![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Подготовительный этап
Проблемы: > Формирование команды > Тренинг для команды и экспресс-диагностика клиента > Детальный план проекта > Конфигурирование системы и ее инсталляция > Обучение администрированию технической платформы (СУБД и язык Ключевые роли: > Освобожденный менеджер проекта от клиента > Руководитель проекта от ERP-поставщика > Бизнес-архитектор > Консультант по управлению 3. Обучение действием Проблемы: У Освоение базовых функций ERP-системы > Управление изменениями > Реинжиниринг бизнес-процессов
> Управление качеством Ключевые роли: > Руководитель проекта > Ведущий консультант > Консультант по управлению Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь Бизнес-модел ирован ие Проблемы: > Моделирование и тестирование отдельных бизнес-процессов на реальных данных с использованием ERP-системы > Создание рабочей модели предприятия > Документирование всех бизнес-процессов
> Инструкции для конечных пользователей Ключевые роли: > Вся команда проекта Пилотная проверка Проблемы: > Тестирование системы и отладка подсистем > Окончательное решение: изменение бизнес-процессов / процессов Ключевые роли: > Вся команда проекта Запуск Проблемы: > Распределение и конфигурирование рабочих мест > Обучение конечных пользователей
> Начало работы «вживую» Ключевые роли: > Вся команда проекта 7. Аудит работающей системы Проблемы: > Сравнение эффективности работы «до того» и «после того» > Рекомендации по развитию Ключевые роли: > Эксперт Глава 11. Воплощение стратегических изменений в жизнь Дж. Коттер и Л. Шлезингер (Kotter and Schlesinger, 1979) выделяют ряд факторов, имеющих решающее значение для успешности проекта. Образование и консультирование. Менеджеры должны донести свое понимание выгод и задач преобразований до всех индивидов, на которых окажут воздействия изменения. Добиться выполнения этой задачи позволяют программы подготовки, личные консультации, собрания групп и распространение докладов. Участие и привлечение. Возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений, что будет способствовать уменьшению степени их озабоченности последствиями преобразований и вовлечению их в процесс реформ, а значит, эффективному использованию навыков и знаний сотрудников на благо организации. Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство. Переговоры и соглашение. Цель процесса обмена мнениями — достижение взаимоприемлемого компромисса. Возможно, в соответствии с потребностями и интересами потенциальных противников преобразовании потребуется внесение коррективов в планы изменении. Манипулирование и сотрудничество. «Завуалированные» попытки преодоления потенциального сопротивления в форме эмоциональных призывов к чувствам сотрудников и выборочное распространение искаженной информации, преувеличивающей преимущества изменений и игнорирующей их недостатки. Открытое и скрытое принуждение. Менеджеры избегают попыток достижения соглашения и прибегают к силе или угрозам, рисуя сотрудникам перспективы перевода, приостановки продвижения или увольнения.
|