою нещастий випадок ставав певним символом мужності. Сьогодні фірма Georgia-Pacific має найліпші показники з техніки безпеки в галузі і відсоток нещасних випадків порівняно малий⁷.

З Іншого боку, кілька років тому компанія Caterpillar була захоплена зненацька всесвітнім зниженням обсягів виробництва в будівельній галузі, що спричинило непомірні витрати: на виправлення становища пішло кілька років. Якби менеджери цієї фірми передбачили потребу в змінах раніше, вони змогли б швидше зреагувати. Зовсім нещодавно компанія Kodak оголосила про свої наміри скоротити десять тисяч робочих місць як відповідь на зниження обсягів збуту і прибутків⁸. Знову ж таки, ліпше передбачення могло б запобігти такому скороченню. Важливість планового підходу до змін посилюється частотою самих організаційних змін. Більшість компаній чи підрозділів великих компаній впроваджують певні види помірних змін принаймні щороку й одну серйозну зміну кожних чотири-п’ять років⁹. Менеджери, які гайнують час і реагують лише тоді, коли нічого іншого не залишається, швидше всього, втратять ще більше часу на поспішні зміни та виправлення їхніх негативних наслідків. Набагато ефективнішим підходом є передбачення чинників, що спонукають до змін, і перспективне планування з метою їхнього усунення чи послаблення.