Использование моделей массового обслуживания при управлении мощностью организаций сферы услуг

Достаточно распространенным инструментом при принятии решений о планируемом уровне производственной мощности для сервисной организации являются модели массового обслуживания. В качестве основных элементов таких моделей выделяются обслуживающая система (видимая часть сервисной системы, где непосредственно осуществляется процесс обслуживания) и заявка на обслуживание (объект, предполагающий получить услугу в данной системе) [Бадаева, Предводителева, 2008]. Эти элементы обладают целым рядом характеристик, которые в итоге и определяют целесообразность применения той или иной модели или ее модификации. К таким характеристикам относятся:

• ограниченность заявок на входе;

• режимы поступления и обслуживания заявок;

• порядок прохождения очереди;

• конфигурация обслуживающей системы (число каналов и фаз обслуживания; например, магазин с одним прилавком, где покупатель выбирает покупку, и одной кассой, где он ее оплачивает, является одноканальной двухфазовой системой).

При этом принципиально различаются так называемые модели «с отказами», когда при невозможности немедленного обслуживания заявка получает отказ (в частности, когда клиент обнаруживает, что все интересующие его телефонные номера заняты), и модели, предполагающие существование очереди (реальной или виртуальной, как, например, очередь абонентов, позвонивших в call-центр какой-либо организации и ожидающих ответа по телефону). В приложении 1 приводятся базовые формулы для расчета основных параметров некоторых из этих моделей.

Для решения проблемы определения мощности сервисной организации с применением моделей массового обслуживания используется ряд критериев, среди которых общие издержки; время ожидания или длина очереди; пространство ожидания.

Общие издержки в данном случае включают издержки, связанные с ожиданием клиента в очереди или его отказом от потребления услуги, а также те, что необходимы организации для поддержания соответствующего уровня обслуживания. Очевидно, что при наличии в супермаркете слишком большого числа кассовых узлов очередей, к удовольствию покупателей, скорее всего, не будет, но расходы на закупку и обслуживание такого количества касс окажутся неоправданно высокими. И наоборот, в случае единственного работающего кассового узла в период пикового спроса магазин может безвозвратно потерять значительное количество потребителей.

График общих издержек имеет U-образную форму (см. рис. 5.1), т. е. с увеличением мощности общие издержки вначале постепенно снижаются, а затем возрастают. Это свойство положено в основу расчетов с использованием следующей итерационной процедуры: вычисляется минимально возможное для данного уровня спроса число каналов обслуживания, которое затем последовательно увеличивается на единицу, и для каждого значения определяются общие издержки. Сначала в соответствии с U-образной кривой величина общих издержек при увеличении числа каналов уменьшается, затем начинает возрастать, и с этого момента дальнейшие расчеты становятся нецелесообразными. Наиболее рациональное количество каналов обслуживания по рассматриваемому критерию соответствует минимальному рассчитанному значению общих издержек.

На практике иногда бывает весьма затруднительно рассчитать издержки, связанные с ожиданием клиентов или их потерей. В такой ситуации может использоваться другой способ определения мощности, при котором применяются базовые общепринятые формулы моделей массового обслуживания, однако расчетными величинами являются уже не традиционные основные параметры моделей, а число каналов обслуживания. Время ожидания или длина очереди выступают в качестве исходных данных и задаются руководством организации, т. е. приемлемая продолжительность ожидания или длина очереди определяются достаточно субъективно.

Рис. 5.1. Зависимость общих издержек от числа каналов обслуживания

Таким образом, если рассматривать основные элементы моделей очередей – обслуживающую систему и очередь заявок на обслуживание, – то, несомненно, более управляемым объектом является обслуживающая система. Однако очередь, по сути, являющаяся результатом неопределенности времени прибытия заявок в обслуживающую систему и (или) продолжительности обслуживания, также может в той или иной степени управляться сервисной организацией, причем не только через обслуживающую систему, но и прямым воздействием на саму очередь, а также на пространство ожидания. Проектирование организацией пространства ожидания предполагает принятие решения: ориентироваться ли на среднюю величину очереди, рассчитанную по соответствующей формуле моделей очередей (см. приложение 1) или на длину очереди, максимально возможную в течение определенного периода времени. Так, например, при проектировании пространства ожидания можно использовать результаты расчета длины очереди, которая вероятнее всего не будет превышена в течение 90% (или даже 99, 9%) времени. Этот показатель (L) можно вычислить с помощью следующей формулы [Стивенсон, 1998]:

...

L = (lg K) / [lg(? / n)] или L = (ln K) / [ln(? / n)], (5-1)

где К= (1 – заданный процент) / [ L оч • (1 –?) / n)];

L оч – среднее число заявок в очер еди;

? – соотношение среднего числа поступающих заявок к среднему числу обслуженных заявок (в единицу времени);

п – число каналов в системе.

При проектировании пространства ожидания немаловажную роль играют не только его размеры, но и оформление интерьера, комфорт, атмосфера и тому подобные факторы, определяющие как физическое, так и психологическое состояние потребителей, ожидающих обслуживания. Ожидание в очереди можно условно подразделить на две категории – вне обслуживающей системы и внутри нее. Последний вариант весьма интересен тем, что потребитель, пребывающий в очереди, уже находится в сервисной системе и испытывает ее влияние, в частности, наблюдая за обслуживанием другого потребителя. Ожидающий в очереди потребитель, таким образом, получает некий опосредованный опыт потребления услуги еще до момента ее фактического предоставления. И этот предварительный опыт, или предопыт, может оказаться весьма значимым в итоговой оценке качества услуги.

В последние годы реализуется еще один подход к управлению очередями, так называемые «виртуальные очереди». Впервые этот подход был апробирован в конце 1990-х гг. в парке развлечений Disney World (США) с помощью электронной системы FASTPASS [Dickson, Ford, Laval, 2005]. Использование этой системы привело к настолько впечатляющим результатам, что было решено расширить ее применение. В настоящее время с ее помощью обслуживается более чем 50 млн посетителей Дисней-парков по всему миру. Главной целью введения системы FASTPASS является обеспечение удобства гостей парка, которые затрачивают гораздо меньше времени на пребывание в очереди и имеют возможность посетить большее количество аттракционов.

Принцип действия системы FASTPASS следующий: гость подходит к аттракциону, активирует свой билет в специальном турникете, который тут же выдает номер места в виртуальной очереди и ориентировочное время, когда гостю можно будет воспользоваться аттракционом. Это время определяется исходя из числа уже зарегистрированных посетителей в виртуальной очереди, а также пропускных возможностей данного аттракциона. При этом гость может выбирать, воспользоваться ли ему виртуальной очередью и ждать, к примеру, час, посещая другие объекты парка, или же встать в реальную очередь к желаемому аттракциону (которая может существовать наряду с виртуальной) и провести при этом 30 скучных минут под палящим солнцем.

Системы, подобные FASTPASS, можно встретить, к примеру в некоторых банках или офисах мобильных компаний; в этом случае клиент должен сам оценить время своего ожидания исходя из выданного ему талона с порядковым номером, числа работающих окон обслуживания и его темпов. При этом, так же как и в реальной очереди, остается возможность отказа от ожидания.

Введение такого рода электронных систем несет не только очевидные выгоды для клиентов, но и целый ряд преимуществ для сервисных организаций. Так, клиенты гораздо реже покидают виртуальную очередь, чем реальную (тем самым доля потерянных для организации клиентов сокращается); организация имеет достаточно полные сведения о числе и графике прибытия клиентов, что позволяет ей более точно планировать свою мощность и управлять спросом.

Помимо рассмотренных существует также иной, неколичественный, подход к управлению очередями, в основе которого – психологические особенности ожидающих обслуживания потребителей, сформулированные Д. Майстером [David Maister...]. Акцент при этом делается на мерах, направленных на сглаживание возможных негативных эффектов, связанных с ожиданием в очереди. Для того чтобы оно не казалось потребителям слишком долгим, рекомендуется следующее:

• переключение внимания клиентов (например, на изучение меню в ресторане или информационных буклетов в банке). Такая рекомендация может быть использована сервисной организацией не только для отвлечения клиентов от затянувшегося ожидания, но и с целью получения определенных коммерческих выгод. Так, в супермаркетах устанавливаются мониторы, на которых рекламируются товары и услуги компаний – партнеров данного магазина; в туристических агентствах потребители, ждущие, пока освободится сотрудник, могут ознакомиться не только с каталогами туров, но и, например, с рекламными проспектами греческих магазинов, торгующих мехами;

• введение потребителя в обслуживающую систему (приглашение в кабинет врача и подготовка к осмотру, в то время как врач заполняет карту на предыдущего пациента);

• уменьшение числа поводов для волнения (прояснение ситуации, в частности, объяснение причин задержки и ориентировочного времени дальнейшего ожидания: «Ваш мастер заканчивает укладку и освободится через 10 минут»);

• обеспечение справедливого прохождения очереди (клиенты, желающие быть обслуженными без очереди, должны иметь на это право, как, например, участники Великой Отечественной войны).

Кроме того, нужно учитывать, что готовность к долгому ожиданию предоставления услуги, как показывают исследования, повышается с увеличением ее ценности для потребителя. Решающими при этом являются срочность получения услуги, ее уникальность с точки зрения потребителя, важность для него результата обслуживания. В частности, приемлемая длительность ожидания обслуживания у высококвалифицированного, опытного, известного специалиста, скорее всего, будет гораздо больше, чем в случае с менее известным и менее опытным специалистом того же профиля.

Таким образом, результаты, полученные с помощью использования количественного подхода, могут быть скорректированы с учетом психологических особенностей людей, ждущих своей очереди.

Проблема согласования спроса и предложения заложена в деятельности организаций сферы услуг практически априори. Ее решение предполагает как управление организационными ресурсами, так и определенное воздействие на организационное окружение. Это, без сомнения, является комплексной задачей, реализуемой как на стратегическом, так и на операционном уровне с помощью количественных и качественных подходов, разнообразных инструментов и методов. Применение того или иного инструментария управления спросом и предложением сервисных организаций зависит от специфики предлагаемых услуг, конкурентной среды, характера спроса, целей организации, допустимой гибкости ее ресурсов и прочих факторов, описанных в данной главе.

Литература

Бадаева О., Предводителева М. Особенности управления спросом и предложением в организациях сферы услуг // Российское предпринимательство. 2007. № 6. С. 120 – 125.

Балаева О., Предводителева М. Управление мощностью организации сферы услуг: проблемы и решения // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 3. С. 77 – 89.

Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии. М.: ИД «Вильямс», 2005.

Производственныйменеджмент/В. А. Козловский (ред.). М.: ИНФРА-М, 2006.

Стивенсон В. Дж. Управление производством. М.: Лаборатория Базовых Знаний: БИНОМ, 1998.

Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р. С, Мердик Р. Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика. СПб.: Питер, 2002.

Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф. Производственный и операционный менеджмент. М.: ИД «Вильяме», 2001.

Dickson D., Ford R. C., Laval B. Managing Real and Virtual Waits in Hospitality and Service Organizations // Cornell Hotel & Restaurant Administration Quarterly. 2005. Vol. 46. No. 1. P. 52 – 68.

Klassen K. J., Rohleder T. R. Combining Operations and Marketing to Manage Capacity and Demand in Services // The Service Industries Journal. 2001. Vol. 21. No. 2. P. 1 – 30.

Maister D. Professional, Business, Professional Life; https://davidmaister.com/articles/5/52 [Электронный ресурс].

Sasser W. E., Jr. Match Supply and Demand in Service Industries // Harvard Business Review. 1976. Nov. – Dec. P. 133 – 140.

Контрольные вопросы

1. Чем обусловлены сложности согласования спроса и предложения для организаций сферы услуг?

2. Какие стратегии управления спросом и предложением сформулировал В. Сассер-младший?

3. Какие методы воздействия на спрос может использовать сервисная организация?

4. Дайте определение производственной мощности сервисной организации.

5. Какие способы изменения мощности сервисной организации вам известны?

6. В чем заключаются стратегические, тактические и оперативные решения, связанные с управлением мощностью сервисной организации?

7. Что понимается под моделями массового обслуживания? Приведите примеры.

8. Каковы основные критерии, используемые при планировании мощности сервисной организации с применением систем массового обслуживания?

9. Что такое виртуальные очереди? Проиллюстрируйте свой ответ на примере действия системы FASTPASS.

10. Как можно учитывать психологические особенности ожидающих обслуживания потребителей при управлении очередями?