Организационное стимулирование

Организационное стимулирование - это регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности трудом. Удовлетворенность трудом как оценочно-эмоциональное отношение личности или коллектива к выполняемой работе и условиям ее про­текания формируется благодаря взаимосвязи частных удовлетворен-ностей отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенности организацией, содержанием и продуктивностью труда, достойными человека условиями труда, качеством трудовой жизни, оплатой тру­да, отношениями в коллективе и т.п.

Особое значение в этой связи приобретает содержание труда как комплексная характеристика трудовой (профессиональной) дея­тельности, отражающая многообразие трудовых функций и опера­ций, выполняемых в процессе трудовой деятельности. Трудовая деятельность может заинтриговать человека неизвестностью, зага­дочностью конечного результата (например, результат опыта для ученого или изысканий для геолога) или сложностью решаемой задачи, которая словно бросает вызов самолюбию человека («смо­гу или не смогу?»). Решая трудную задачу, профессионально заин­тересованный человек испытывает удовольствие, затрачивая уси­лия на процесс решения, на поиск продуктивного варианта. Рабо­та в этом случае осуществляется ради нее самой и не является только средством достижения внешней цели.

Познав удовольствие от процесса и результата ее выполнения, человек предвкушает возможность такого удовольствия и в даль­нейшем, что будет побуждать его к выполнению этой деятельности вновь. Работник ожидает вознаграждения в виде интенсивных по­ложительных эмоций, радости и удовольствия от труда как инте­ресного вида деятельности, и его трудовой энтузиазм проявляется в ощущении полной (умственной и физической) включенности в деятельность, полной концентрации внимания, мыслей и чувств наделе. Человек знает, как следует действовать в тот или иной мо­мент работы, поскольку четко осознал цели деятельности и не страшится возможных ошибок и неудач.

Обратный мотивационный эффект вызывает простая и однооб­разная работа, быстро приводящая к скуке, апатии, «отвращению». Монотонная работа присутствует во многих видах деятельности (на конвейере, на сборочном участке, на штамповке, у секретаря, тка­чихи, воспитателя, лаборанта, техника, инспектора и др.).

Психологи установили, что существуют индивидуальные раз­личия в устойчивости людей к однообразной деятельности — «монотонофилу» однообразная работа даже нравится, «потому что там не надо думать», а «монотонофоба» страшит однообразие. Свой­ства монотоно-устойчивости человека в труде определяются свой­ствами нервной системы, темпераментом.

Организационное стимулирование направлено на изменение чувства удовлетворенности трудом и осуществляется посредством следующих методов: повышения качества трудовой жизни, управ­ления карьерой, вовлечения персонала в процесс управления, организа­ции соревнований.

Популяризация идей повышения качества трудовой жизни по­лучила распространение с середины 70-х гг. XX в. в США, а затем и в других странах. Под качеством трудовой жизни понимается сте­пень удовлетворения личных потребностей и интересов работника посредством труда, выраженная физическим, психическим и со­циальным благополучием персонала организации.

Повышение качества трудовой жизни — это метод организаци­онного стимулирования, направленный на целесообразное расширение свободы работающих в реализации интеллектуального и творческого потенциала личности посредством трудовой деятельности. Его реа­лизация возможна путем реорганизации труда (рис. 3.15).

Таким образом, «хорошо организованная работа» должна:

· быть разнообразной в разумных пределах и предъявлять опре­деленные требования к выполняющему ее;

· предоставлять возможности дальнейшего обучения по спе­циальности;

· требовать от сотрудников принятия определенных решений и умения полагаться на собственные силы;

· позволять сотрудникам оказывать поддержку своим коллегам и принимать помощь от них;

· гарантировать сотрудникам, что их усилия осознаются и от­мечаются; давать возможность сотрудникам увидеть, как их усил им вливаются в работу всей компании;

· вовлекать сотрудников в деятельность, которая кажется им стбящей;

· вести к желаемому будущему.

Повысить удовлетворенность трудом возможно также и сред­ствами управления деловой карьерой. Социологи выявили законо­мерность: как только специалист полностью освоился со своей работой, его профессиональное совершенствование начинает тор­мозиться. Особое значение в этом случае имеют перспективы про­фессионального и должностного роста, отсутствие которых при­водит к спаду трудовой активности. Знание перспективы будет стимулировать человека только тогда, когда ее достижение имеет для него смысл, — бессмысленная работа не только снижает силу мотива, но и унижает достоинство человека. Близость и достижи­мость цели, равно как и представление о конечных результатах деятельности («завтрашняя радость»), сильнее побуждают к дости­жению этой цели, чем длительное ожидание, откладывание на не­определенный срок удовлетворения потребности роста.

Характер изменения отношения человека к работе в зависи­мости от времени пребывания в одной должности представлен на рис. 3.16.

На графике видно, как в первые годы работы в должности на­капливается опыт, растет трудовой энтузиазм, порождаемый инте­ресом к работе как к виду деятельности. Затем кривая, характери­зующая накопление опыта в профессиональной трудовой деятель­ности, выпрямляется, стабилизируется, а вот кривые энтузиазма и желания овладеть делом падают вниз — работа освоена и становит­ся рутинной, обыденной, скучной. Этот переломный период условно можно назвать сроком «усталости и привыкания к работе», поскольку длительность этого периода зависит от конкретной ра­боты, условий конкретной организации и личностных характерис­тик работника, занимающего должность.

Изменить ситуацию может целенаправленное перемещение ра­ботника по вертикали или горизонтали (рис. 3.17), осуществляемое в рамках управления карьерой.

Назначение ' Новое

на должность 2-й год назначение 2-й год 4-й год

Рис. 3.17. Тенденции изменения отношения к работе в условиях периодической смены должностей в рамках реализации планов служебно-профессионального продвижении и программ управления карьерой

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятии по пла­нированию, мотивации и контролю служебного и профессионального роста работников, управление поступательным продвижением ра­ботника по служебной лестнице, связанным с изменением навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров возна­граждения по результатам трудовой деятельности работника. Цель - добиться полной реализации потенциала работников как личностей, как носителей профессиональных способностей. Для этого необходимо решить следующие задачи управления деловой карьерой персонала:

· планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения;

· организация получения необходимого уровня профессио­нальной подготовки;

· активизация деятельности персонала в целях побуждения раскрывать собственный творческий потенциал, создание моти­вирующей рабочей среды;

· регулирование и координация включенности работников в выполнение задач карьерной стратегии;

· анализ и оценка результатов и способов деятельности, лич­ных и профессиональных качеств;

· контроль за деятельностью работников, их профессиональ­ным и должностным ростом.

Практика управления карьерой как мера организационного сти­мулирования труда должна быть ориентирована на обеспечение приверженности работника интересам организации, повышение результативности труда, уменьшение текучести кадров, более пол­ное раскрытие способностей человека, так как предоставляет ма­териально и морально оправданную возможность трудиться в пол­ную силу и создает условия для целесообразной, осмысленной трудовой деятельности, ориентированной на долгосрочную пер­спективу. Работа в данной организации уже не рассматривается как временная, с ней связывается будущее, поскольку именно здесь предоставляется возможность удовлетворить свои амбиции в самом хорошем смысле этого слова.

Идеи демократизации управления выражаются в мерах по ак­тивному вовлечению персонала в процесс управления организацией, в принятие важнейших социально-экономических решений и предполагают учет мнения работающих в ходе выработки и утверж­дения стратегических планов и политики организации. Вовлечение персонала в процесс управления — это метод организационного сти­мулирования, предполагающий совместную деятельность персонала на различных уровнях управления —в группах, подразделениях, депар­таментах, организации в целом.

Вовлечение в управление организацией осуществляется разно­образными средствами, среди которых:

· формирование самоуправляющихся автономных коллекти­вов;

· поощрение добровольных объединений работников в группы по решению проблем организации;

· предоставление возможностей группового обсуждения гото­вящихся решений;

· оперативная смена (ротация) рабочих мест, операций и со­вмещение профессий;

· делегирование ответственности;

· организация обратной связи;

· снижение регламентируемости труда;

· предоставление свободы распоряжаться ресурсами (оборудо­ванием, материалами, финансами);

· распределение прибыли и долевое владение предприятием;

· схемы вознаграждения идей (схема эффективна, если люди знают, каким образом можно внести предложения, верят, что их предложений ждут, что они будут замечены, рассмотрены и возна­граждены).

Практическая реализация идей вовлечения в управление выра­жается в создании целевых групп по решению проблем, возника­ющих в подразделениях или в бизнес-процессах; самоуправляемых бригад, несущих ответственность за бесперебойную работу и со­хранность оборудования, количество и качество продукции, орга­низацию труда; «кружков качества» (добровольные объединения работников на постоянно действующей основе, которые регулярно собираются в рабочее время и самостоятельно выбирают проблемы для решения). Участие в управлении на уровне организации в це­лом выражается в обеспечении деятельности специальных органов совместного управления - производственного совета, совета тру­дового коллектива и т.п.

Создание у сотрудников чувства вовлеченности и формирова­ние мотивации соучастия в делах организации имеют важное зна­чение для укрепления организационной культуры и стабильности кадрового состава. В основе эффективного использования этого метода организационного стимулирования - убежденность руко­водителей в том, что каждый сотрудник организации обладает чем-то, что может обогатить работу организации, а качество труда яв­ляется неотъемлемой частью рабочего процесса.

Эффективный метод организационного стимулирования - ор­ганизация соревнования работников в процессе трудовой деятель­ности. В начале XX в. учеными (В.М. Бехтерев, Н. Трипплет, Ф. Олпорт) было установлено, что нахождение личности в контак­те с другими пробуждает у нее дух состязательности, стимулирует ее деятельность и даже воображаемая связь (заочный контакт) мо­жет стимулировать состязательность, соревновательность, конку­ренцию, соперничество или антагонизм. Открытие было названо «эффектом соперничества», и позднее его результаты стали ис­пользоваться более широко в организации общественной и, в част­ности, трудовой деятельности. Опыт социализма показал, что со- ревнование трудящихся может быть мощным средством мобили­зации персонала к повышению качества и результативности труда, трудовой отдачи и заинтересованности в работе.

Трудовое соревнование — это метод организационного стимулиро­вания персонала, состоящий в организованном состязании сторон (работников, подразделений, коллективов) в достижении одной и той же цели. Цель организации соревнования — повышение произво­дительности труда на основе лучшей организации и выполнения всех видов работы. С этой целью перед организацией соревнования работников ставятся следующие задачи:

· увеличение объема выпуска продукции (услуг);

· улучшение качества продукции (услуг, обслуживания, труда)

· снижение себестоимости продукции;

· выполнение и перевыполнение плана;

· использование резервов производства;

· повышение производительности труда;

· экономия ресурсов;

· ускорение темпов освоения новой техники;

· скоростные методы работы (с меньшим числом работников давать больше продукции);

· командообразован ие и сплочение коллектива;

· организация помощи отстающим, наставничество;

· повышение трудовой мотивации на основе чувства азарта, ощущения борьбы и предвкушения победы;

· воспитание у работающих дисциплины труда.

Среди основных принципов организации соревнования трудя­щихся — гласность, сравнимость результатов, возможность прак­тического повторения опыта.

Очень важно, чтобы соревнование трудящихся не перешло в форму конкуренции, которая является более жесткой формой со­перничества и поэтому менее желательной в работе с персоналом одной организации. В отличие от конкуренции трудовое соревно­вание, возникающее в борьбе за первенство вдостижении одной и той же цели, основывается на отношениях сотрудничества, взаим­ной помощи и коллективизма и побуждает к состязательности в труде. Как отмечал К. Маркс, «при большинстве производитель­ных работ уже самый общественный контакт вызывает соревнова­ние и своеобразное возбуждение жизненной энергии... увеличива­ющее индивидуальную производительность отдельных лиц».

Соревнование и конкуренция базируются на различных принци­пах: принцип конкуренции — «поражение и уничтожение одних, победа и господство других», а принцип соревнования — «товари­щеская помощь отставшим со стороны передовых, с тем чтобы добиться общего подъема». Соревнование побуждает персонал проявлять творческую активность в изыскании резервов производ­ства, в его совершенствовании, во внедрении новых технологий, поощряет изобретательство и стимулирует инновационные про­цессы в организации, при этом базируясь на четко отлаженной информационной среде и грамотном менеджменте.

Названные методы организационного стимулирования направ­лены на повышение чувства удовлетворенности работников своим трудом в данной организации. Особенность труда как основы об­раза жизни человека заключается в том, что удовлетворенность трудом во многом определяет удовлетворенность жизнью и явля­ется интегральным показателем социального самочувствия чело­века. Заменяя человека машиной на рутинных, низкоинтеллекту­альных операциях, обогащая и укрупняя труд, продвигая работни­ков на профессиональном и должностном уровнях, вовлекая в процесс управления своим трудом и организацией в целом, рабо­тодатель формирует более развитую социально стабильную лич­ность работника XXI в.