![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Задание 7. Оценка потенциала предприятия и оценка нестабильности внешней среды ⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 8
Оценку потенциала предприятия выполняют по следующему алгоритму, таблица 1: 1) в графу 1 вносят функциональные зоны, для которых определяют текущий и необходимый потенциалы предприятия; 2) в графах 2 и 3 проставляют количественную оценку (как 3) в графу 4 вносят оценку текущего потенциала по каждой 4) интегральную оценку эффективности текущего потенциала
Таблица 1 – Оценка потенциала предприятия
В качестве примера в таблице 1 проставлены оценки для предприятия, производящего комплектующие изделия для электродвигателей. Рассчитана интегральная оценка текущего потенциала предприятия, которая оказалась равной 0, 53. Таким образом, можно сделать вывод, что текущий потенциал предприятия только на 53 % соответствует нормативному значению. Оценка нестабильности внешней среды. Предприятие функционирует в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Необходимо оценить уровень нестабильности, для этого можно использовать следующий алгоритм: 1) составить перечень факторов, в наибольшей степени определяющих нестабильность внешней среды предприятия; 2) используя таблицу 2 определить количественную оценку не 3) общую оценку нестабильности по каждому фактору рассчитать по формуле:
где n – количество учитываемых характеристик;
Таблица 2 – Оценка уровня нестабильности
4) ввести количественную оценку (коэффициент) значимости 5) по таблице 3 определить интегральный уровень нестабильности внешней среды предприятия.
Таблица 3 – Оценка нестабильности внешней среды предприятия, баллы
Интегральная оценка нестабильности внешней среды предприятия рассчитывается по формуле:
где ai, — коэффициент значимости i-го фактора нестабильности. Полученная интегральная оценка нестабильности внешней среды позволяет выбрать и внедрить наиболее эффективную в данных условиях систему управления предприятием. Проведите оценку потенциала предприятия и оценку нестабильности внешней среды, используя ситуацию задания 6 данной рабочей тетради. Обоснуйте свой ответ.
Кi1 = 2, 25 + 3, 0 +2, 5/3 =2, 6 Кi2 = 3, 35 + 2, 25 +2, 25/3 =2, 95 Кi3 = 3 + 2, 25 +3, 25/3 =2, 8 Кi4 = 2 + 2, 25 +3, 25/3 =2, 4 Кi5 = 3, 15 + 2, 25 +3, 15/3 =2, 8
H = (0, 15*2, 6) + (0, 15*2, 9) + (0, 25*2, 8) + (0, 25*2, 4) + (0, 20*2, 5) =0, 39+ 0, 43 + 0, 7 + 0, 6 + 0, 56 = 2, 68
Рассчитана интегральная оценка текущего потенциала предприятия, которая оказалась равна 2, 68.
Задание 8. Ситуация «Стратегия «Тойоты»» В 1949 г. Киичиро Тойота, основатель «Тойоты», вызвал как-то своего внука Еджи к себе в кабинет. По договоренности со своим старым другом Генри Фордом он собирался послать Еджи на целое лето в Америку, на завод на Красной Реке. При этом дед пояснил, что методы Форда были не совсем применимы в Японии по ряду причин. Первая — различие рынков этих компаний. «Тойота» должна была производить небольшие машины с невысоким потреблением топлива, поскольку японские города были переполнены, а цены на бензин — высоки, а кроме того — большие грузовики для коммерческих перевозок, маленькие грузовички для фермеров и роскошные машины для правительственных чиновников. Вторая — тогдашнее трудовое законодательство Японии. Введенное после войны, оно наряду с законом о стачках 1950 г. усилило позиции работников «Тойоты» в их борьбе за более благоприятные условия работы, включая защиту от увольнений, выплату премиальных, постоянную занятость и уровень заработной платы в зависимости от служебного положения. Третья — объемы производства и экономической выполнимости проекта. Как «Тойота», маленькая компания, которая за 12 лет работы произвела менее 3000 автомобилей, могла позволить себе купить технологию, необходимую для копирования «Форда», который производил 7000 автомобилей в день? После тщательного изучения завода Форда в течение трех месяцев в июле 1950 г. Еджи написал своему деду письмо, в котором сообщал о появившихся у него идеях по поводу улучшения производственной системы «Тойоты». Стратегия, разработанная Еджи, предусматривала производство сравнительно небольших партий различных автомобилей без повышения расходов, обычно вызываемых производством широкого ассортимента малыми партиями. Здесь также стоял вопрос конкурентной борьбы с более дешевым массовым производством. Для реализации этой стратегии «Тойота» пошла в направлении, отличном от компании Форда. Его характеризуют три фактора. Первый — стандарты для процесса штамповки. В течение многих лет Форд использовал количество производственного проката за определенное время как индикатор производительности. Иными словами, основная цель Форда состояла в увеличении размеров индивидуальных партий и уменьшении их количества. «Тойота», напротив, старалась снизить размеры партий производимой продукции, чтобы, в конце концов, каждый продукт производился индивидуально. Компании удалось добиться этого, овладев искусством быстрого и недорогостоящего переключения от одного процесса к другому. Второй — заключается в системе контроля над производством по принципу американского супермаркета: покупатели берут, что им нужно, а супермаркет пополняет пустеющие полки. Такая концепция была идеальной для автомобильных заводов. На заводах «Тойоты» эту модель назвали «японский канбан». Самая распространенная форма канбан — это маленький бумажный листок, вставляемый в прямоугольный виниловый пакетик. На листке указываются номер детали, количество, когда она потребуется и где она будет затем использоваться. Последующий процесс извлекает из предыдущего процесса только то, что требуется и когда это требуется. Предыдущий процесс поставляет только то, что было изъято при помощи карточек канбан как заказа на пополнение. Третий ключевой фактор — перегруппировка оборудования. Вместо того чтобы располагать токарные станки вместе с токарными, а фрезерные - вместе с фрезерными в целях производства большого количества одних и тех же деталей, станки располагаются в порядке производственных операций, в том порядке, в котором создается прибавочная стоимость. Это облегчает работу с малыми количествами производственных запасов и небольшими партиями продукции. Эти три фактора способствовали продвижению «Тойоты» на автомобильном рынке и их успеху на рынке США. Производственная модель «Тойоты» достигла успеха в результате роста цен на нефть после эмбарго 1973 г., а также последовавшего за этим кризиса, который начался в 1976 г. В это время многие японские компании разорились, тогда как «Тойота» приносила прибыль и захватывала жизненное пространство. Компания «Янмар», субподрядчик «Тойоты», несла большие потери и обратилась к «Тойоте» за помощью. Последняя послала на «Янмар» группу инженеров, которые помогли им разработать тойотовскую модель процесса для их работы, что повлекло за собой повышение производительности на 90% и повышение качества на 50%. С 1978 г. примеру «Тойоты» последовала целая лавина японских компаний. В течение последующих пяти лет они в среднем удвоили свою производительность, расширив при этом ассортимент продукции. Эта модель производственного процесса впоследствии будет скопирована в системах разработки продукта, предоставления услуг, управления предприятием. В начале 80-х годов японские концепции стали применяться западными компаниями с аналогичным успехом.
Сформулируйте суть стратегий, выбранных компанией Форда и «Тойотой». Объяснить, какие организационные приемы позволили обеспечить успех этим стратегиям.
Содержание
Модуль 5 Проектирование организации. Типы организаций 4 Задание 1. Терминология. 4 Задание 2. Определение границ управляемости.. 4 Задание 3. Типы организационных структур управления организацией. 5 Задание 4. Достоинства и недостатки организационных структур управления организацией 8 Задание 5. Типовая организационная структура управления машиностроительным предприятием 10 Задание 6. Ситуация «Компания «Напитки»». 12 Задание 7. Ситуация «Торговая фирма». 13 Задание 8. Выбор организационной структуры управления. 16 Задание 9. Функциональное разделение труда в аппарате управления персоналом организации 20 Задание 10. Построение схемы функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления организацией.. 22 Модуль 6 Стратегический менеджмент.. 26 Задание 1. Терминология. 26 Задание 2. Стратегические хозяйственные центры.. 26 Задание 3. Факторы внутренней и внешней среды.. 26 Задание 4. Внутренняя и внешняя среда организации.. 27 Задание 5. Развитие организации.. 28 Задание 6. Ситуация «Аквариус меняет стратегию». 30 Задание 7. Оценка потенциала предприятия и оценка нестабильности внешней среды 36 Задание 8. Ситуация «Стратегия «Тойоты»». 41
|