Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Сотрудников






 

Уровень развития сотрудника Рекомендуемый стиль
Низкая квалификация, ограниченные способности Приказания (директивный стиль, слабая поддержка)
Низкая квалификация, большие способности Внушения, тренировки (директивный, поддерживающий стиль)
Высокая квалификация, низкие способности Участие, поддержка (поддерживающий стиль, «мягкое» руководство)
Высокая квалификация, большие способности Делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка)

Независимо от того, насколько лидер овладеет ситуацией, используя личностные качества и стили руководства, дополнительными возможностями и ограничениями будут выступать факторы, которые нельзя учесть, опираясь только на теории, кратко охарактеризованные выше или любые другие. Усилия лидера могут быть нейтрализованы, например, такими внутриорганизационными факторами, как:

> физические расстояния, которые разделяют лидера и подчиненных;

> индифферентность некоторых сотрудников к материальному вознаграждению;

> степень внутреннего удовлетворения сотрудника от выполнения возложенной на него задачи;

> система вознаграждения, принятая в данной компании;

> правила рабочей дисциплины и контроль.

С другой стороны, возможности лидера могут быть усилены такими обстоятельствами, как:

> бросающие вызов цели;

> связанное со сложной задачей повышение статуса рабочей группы или уважаемого руководителя;

> доступ к информации, обусловленный новыми задачами;

> перспективы интересной карьеры для участников рабочей группы.


Раздел I. Искусство стратегической борьбы

Данные замечания ни в коей мере не умаляют достоинства предлагаемых теорий. Я лишь хотел подчеркнуть сложность реальности, которую авторы этих концепций пытаются познать.

К сказанному необходимо добавить, что лидеру не достаточно признавать участие подчиненных в управлении как ценность современного менеджмента. Чтобы реально обеспечить возможность такого участия для своих наиболее талантливых подчиненных, нужны следующие условия:

1. Достаточное время для участия в управлении.

2. Потенциальные выгоды превосходят затраты.

3. Работники проявляют заинтересованность в участии в управлении.

4. Сотрудники обладают необходимыми для участия в управлении способностями.

5. Участвующие в процессе стороны готовы к осуществлению коммуникации.

6. Ни одна из сторон не воспринимает процесс участия в управлении как угрозу.

7. Реализация практики участия в управлении исключительно в области свободы выбора рабочих заданий.

Если эти условия выполняются, менеджеры имеют возможность варьировать формы участия в процессе принятия решений.

Опишем кратко некоторые из этих форм.

Группы свободного обсуждения. Как правило, деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, во время обсуждения потребуется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются возможные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием.


Глава 2. Лидерство

Группы регламентированного обсуждения. Для того, чтобы обеспечить всем «равные права», создаются группы регламентированного обсуждения, в которых свой вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник. Для обеспечения равенства членов работа номинальной группы жестко структурируется:

1. Каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и предлагаемое решение в письменной форме.

2. Определяется порядок представления идей каждого участника всей группе. Для всеобщего обозрения основные предложения записываются на ватмане. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи.

3. После того как члены группы познакомились со всем спектром мнений, начинается открытое обсуждение с целью уточнения смысла предложений. Эта часть работы группы носит неструктурированный характер.

4. После обсуждения, как правило, проводится тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение. Принимается решение, собравшее большинство голосов.

Метод Дельфи. Эта форма работы группы позволяет объединить экспертные мнения относительно неочевидной сложной проблемы. В отличие от двух предыдущих групп, личные встречи и обсуждения участников исключены. Согласно методу Дельфи, задача лидера заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь специальными вопросниками, а лидер группы обобщает их. Выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участники не достигнут консенсуса.

У группового принятия решений есть как плюсы, так и минусы. Они приведены в таблице 4.



Поделиться с друзьями:

mylektsii.su - Мои Лекции - 2015-2024 год. (0.007 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал