Цільові управлінські моделі

На думку багатьох вчених всяку цілеспрямовану організаційну систему можна представити як типову модель цілеорієнтованої організаційної системи (рис. 7.1).

Рис. 7.1 Типова модель цілеорієнтованої організаційної системи

Концепція цілеорієнтованої організаційної системи з функціональної точки зору припускає що:

· у системі організації можуть бути виділені дві підсистеми: підсистема потенціалу (персонал + ресурси) і підсистема операційних процесів;

· як джерела дії виступають люди, що є суб’єктами оригінальних дій і засобів виробництва, а процес дії проявляється в спрямованому русі “інформації, матеріальних і номінальних благ” у вигляді однойменних потоків в організаційному просторі підприємства;

· прийняті персоналом рішення (не тільки менеджерами, а усіма без винятку працівниками підприємства, що беруть участь в дії) абсолютно раціональні, ідеально погоджені один щодо одного і проводяться в життя зовсім без перекручувань тобто без збоїв устаткування, при ідеальній якості комплектуючих деталей і матеріалів, ідеально навченим персоналом. Інакше кажучи цілеспрямованість робочих дій підприємства задається системою осмислених рішень персоналу підприємства, які надалі без перекручувань проводяться в життя.

Бездіяльна організація, тобто та, що має нульові показники результату є мертва організація. Отже, модель організації як системи дії, повинна мати вид (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Модель функціонування організації як системи дій

Як і в моделі цілеорієнтованої системи в розглянутій конструкції можна виділити дві підсистеми: систему потенціалу і систему дії. Структура системи потенціалу являє собою сукупність елементів двох типів людей і ресурсів. А от система дії в іншій моделі має більш складну архітектоніку.

В ній виділяють три рівні процесів і відповідно – три рівні результатів. Перший рівень утворюють так звані робочі процеси. Система робочих процесів може і повинна видозмінюватися з часом у залежності від господарської й організаційної ситуації, в якій у даний момент знаходиться підприємство.

Як приклад соціально-орієнтованної системи використовується модель організації що отримала назву „7 – S” (рис. 7.3.) по кількості вхідних у неї елементів, які розпочинаються на літеру “S” в англійській транскрипції і яка користувалася великою популярністю в 80-і рр. XX століття.

Рис. 7.3. Модель організації “7 – S ”

Основу процесів функціонування в соціально-орієнтованій організації складають так звані “сполучні процеси” за допомогою яких забезпечуються контакти між людьми і взаємодія інших елементів організаційної системи. При цьому прийнято виділяти три типи сполучних процесів: комунікацію, прийняття рішень і рівновагу. Під комунікацією звичайно розуміють особливу форму взаємодії працівників, за допомогою якої в організації ініціюються робочі дії виконавців. Але комунікація не тільки спонукає працівників до дій, вона також служить “засобом контролю і координації”. Система комунікації представлена системою інформаційних каналів в організації. Рівновага як сполучний процес використовується “як механізм стабілізації організаційного цілого, його адаптації до умов, що змінюються”. З даного механізму забезпечується також гармонізація потреб і установок індивідуумів з вимогами організації. Процеси прийняття рішень розглядаються прихильниками школи “соціальних систем” як основні робочі процеси в організації. Тому сама організація нерідко трактується ними як інструмент прийняття рішень. Ще раз хочемо підкреслити, що групою связуючих процесів, в очах прихильників школи “соціальних систем” фактично вичерпується перелік робочих процесів у організації. Тому саме ці процеси як єдині і визнаються в якості об’єкта організації для органів управління.

Управління за цілями (результатами)

Складання цільових моделей – це початковий етап процесу управління за цілями – концепції, яка широко використовується сучасним менеджментом. Її суть полягає в наступному. Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і задач, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на них обов’язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протягом планового періоду часу. Цілі і задачі менеджменту не тільки доводяться, але і погоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, що направляють свої зусилля, ресурси і енергію на їхнє досягнення. Процес менеджменту за цілями складається з чотирьох етапів:

1. Визначається коло повноважень і обов’язків керівників усіх рівнів.

2. Здійснюються розробка і узгодження цілей і задач управління в рамках встановлених обов’язків.

3. Складаються реальні плани поставлених цілей.

4. Проводяться контроль, вимірювання, оцінка роботи й отриманих кожним керівником показників і по каналах зворотнього зв’язку проводиться коректування завдань, що може зажадати нового узгодження цілей.

Таким чином, якщо ціленаправлення – це початок всякої управлінської діяльності, то її обов’язковим продовження є визначення видів робіт, що потрібні для досягнення цілей.

Стадії процесу управління:

ü складання автопортрета трудового колективу;

ü планування результатів, що включає довгострокове планування і стратегічне планування, річне планування й індивідуальне планування (плани діяльності осіб, що займають ключові позиції в організації);

ü досягнення результатів на основі ситуативного керівництва, що відбиває невизначеність і динамічність організації та її оточення. При цьому звертається увага на стиль управління, методи і техніку керівника, наполегливість, творчий підхід, вивчення навколишнього середовища, людей і їхніх справ;

ü контроль з метою оцінки досягнутих результатів, способів виконання передбачених у планах заходів, успішності ситуаційного управління. Оцінка результатів завершується висновками, що враховуються в повсякденній роботі, у планах звітного періоду, при стратегічному плануванні і при плануванні наступного періоду.