![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Алгоритм применения КСГ
Когда список составлен, можно переходить к построению двумерных матриц, придерживаясь следующего алгоритма: 1. Составить список компаний, которые будут подвержены анализу. 2. Выбрать наиболее важную пару дифференцирующих компании характеристик, например: «Цена» и «Асортимент». 3. Установить шкалу значений данных характеристик. Как правило, это ранговая шкала. 4. Нанести анализируемые компании на двумерный график соответственно значениям характеристик (рисунок 14). 5. Компании, которые оказались рядом в этом двумерном пространстве, объединяются в одну стратегическую группу. Каждая такая группа компаний обносится окружностью, радиус которой пропорционален доле этой группы в общем объеме выручки от продаж в отрасли. 6. Процедуры 2-5 повторить несколько раз, меняя пары характеристик. 7. Произвести сравнительный анализ двумерных графиков, чтобы установить Стратегические Группы по многомерному основанию. Та группа компаний, состав которой оказался относительно устойчивым в различных двумерных пространствах и которая является наиболее близкой по своим характеристикам к Вашей компании, должна быть подвергнута дальнейшему более детальному анализу. 8. Теперь надо решить, что делать со своей компанией. Очевидно, что чем теснее компании «прижаты друг к другу», тем сильнее между ними конкуренция. Компании, которые оказались в гордом одиночестве, не ведут острую конкурентную борьбу. Другое дело, что среди них есть, наверное, аутсайдеры и лидеры. Вопрос, куда на этой «карте» направить свою компанию.
Рисунок 14. Карта стратегических групп Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять КСГ Для успешной работы с КСГ необходимо соблюдать ряд правил и соглашений, которые перечислены ниже: > Переменные, которые берутся в качестве пары, задающей двумерное пространство, должны быть относительно независимыми переменными по отношению друг к другу. Если, например, характер товара таков, что рост цены напрямую связан с качеством и разнообразием послепродажного обслуживания, построив на основе этих двух характеристик двумерную матрицу, Вы обнаружите, что все компании «выстроились в линейку» по диагонали графика. От такой информации мало проку. Эти обе характеристики могут «замещать» одна другую в анализе, то есть любую из них можно взять в качестве составляющей, а от другой отказаться, заменив ее на более информативную переменную. > Выбранные переменные должны на самом деле устанавливать различия между компаниями. Существуют ведь переменные, по которым компании практически неразличимы. Это как раз часто такие характеристики, которые по признанию большинства специалистов, в этой отрасли являются важными. Поэтому, со временем, многие компании «выравниваются» по данной характеристике. > Если информация по разным компаниям собрана в различных шкалах измерения, правильнее огрублять количественную шкалу до порядковой, Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера нежели «обогащать» порядковую до количественной, делая допущения, которые нельзя проверить. Как правило, шкала рангов является вполне эффективным уровнем измерения при использовании данного инструмента. > При использовании этого инструмента может появиться искушение S какие стратегические группы являются «сверхновыми созвездиями», поэтому еще долго не распадутся; S какие стратегические группы скоро начнут распадаться, поскольку в их состав входят операторы, которые уже нацелились на то, чтобы перейти в другую группу; ^ каким будет пространство матрицы, например, через пару лет. Результаты размышлений можно изобразить на матрице в виде стрелок, плюсов и минусов, вопросительных и восклицательных знаков и ключевых слов. > Держите эту карту всегда под рукой. 6.6. Профиль основных конкурентов Когда КСГ у Вас в руках, можно воспользоваться другим эффективным инструментом стратегического управления, который разработан консультантами по управлению Группы Социального Дизайна. Этот инструмент называется «Профиль Основных Конкурентов» (ПРОК) и используется для определения стратегического поведения конкурентов и прогноза их ближайших намерений. На рисунке 15 Вы видите пять базовых шкал, по которым определяется стратегический профиль конкурентов. Данные шкалы не являются количественными и носят, скорее, качественный характер. 37 Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 1. Методология социального дизайна. /Под
Рисунок 15. Профиль Основных Конкурентов (ПРОК) Алгоритм применения ПРОК Ниже кратко описан алгоритм применения этого инструмента и самые необходимые комментарии. 1. Для начала необходимо определить профиль своей компании, последовательно отметив на шкалах положение своей компании. Понятно, что, например, стратегическую цель Вы указываете такой, как она представляется в данное время, хотя анализ конкурентов с помощью этого инструмента, возможно, приведет Вас к корректировке собственных намерений. 2. Определить профили основных своих конкурентов. Внимание! Основными конкурентами могут оказаться не обязательно те компании, которые находятся близко к вам на карте КСГ. Если Вы задумали стратегию, которая динамично «переведет Вас из одной точки КСГ в другую, кто «станет на Вашем пути»? Ответ не очевиден. Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера 3. Еще раз подумать о своих намерениях: оставаться ли в своей группе (КСГ) или «перекочевать» в другую, радикально изменив свое стратегическое положение. 4. Наметить желаемый профиль своей компании и выделить его другим цветом на бланке ПРОК. 5. Принять решения по первоочередным мероприятиям, связанным с намеченным для своей компании профилем. Одним из разумных мероприятий является осуществление SWOT-анализа, позволяющего оценить свои слабые и сильные стороны, связанные с намеченной стратегией, а так же возможности и угрозы, которые встанут на этом пути.
|