Глосарій

Аналіз «стратегічного рівня» підприємства – це аналіз, у якому внутрішні характеристики трактуються у порівнянні з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів.

Адхократія – органічна структура з малим ступенем формалізації поведінки та високим рівнем горизонтальної спеціалізації робітників, згідно з їх фахом; тут домінує тенденція групувати спеціалістів у такі функціональні підрозділи для своїх «домашніх» цілей, але при цьому вони працюють невеликими командами, кожна з яких орієнтована на певний ринок або мету (Г. Мінцберг).

Альтернативні плани – заздалегідь спрогнозовані, кількісно визначені варіанти розвитку подій та розроблені для кожного з варіантів системи заходів, які має запровадити підприємство для досягнення своїх цілей у тих випадках, коли діючі плани вже неможливо виконати (змінилися параметри макро- та мікро- систем, виникла криза тощо) або вони втратили свою актуальність.

База стратегічних даних (БСД) – стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, які належать до зовнішнього середовища підприємства; вона (база) використовується для оцінки потоково­го становища, прогнозів виявлення тенденцій у майбутньому та прийняття стратегічних рішень.

«Бар’єри виходу» – перелік факторів, які стримують перехід підприємств до іншої галузі навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати «на межі рентабельності», ледве покриваючи власні витрати.

«Бар’єри входу» – перелік факторів, які протидіють прийняттю рішень щодо перепрофілювання діючого підприємства певної галузі й входження його до досліджуваної галузі навіть тоді, коли рентабельність цієї нової для підприємства галузі перевищує нинішню.

«Бачення» – погляд вищого керівництва підприємства щодо того, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин.

Бенчмаркінг – процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм та систем управління, інших характеристик підприємства в цілому та її окремих частин (підсистем) з подібними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій.

Бюджет – потоковий план діяльності, де визначено майбутні витрати та джерела їхнього покриття, а також відображено стосунки з фінансовими, кредитними та іншими зовнішніми організаціями та економічні відносини всередині підприємства.

Варіаційне планування процесу виробництва (ППВ) означає створення програм для розробки спектру варіантів планів для системи ППВ. Варіанти планів зберігаються на електронних носіях, що дозволяє за потребою вносити у них корективи.

Вартість (або цінність) – це сума, яку споживач готовий сплатити за те, що йому поставляють (М. Портер).

Вертикальна інтеграція – стратегія інтеграції підприємства з іншими організаційними формуваннями («вперед» – зі споживачами або системою розподілу кінцевої продукції підприємства; «назад» — з постачальниками; «горизонтальна» — з партнерами, яких не можна віднести до двох попередніх випадків); полягає у виборі системи рішень щодо необхідності та щільності зв’язків (див. «квазіінтеграція», «контрактна інтеграція» і т. ін.).

Визначення стратегій – це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього середовища функціонування підприємства, здійснюється планування всіх найважливіших дій (підприєм­ницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх підприємства.

Виконання (реалізація) стратегій – обіймає всі сфери управлінської діяльності та рівні системи управління, які пов’язані з упровадженням розроблених стратегій, наглядом за їх здійсненням і досягненням визначених результатів

Виробнича стратегія – це функціональна стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів; існує у вигляді довгострокової програми або плану розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на підприємстві.

Виробничий потенціал – це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути використані для досягнення певної мети, розв’язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі.

Виробничий потенціал підприємства – система взаємопов’яза­них та певною мірою взаємозамінних елементів, що виконують різні функції у процесі забезпечення випуску конкурентоспроможної (або ні) продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства.

Внутрішнє середовище підприємства – сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем власників, керівників та персоналу підприємства.

Галузь – сукупність підприємств, які випускають однорідну продук­цію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів, складу обладнання, близьким складом та кваліфікацією кадрів) і конкурують за споживачів між собою.

Генеральна мета підприємства (ГМП) – його довгострокова спрямованість та орієнтація на конкретний тип діяльності. У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища; ГМП у ринковій економіці трактується як місія.

Генероване планування процесу виробництва (ППВ) – більш складний підхід у порівнянні з варіаційним ППВ. Цей метод передбачає використання такого програмного забезпечення, яке використовує інформа­цію про широкий спектр техніко-економічних характеристик виробничого процесу, включаючи опис обладнання, інструментів, деталей, а також технологічних та організаційних операцій

Гнучкий графік роботи (Flexitime) – один з нематеріальних важелів винагороди, при якому робітникам у деяких межах дозволяється самостійно визначати власні години роботи за встановлених в підприємства умов.

Група в підприємства – це відносно усталене, нечисленне за складом, пов’язане з загальними цілями об’єднання осіб, де здійснюється безпосередній контакт між окремими особами на довго- або короткостроковій основі. Група існує як спільність, сформована на формальних (офіційних) або неформальних (неофіційних) засадах.

«Двоїста структура» – це одна з організаційних структур управління, де для забезпечення керованості різними напрямками діяль­ності підприємства створюється стратегічний централізований апарат управління, а для забезпечення гнучкості в реакціях на потреби окремих ринків – децентралізовані більш-менш самостійні підрозділи (наприклад, СГЦ, «центри прибутків», «центри інвестицій» тощо).

Декомпозиція (розукрупнення) – метод розкриття структури системи, коли за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

«Дерево цілей» – це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Диверсифікація – процес проникнення в нові сфери діяльності, що раніше не були характерні для підприємства; покликані змінити, допов­нити або замінити продукцію, що вже випускається.

Дивізіональна структура – одна із структур, що використовується в стратегічному управлінні. За Г. Мінцбергом, є об’єднанням квазіавтономних підрозділів (створених за різними ознаками – «продукт», «функ­ція», «ринок», «споживач»), підпорядкованих централізованому органу управління.

Диференціація організаційна – розподіл робіт в підприємства між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них дістала певний ступінь завершеності в межах одного підрозділу.

Диференціація продуктова – процес посилення конкурентоспроможності продукту за рахунок створення додаткових властивостей та спроможностей охопити більший спектр потреб.

Діяльність підприємства – погоджений у часі та просторі потік ресурсів (сировини, матеріалів, обладнання, грошей, трудових ресурсів, інформації), які допомагають балансувати та підтримувати ці потоки для отримання запланованих результатів діяльності.

Довгострокові цілі – це цілі, які точно визначають бажані результати та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний момент.

Додана вартість (Value Added) – категорія, що використовується для оцінки ефективності функціонування підприємства як виробничо-управлінської системи. Вона характеризує вартість, додану до вартості сировини та матеріалів, закуплених для виробництва готового продукту, визначає результат діяльності усієї фірми. Іноді додану вартість визначають як оборот фірми за виключенням вартості поставлених компонентів, матеріалів та послуг.

«Дослідницький прогноз» (як варіант екстраполяційного) – прогнозує розвиток явищ та процесів з використанням тенденцій, що склалися у попередніх періодах і відображають можливості розвитку.

Економічні відносини – це сукупність відносин, які виникають у процесі виробництва, розподілу, обміну та споживання; відносини, що акцентують увагу на розподілі результатів діяльності у формі використання, розпорядження й володіння, прояв яких зумовлений відносинами власності.

Економічні права підрозділів – це право встановлювати зовнішні (з постачальниками, виробниками, споживачами) та внутрішні зв’язки, балансувати їх за критеріями ефективності, формувати договори і впливати на ціни

Економічна стратегія підприємства – комплексна стратегія, яка визначає співвідношення економічних важелів, необхідних і доступних
для стратегічного розвитку підприємства, досягнення стратегічних цілей. Вона призначена для балансування інтересів і врегулювання економіч­них відносин всіх зацікавлених в ефективній діяльності та стратегічному розвитку підприємства груп.

Загальні стратегії підприємства – основний управлінський «план гри» для спрямування та налагодження ефективного функці­онування підприємства в довгостроковій перспективі, а також для досяг­нення стратегічних цілей за рахунок заповнення «стратегічної прога­лини» через розвиток окремих напрямків діяльності (асортиментних груп) на основі розробки відповідних забезпечуючих ресурсних і функціональних стратегій.

Загрози (threats) – будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи підприємства в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

Закон зростання невизначеності констатує: якщо не вирішена проблема мотивації, то ступінь невизначеності або доля управлінських задач, що первісно не піддаються вирішенні ніяким з існуючих методів управління, зростає із зростанням чисельності персоналу

Закон зростання складності задач констатує: якщо не вирішена проблема мотивації кількість задач зростатиме у квадратичній залежнос­ті від кількості персоналу в ній.

Засоби – існуючі у природі і суспільстві предмети, процеси або дії (в підприємства — ОСУ та технології), які включені у систему цілеспрямованої діяльності та забезпечують досягнення результату певного типу.

Засобами досягнення організаційного розвитку (ОР) є методи організаційного аналізу та проектування, методи соціальної психології, що дають змогу змінювати поведінку членів підприємства, свідомо впливаючи на цінності, міжособистісні та міжгрупові взаємини, індивідуальні навички, а також поєднання методів підприємства праці (у тому числі ергономіки) з досягненнями «поведінкових наук», які допомагають створити умови для більш інтенсивного використання людського потенціалу, а отже, потенціалу систем управління загалом.

Зовнішнє середовище – сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість підприємства і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Зона стратегічних ресурсів (ЗСР) – сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного асортименту фірми й сприяти ритмічному функціонуванню її виробничо-управлінської системи.

Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління (ІАЗ СУ) – система, яка об’єднує усі інші елементи підприємства у єдине ціле, дозволяє сформувати процес стратегічного управління, як безперервну низку управлінських рішень, спрямованих на досягнення стратегічних цілей.

Імідж – позитивний («золотий») запас будь-якої компанії; основна конкурентна перевага; загальний образ, репутація, думка громадськості, споживачів і партнерів про престиж підприємства, його товари та послуги.

Інвестиція – довгострокове вкладення капіталу у який-небудь об’єкт інвестування з метою отримання прибутків.

Інтеграція – рівень співробітництва між частинами підприємства, який забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища.

«Квазіінтеграція» – закупівля у підприємства-постачаль­ника або продаж більшості продукції фірмі, в якій підприємство має певну частку капіталу, наприклад, у вигляді акцій.

Ключові фактори конкурентоспроможності – унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, які сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, за рахунок реалізації якої підприємство зможе забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) – характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.

Комплексний організаційний проект – графічно описова модель усієї виробничо-управлінської системи, її окремих складових (необхідних за певних умов функціональних, міжфункціональних, цільових, координаційних тощо підсистем) з усебічними методичними та розрахунковими обґрунтуваннями.

Конгломерат – поєднання групи слабо залежних між собою, різних за спрямованістю діяльності організаційних формувань, що мають загаль­ний орган управління, належать одному власникові. Результат конгломератної диверсифікації.

Конгломератна диверсифікація — процес освоєння нових видів продукції, що раніше не були характерні для діяльності підприємства та потребують створення нових підсистем у виробничо-збутовому потенціалі, укладання контрактів з іншими постачальниками для задоволення потреб нових для підприємства споживачів.

«Конічна» інтеграція» – організаційне рішення, що оформлює ситуацію, коли підприємство створює власні виробничі (або збутові) підроз­діли для виготовлення (збуту) власними силами якої-небудь продукції.
У випадку інтеграції «назад» ідеться, наприклад, про комплектуючі, а при інтеграції «вперед» – про готову продукцію або напівфабрикати. «Конічна» інтеграція може відбуватися на основі купівлі або злиття підприємств.

Конкурентоспроможність підприємства – рівень його компетен­ції щодо інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та викорис­танні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також окремих його складових: технології, ресурсів, управління (особливо – стратегічного та поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, – це відбивається у таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

Конкурентоспроможність товару – ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

Конкуренція – суперництво між товаровиробниками за найкращі, економічно більш вигідні умови виробництва та реалізації продукції.

Контрактна інтеграція – здійснюється через укладання довгострокових договорів, які дають змогу формувати стабільні зв’язки між фірмами.

Короткострокові цілі – точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає зайняти, враховуючи довгострокові цілі підприємства.

Концепція стратегічного організаційного розвитку (СОР) – це система ідей та уявлень, яка визначає цілі функціонування підприємства, характер відносин між суб’єктом і об’єктом, між працівниками цих підсистем, а також характер взаємозв’язків між окремими ланками ОСУ і зв’язків у межах більш широких взаємин – з зовнішнім середовищем; розрізняють СОР першого та другого рівня

Концепція управління – це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування підприємства, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також визначають необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Локальний критерій – оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами важливості досягнення СЗГ кількісної характеристики фактора, що визначає етап у досягненні конкретної мети, виконання певної стратегії або заходу щодо їхнього внеску у формування системного критерію.

Матрична структура – одна зі структур, що застосовується у стратегічному управлінні (у ході розробки стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм). Головною характеристикою та структуроутворюючим елементом є мета, спосіб до­сягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що дає змогу комплексно підходити до вирішення питань.

Маркетингова стратегія – стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, у якій знаходить вираз певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу (marketing mix).

Мета – суб’єктивно-об’єктивна категорія, що відбиває як вимоги до підприємства з боку зовнішнього середовища (і його окремих суботочень), так і суб’єктивні уявлення керівників про необхідний розвиток підприємства.

Мета бенчмаркінгу будь-якого типу-підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так й усього підприємства в цілому.

Мета встановлення трансфертних цін – упровадити механізми ринкової оцінки діяльності окремих підрозділів компанії, визначити якість їх роботи, і навіть, – доцільність подальшого існування окремих ланок, що не довели свою конкурентноздатність у порівнянні із аналогічними зовнішніми виконавцями

Мета інформаційно-аналітичного забезпечення СУ – збір, обробка, використання, зберігання, підтримка в актуальному стані баз стратегічних даних, які гарантують своєчасне та надійне інформаційне забезпечення підприємства нормативно-правовою, довідково-аналітич­ною, методичною, прогнозною та поточною інформацією, а також комп­лексом програмних засобів, необхідних для їх аналізу при формуванні стратегічних рішень.

Мета прогнозів – виявити процеси розвитку явищ та передбачити розвиток подій у майбутньому, а також побудова моделі найбільш ймовірного майбутнього стану середовища (як зовнішнього так й внутрішнього).

Мета стратегічного бюджету – економічне забезпечення вирішення стратегічних завдань, втіленнях у стратегії певного типу, шляхом зосередження уваги на фінансуванні робіт по виконанню стратегіч­них планів.

Мета стратегічного планування – встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі.

Мета стратегічного управління – це побудова такої динамічної системи, яка б дозволяла забезпечувати своєчасне визначення місії, цілей та стратегій, розробку і виконання системи планів (як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів), удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для підвищення його конкурентоспроможності та існування в довгостроковій перспективі

Мета стратегічного аналізу – змістовний і більш-менш формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку.

Метод побудови сценарію – це один з методів прогнозування, оснований на встановленні послідовності станів об’єкту прогнозування при різних прогнозах зміни фона, на якому знаходиться об’єкт.

Місія – генеральна мета фірми, яка стосується її довгострокової орієнтації на який-небудь вид діяльності та відповідне місце на ринку; «місце на ринку» розглядається з таких точок зору: які групи споживачів обслуговуються; які функції при цьому виконуються, які виробничі процеси використовуються.

Місія – якісна мета, заради якої існує організація.

Можливості (opportunities) – альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Моніторинг стратегічних планів – система безперервного спостереження, контролю аналізу та оцінки ходу виконання планових завдань, що надає своєчасно інформацію про якість та обсяги виконаних робіт, затримки та перевищення витрат по окремим роботам тощо.

Мотив – спонука, імпульс, намагання, яке змушує людину робити (або ні) що-небудь або чинити (або ні) в той чи інший спосіб.

Мотивація – це система формування у працівників підприємства спонукальних мотивів до активної та ефективної діяльності.

Наукове передбачення – це процес застосування окремих методів, прийомів та інструментів, які дозволяють передбачити процеси та явища у майбутньому у певній послідовності з встановленням чітких взаємозв’язків.

Навчання поведінці – досить усталений у часі процес зміни поведін­ки людини на основі досвіду, що відображає дії людини та реакцію оточення на ці дії.

Невизначеність – одна з характеристик великої кількості явищ, котрі розглядає теорія і практика управління: поведінки окремої людини, групи, підприємства в цілому, прийнятті рішень різного типу; оцінки прогнозів; розробки стратегій тощо.

Організаційний розвиток – процес удосконалення формальних (ОСУ, процесів управління, розподілу та координації прав, обов’язків, відповідальності, підприємства праці управлінських працівників та ін.) і неформальних сторін організаційної діяльності (підвищення знань, навичок і досвіду у міжособистісному та міжгруповому спілкуванні; підприємства підвищення кваліфікації, перекваліфікації та раціонального переміщення, тобто кар’єри, з метою досягнення найефективнішого балансу між ними на основі застосування ефективних методів мотивації та формування організаційної культури.

Організаційна структура – визначає впорядкованість завдань, ролей, повноважень і відповідальності, за допомогою яких підприємство здійснює свою діяльність.

Організаційна структура – система зв’язків і стосунків, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління, згідно з обраною стратегією.

Параметри конкурентоспроможності – найчастіше це кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Планування «портфелю» підприємства – стратегія балансування різних напрямків діяльності підприємства, уособлених в окремих асортиментних групах (продуктах) підприємства, з метою забезпечення прибутковості та довгострокового існування підприємства; пов’язана з розробкою нових видів продуктів, розвитком, стабілізацією та зняттям з виробництва традиційних для компанії товарів.

Подвійний бюджет – спосіб «захисту» стратегічної діяльності від поточної, оскільки видатки на здійснення стратегічних заходів плануються та контролюються окремо.

Показники конкурентоспроможності – сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

Поточний план – інструмент реалізації стратегічних планів, проектів і програм, у якому окремим підрозділам і виконавцям на поточний (з розбивкою по кварталах та місяцях) рік встановлюються конкретні завдання з урахуванням можливостей забезпечення необхідними видами ресурсів

Проблема – це невідповідність між бажаним, відображеним у цілях, станом об’єкта управління та його поточним станом, що склався на пев­ний період часу, а також труднощі, невирішені завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.

Прогноз – це передбачення напрямків та тенденцій розвитку процесу, об’єкта або явища.

Програмне завдання – наповнена конкретним змістом певна дія, спрямована на досягнення поточної мети (пов’язаної з досягненням стратегічної мети через «дерево цілей»), для виконання якої встановлений термін, виконавця (співвиконавця) і забезпечена необхідними матеріально-технічними ресурсами.

Програмно-цільове управління (ПЦУ) – спосіб розробки та реалізації управлінських рішень, які знаходять втілення у комплексі взаємопов’язаних заходів, включаючи обґрунтування вихідної потреби у вирішенні як правило комплексної проблеми, загальних цілей та підцілей, робіт та ресурсів, об’єднаних у цільову комплексну програму, необхідних і достатніх для вирішення комплексної проблеми.

Продукт бюджетування – фінансова модель діяльність діяльності підприємства у плановому періоді, у формі бюджету підприємства та її струк­турних підрозділів, де містяться планові та аналітичні розрахунки по-
казників тощо.

Продуктово-товарні стратегії – тип стратегій, що входять до складу стратегічного набору, які визначають скільки та яких конкретно видів продукції слід виробити для задоволення потреб споживачів, а також у які терміни поставити їх на конкретні ринки щоб вигідно продати, тим самим забезпечивши поєднання інтересів виробника та споживача.

Проект – одноразова сукупність цілей, завдань і дій, що мають системні характеристики щодо: взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певної кваліфікації.

Проміжне середовище (або «середовище завдань») — сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість підприємства і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікаційних зв’язків.

Процес адаптації – це дії, за допомогою яких індивіди намагаються впливати на цілі підприємства, змінюючи їх.

Процес ідентифікації – це процес, за допомогою якого забезпечується взаємозв’язок людини та підприємства, завдяки ототожненню окремими особами цілей підприємства з власними цілями.

Ресурсні стратегії – тип забезпечувальних стратегій у «стратегічно­му наборі», в яких визначаються стратегії поведінки в «зонах стратегіч­них ресурсів», форми та методи постачання, створення страхових за-
пасів і система розподілу ресурсів між окремими напрямками дія­льності підприємства.

Рівень невизначеності характеризується браком, або повною відсутністю інформації про процеси, явища, вплив окремих факторів на діяль­ність підприємства

СГП (стратегічний господарський підрозділ) – це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо), для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «портфель») та «стратегічний набір» певного типу.

Сегментація – ступінь деталізації ринку, згідно з обраними критеріями.

Сегмент ринку – розподіл ринку на окремі частини за певною ознакою: держава, район, тип валюти, однорідна група споживачів виділена за соціальними ознаками, платоспроможністю, мотивами покупки, культурними, національними традиціями тощо

Сильні сторони (strength) – внутрішні можливості (навички, потен­ціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Синергія – ефект системної цілісності, що полягає в отриманні додаткових результатів, які перевищують суму ефектів діяльності елементів до включення їх до системи; є стратегічною перевагою добре організованих підприємств.

Система функцій управління – це комплекс взаємопов’язаних у часі та просторі видів діяльності суб’єкта управління при його цілеспрямованому впливі на об’єкт.

Системний критерій – оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами важливості параметра СЗГ (або іншого досліджуваного об’єкту), визначеного як система факторів і способів його досягнення (локальної мети, виконання певної стратегії чи заходу) щодо внеску цього параметра у досягнення загальної мети підприємства.

Слабкі сторони (weaknesses) – види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно використовуються.

Соціальний аудит – це спостереження, контроль та аналіз додержування соціальних норм, правил і визначених в підприємства методів
мотивації, пов’язаних з діяльністю персоналу, які знаходять вираз в організаційній культурі, стилі управління, поведінці окремих осіб та підприємства в цілому.

Споріднена диверсифікація – стратегія розширення діяльності підприємства за рахунок використання наявного виробничо-збутового потенціалу для задоволення потреб «своїх» споживачів на основі випус­ку «товарів з доповненнями», що не потребують радикальних змін
освоєних «ланцюгів цінностей».

Стиль управління – сукупність характерних методів, прийомів і дій, що використовуються конкретним керівником у тій чи іншій ситуації.

Стратегічна група конкурентів – певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг та однаковими методами.

Стратегічна організація – та, що постійно навчається, опановує нові форми і методи ведення управлінської та виробничої діяльності, згідно з обраними стратегіями, підвищує свій стратегічний рівень

Стратегічна поведінка – поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; є виявом стратегічного мислення й виражена у механізмах розробки та реалізації стратегій.

«Стратегічна прогалина» – це інтервал між можливостями, зумов­леними наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними
орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі; це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (нижня межа) у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»).

Стратегічна програма – координуючий, адресний документ, що є сукупністю економічно та науково обґрунтованих, зорієнтованих на досягнення загальної мети різноманітних заходів, пов’язаних між собою у термінах, виконавцях і співвиконавцях, а також забезпечених необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами.

Стратегічне планування – адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд системи заходів щодо їх виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства.

Стратегічне планування – систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

Стратегічні цілі – вказують на специфічні результати діяльності, яких організація розраховує досягти, а також конкурентну позицію, яку вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. Їх можна віднести до «цілей розвитку».

Стратегічний баланс – певне поєднання загроз і можливостей, що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктив­но оцінені керівниками, із сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.

Стратегічний контролінг – міжфункціональна діяльність, орієнтована на координацію стратегічного аналізу, цілевстановлення, планування та коригування стратегії, здійснення контролю в безперервному режимі за функціонуванням усієї системи в цілому на основі розвинутої підсистеми інформаційного забезпечення.

Стратегічний контроль – особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління і забезпечує досягнення поставлених цілей через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

Стратегічний набір – система різноманітних стратегій, що їх розробляє підприємство на певний період, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його зазіхань на місце і роль у зовнішньому середовищі.

Стратегічний моніторинг – комплексна система стратегічних досліджень, яка призначена для спостереження, аналізу та оцінки середовища у реальному масштабі часу, прогнозування тенденцій розвитку окремих складових середовища, діагностики, стану середовища та вибору засобів врегулювання відхилень фактичного стану середовища від прогнозованого.

Стратегічний облік – це певне поєднання управлінського обліку з системами фінансової звітності, зорієнтоване на прийняття стратегічних рішень (за Б. Райаном)

Стратегічний рівень підприємства (підприємства) – це рівень його готовності до ефективних дій в середовищі його функціонування за рахунок розробки та реалізації обґрунтованих стратегічних рішень, в яких враховані можливості та обмеження розвитку підприємства.

Стратегічний союз – кооперація діяльності двох або більшої кількості незалежних організацій для досягнення загальних цілей.

Стратегічно орієнтоване підприємство – це підприємство, де стратегічне мислення є основною, принциповою настановою в діяльнос­ті персоналу підприємства і насамперед вищого керівництва, де існує (формується) система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів, тобто в наявності стратегічна поведінка підприємства та персоналу.

Стратегія – загальний, всебічний план досягнення цілей.

Стратегія – визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Стратегія – довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями.

Стратегія диверсифікації – процес проникнення в нові сфери діяль­ності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

Стратегія диференціації (за М. Портером) – одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визнається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія зменшення – це стратегія оборони, що відрізняється як від стратегії скорочення, так і від стратегії переорієнтації. «Зменшення» – це тимчасовий відступ під впливом негативних умов, що склалися: невизначеність ситуації після прийняття нового закону; погіршен­ня показників структури капіталу; кризова ситуація, яка сформувалася внаслідок дуже швидкого розвитку; труднощі у постачальника або споживача; форс-мажорні обставини тощо.

Стратегія зменшення розмаху диверсифікації («відсічення зайвого») існує у вигляді системи рішень про деінвестування або ліквідацію окремих напрямків діяльності.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат (за М. Порте­ром) – одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на певному сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія ліквідації – граничний випадок стратегії цілеспрямованого скорочення діяльності.

Стратегія матеріально-технічного забезпечення (як функціональна стратегія) – це тик забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення ресурсного потенціалу підприємства (кількісного та якісного нагромадження виробничого потенціалу); існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (або плану з виокремленням підрозділів, які стосуються управління окремими ресурсними стратегіями щодо МТР), сформованої з метою створення конкурентоспроможної виробничо-управлінської системи.

Стратегія НДПКР – план проведення головних досліджень в підприємства стосовно нової продукції, техніки, технології, підприємства тощо, а також розвитку та більш ефективного застосування існуючих продуктів, процесів, методів та ін., це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечують підприємству стратегічний розвиток.

Стратегія розвитку інформаційної системи – самостійний (або підпорядкований іншим) план розвитку підприємства за допомогою інфор­маційних технологій, необхідних для управління, планування та контролю діяльності підприємства.

Стратегія розвитку персоналу – існує у вигляді плану добору, найму, навчання, перекваліфікації та стимулювання працівників, які відповідали б потребам, зумовленим майбутніми та організаційними змінами.

Стратегія управління персоналом – це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу і існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плану), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг.

Стратегія «фінанси» (як функціональна стратегія) є основою для вибору альтернативи підприємства фінансової діяльності в підприємства (розвиток, підтримка або скорочення фінансової підсистеми), що зумов­лені змістом, методами розробки та виконання фінансової ресурсної стратегії розробляється у формі програми фінансування розвитку та конкретизуються у фінансовому плані (бюджеті) підприємства з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу та фондів для досягнення розроблених стратегій зростання та підвищення конкурентних переваг підприємства.

Стратегія фокусування (за М. Портером) – одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концен­трації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.

Технологічні процедури з розробки планів програм і проек­тів – це стандартні, постійно діючі плани, в яких визначено послідов­ність етапів з розробки та узгодження планів, проектів і програм різних типів. Вони найчастіше існують у вигляді постійно діючих планових календарів.

Технологічні схеми прийняття та узгодження рішень – це постійно діючі плани, згідно з якими визначаються основні вимоги, етапи та процедури прийняття та виконання типових рішень для існуючої підприємства.

Трансфертні ціни – умовно-розрахункові ціни, за якими структур­ні підрозділи підприємства передають одне одному товари або надають послуги.

Умови організаційного розвитку – наявність механізм­ів реєстрації і адаптації до змін на ринку, в техніці та технологіях, до
інших факторів зовнішнього середовища, а також до змін у самій вироб­ничій і управлінській системах підприємства.

Управління проектами – науково-практична діяльність по визначенню мети проекту (цілей створення) та підприємства робіт груп людей таким чином, щоб цілі було досягнуто після закінчення всіх запланованих робіт.

Фінансова стратегія – основа для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки підприємства фінансових стосунків як поза межами, так і всередині підприємства. Фінансові стратегії розробляються у формі плану або програми фінансового розвитку підприємства з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу та створення необхідних фондів стратегічних, страхових тощо для досягнення розроблених стратегій зростання та підвищення конкурент­них переваг підприємства.

Формалізовані (структуровані) цілі – цілі, окремі характеристики яких та взаємозв’язки між ними можна кількісно описати.

Формулювання стратегій – процес, за допомогою якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, використовуючи відповідний інструментарій.

Функціональна стратегія – тип забезпечувальної стратегії, що визначає стратегічну орієнтацію тієї або іншої підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Характеристики стратегічної програми (проекту) – це набір визначальних для певної програми (проекту) кількісних та якісних ознак, особливостей, властивостей, що пов’язані з процесом досягнення цілей програми (проекту) та оцінкою результатів її виконання.

«Центр відповідальності» – це узагальнена назва децентралізованих організаційних формувань, які створюються в підприємства на основі делегування прав, обов’язків та відповідальності, які найчастіше дістають назву за тими показниками, за якими оцінюється їхня діяльність: «центри прибутків», «центри реалізації», «центри інвестицій», «центри вартості», «центри видатків».

Центрована диверсифікація – процес створення нових видів продукції на основі базових аналогів, випуск яких не потребує суттєвих змін у виробничо-збутовому потенціалі підприємства.

Цілевстановлення – це процес усвідомлення та формування мети, один із найважливіших елементів процесу управління, що визначає вид цільової функції системи.

Цільовий підхід – система методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, планово-управлінських рішень, процесів виконання цих рішень, орієнтованих на кінцеві результати, з урахуванням соціально-економічних характеристик, які постійно змінюються внаслідок розвитку системи потреб, кількісних і якісних змін у виробничому потенціалі системи, відносно якої застосовується цільовий підхід.

Цільова програма – структурована сукупність графа «цілі — стратегії-заходи» та набору характеристик, що є пов’язаними з цією структурою.