Роль произволственного процесса

В центре модели Оукленда находятся производственные операции и цепочка «потребитель-поставщик». Термин «потребитель» означает не только конечного потребителя; он также относится к так называемым цепочкам внутренних потребителей и поставщиков. Например, на заводе сырье поступает на склады от поставщиков и затем запускается в начальную стадию производственного процесса. После некоторой обработки оно поступает в другой отдел (который в данном случае является внутренним потребителем), где снова проходит очередную стадию обработки. На каждой стадии добавляется ценность вплоть до момента, когда конечный продукт продается внешнему потребителю. Каждый оператор в этой цепочке является одновременно

202 Стратегический менеджмент

потребителем и поставщиком, каждый ответственен за удовлетворение запросов своего потребителя. Если этой ответственности нет, на каком-то этапе результатом может стать плохое качество, и тогда необходимо переделывать то, что было уже сделано. Строго следуя рабочему процессу и применяя свою квалификацию, на каждом этапе оператор должен обеспечить выполнение работы в соответствии с предписанными характеристиками.

Рис. 12.1. Модель TQM Оукленда

Системы качества

Чтобы достичь согласованности в производственном процессе, в компании должна быть организована такая структура, которая доводила бы необходимые стандарты качества до всех работников. Для этого создаются управленческие системы, которые планируют, осуществляют мониторинг и контролируют все этапы деятельности. Благодаря использованию таких систем качества, как ISO 9000, обеспечивается постоянный уровень качества. Таким образом, потребитель уверен в качестве товара. Подобные системы к тому же помогают организациям управлять внутренними и внешними процессами малозатратным и эффективным способом.

Инструменты и способы достижения качества

С помощью системы качества можно не только определить проблемы, но и решить их. Недостаточно просто перекладывать ответственность за качество на плечи подчиненных. Чтобы работники могли определить и грамотно решить проблему, связанную с качеством, они должны быть обучены этому. Многие организации специально обучают своих работников определенным техникам и способам и поощряют их быть активными в процессе борьбы за качество.

Глава 12. Качество, производственная деятельность, результат и бенчмаркинг 203

Команды и организация

Для многих организационных структур четкое разделение уровня полномочий и ответственности очень важно (см. главу 10). Не менее важным, однако, является то, чтобы отделы и функции не были изолированы друг от друга, чтобы между ними не возникало барьеров. В современных производственных компаниях и в обслуживающем секторе производственный процесс достаточно сложен и часто не поддается контролю одним человеком. В этом случае коллективный подход (при котором работает вся команда или коллектив) имеет свои преимущества.

При коллективном подходе для решения сложных проблем используются совместные знания и опыт. Команды, объединяющие людей из разных отделов, могут решать общие для них проблемы, а также проблемы внутренней политики. Работа в команде позволяет развить умения и навыки и часто более результативна, так как способствует улучшению морального климата, формирует чувство сопричастности к общему делу и принятию решений.

Готовность, культура и коммуникация

Достичь соответствующего качества (качества с первого предъявления) можно только при наличии преданных делу, мотивированных и лояльных работников, которые хорошо подготовлены и достаточно образованы, чтобы выполнять требуемую работу. Для этого необходимо соответствующее руководство, определение политики компании, тщательное планирование и обеспечение соответствующими ресурсами на каждом уровне. Менеджеры высшего звена должны продемонстрировать свою готовность решать проблемы качества. На развитие культуры TQM обычно уходят годы, и все уровни менеджмента начиная с высшего должны демонстрировать эту культуру.

Призы за качество и системы самооценки

Признание достижений в области качества

В связи с признанием того, что качество является ключевым фактором в конкурентной борьбе, были учреждены некоторые формы признания. Так, во многих экономически развитых странах есть свои утвержденные правительствами награды организациям, демонстрирующим достижения в качестве. Это, в свою очередь, стимулирует другие организации.

В Великобритании, например, подобную награду учредило Министерство торговли и промышленности. В соответствии с программой «Менеджмент 90-х» была предложена существенная поддержка промышленным отраслям в целях улучшения всех аспектов деятельности. Это поддержка была направлена на улучшение различных сфер деятельности, включая инновации, разработку товаров, выбор поставщиков, менеджмент качества, производственную деятельность, вопросы эффективности и надежности.

Достижение качества мирового уровня стало важным требованием для любой организации, пытающейся конкурировать на международных рынках. Для признания достижений в этой области в ряде стран были учреждены призы и разработаны специальные системы оценок. Эти методы оценки деятельности компании основаны

204 Стратегический менеджмент

на философии TQM и имеют много общего. Общественное признание, которое получают компании - победители международных наград, обеспечивает им значительные рыночные возможности.

Наиболее известными на сегодняшний день призами являются:

• Приз Деминга (Япония);

• Премия Болдриджа (Malcolm Baldrige, США);

• Европейская награда за качество (European Fund Quality Award), учрежденная Европейским фондом менеджмента качества (EFQM - European Fund of Quality Management).

В настоящее время ряд стран принимают и развивают специально разработанные методы самооценки. Основная задача -дать компаниям возможность самостоятельно на основе общепринятых критериев оценить свою деятельность с точки зрения соответствия данным критериям. Обычно компания готовит детальный письменный перечень сильных и слабых сторон всех аспектов своей производственной деятельности и ее результатов. Из лучших компаний (тех, которые демонстрируют самый высокий уровень производственных достижений) выбираются претенденты на награды.

Однако более важным при подобной самооценке является то, что компании определяют свои слабые места, и при составлении перспективного плана улучшению именно этих направлений уделяется первостепенное значение.

Приз Деминга

В 1951 г. Союз японских ученых и инженеров учредил Приз Деминга в знак признания его заслуг в Японии. Приз имеет несколько категорий, включая призы отдельным людям, малым компаниям и крупным предприятиям. Ежегодно сотни компаний подают заявку на Приз Деминга. Каждый претендент должен предоставить детальный отчет о деятельности компании в области улучшения качества. На основе этих отчетов составляется окончательный список компаний, выбранных для инспектирования и оценки. Приз Деминга получили компании Toyota Motor Company и NEC 1С Microcomputer Systems.

Премия Боллриджа

В 1987 г. США, признав, что производительность и конкурентоспособность в стране на спаде, учредили собственную премию за качество.

Она была разработана по аналогии с Призом Деминга с той лишь разницей, что поощряла американские компании за улучшение качества и повышение производительности. Предполагалось, что, признавая успехи лучших компаний, другие компании будут у них учиться. Процедура присуждения премии предусматривает собственную оценку компаниями своих достижений в области качества на основе разработанных рекомендаций для бизнес-предприятий, промышленных предприятий, государственных учреждений. Затем осуществляется проверка компаний на соответствие их деятельности строгим критериям в области улучшения качества.

Так, победителями, объявленными президентом Клинтоном в 1997 г., были ЗМ Dental Products Division and Solectron Corporation (производственный сектор); Merrill Lynch Credit Corporation и Xerox Business Services (сектор услуг). Обладатели данной премии делятся с другими компаниями секретами стратегий менеджмента качества.

Глава 1 2. Качество, производственная деятельность, результат и бенчмаркинг 205

Таким образом, подчеркивается важность качества для конкурентоспособности на национальном уровне. Обладателями Премии Болдриджа являются такие известные фирмы, как Armstrong World Industries Building Products Operations (1995); Eastman Chemical Company (1993); The Ritz-Carlton Hotel Company (1992); Cadillac Motor Car Company (1990); IBM Rochester - AS/400 Division (1990); Xerox Corporation - Business Products and Systems (1989); Milliken and Company (1989); Motorola Inc. (1988).

Европейская награда за качество, учрежденная Европейским фондом менеджмента качества (ЕФМК)

Модель ЕФМК

В 1988 г., после успешного применения Приза Деминга и Премии Болдриджа 14 ведущих европейских компаний при поддержке Европейской комиссии создали Европейский фонд менеджмента качества со штаб-квартирой в Брюсселе. К 1999 г. членами этой организации стали свыше 600 коммерческих и некоммерческих компаний стран Европы. Основная задача фонда - улучшить деловую деятельность компаний путем самооценки. Данную модель, представленную на рис. 12.2, часто называют моделью «За деловое совершенство», «За отличие в бизнесе» (Business Excellence Model-BEM).

Модель ЕФМК основана на признании того, что:

Удовлетворение потребителя, удовлетворение работников и влияние на общество достигается через нацеленную на лидирующее положение политику и стратегию, менеджмент персонала, ресурсы и производственную деятельность, направленные целиком и полностью на достижение совершенства в конечном бизнес-результате (EFQM, 1977).

Данная модель состоит из 9 элементов, каждый из которых содержит ряд критериев. Составляющие модель элементы подразделяются на 5 «как»-факторов (т.е. элементов, определяющих то, как организация функционирует в бизнесе) и 4 «что»-фак-тора, которые определяют результаты {что будет достигнуто, если компания следует данной модели).

Модель самооценки может быть использована различными компаниями-производителями; компаниями, работающими в сфере услуг; общественными организациями, а также компаниями малого и среднего бизнеса. ЕФМК разработал специальные справочники, которые периодически публикуются.

Модель ЕФМК предлагает структурный подход к улучшению бизнеса, основанный на фактах и подтвержденных свидетельствах. Тщательная оценка каждого критерия, показанного на рис. 12.2, позволяет организации подсчитать общую сумму баллов из возможных 1000. Этот результат затем используется как бенчмаркинг при сопоставлении с другими компаниями. Однако для многих компаний важен не столько результат сам по себе, сколько процесс самооценки. Самооценка позволяет организации использовать положения всеобщего контроля качества и интегрировать многие отдельные шаги по достижению отличного качества в единую систему.

206 Стратегическ

Рис. 12.2. Модель «За отличие в бизнесе» (ВЕМ)

Ценным в данном случае является возможность диагностировать те участки, где необходимо улучшение, - так называемые области улучшения (areas of improvement). В дальнейшем компанией составляется широкомасштабный план улучшения, в котором выделяются приоритетные направления для достижения наилучшего результата. Улучшения можно отслеживать, чтобы видеть прогресс. Внутренний и внешний бенчмаркинг, который проводится постоянно, позволяет поставить реальные цели, связанные с процессом улучшения. Более детально бенчмаркинг будет рассмотрен далее в этой главе.

Чтобы понять, как TQM влияет на практическую деятельность компании и ее результаты, рассмотрим модель «За отличие в бизнесе» (ВЕМ) более подробно.

«Как «-факторы

Первые 5 критериев данной модели отражают то, как организация создается для производства товаров или услуг.

Руководство. Как поведение и действия руководителей компании способствуют введению культуры TQM, поддерживают и обеспечивают ее. Данный критерий отражает готовность всех менеджеров компании TQM. Именно менеджеры должны быть лидерами и демонстрировать ясное понимание ценностей, основанных на принципах TQM. Они должны определить приоритеты и сами участвовать в деятельности, связанной с улучшением, обеспечивать поставку необходимых ресурсов. Менеджеры должны иметь связи как с потребителями, так и с поставщиками и обеспечивать сотрудничество, направленное на взаимное улучшение. Менеджеры должны отмечать чьи-либо личные и коллективные успехи как внутри организации, так и вовне среди потребителей и поставщиков. Руководство должно обеспечить этику TQM и определить общее направление и сочетаемость бизнес-целей и задач.

Политика и стратегия. Как организация формирует стратегию, пересматривает и превращает ее в план и конкретные действия. Политика и стратегия любой компании должны базироваться на понятной и релевантной информации (именно это является целью стратегического анализа). Как

Глава 12. Качество, производственная деятельность, результат и бенчмаркинг 207

правило, важным является понимание того, чего хочет потребитель, или максимальное использование сильных сторон поставщиков. Если политика компании нацелена на ее эффективное функционирование, нельзя не принять в расчет работников компании. Необходимо учитывать также внешние факторы, такие, как социальные, экономические, технологические и юридические, а также бизнес-окружение. Для обеспечения конкурентоспособности организация должна контролировать свою деятельность и использовать механизм бенчмаркинга.

Очень важным является то, как практически организация разрабатывает свою политику и стратегию. Политика и стратегия должны демонстрировать постоянство. Они выражают определенный баланс краткосрочных и долгосрочных бизнес-перспектив, при этом должна обеспечиваться высокая конкурентоспособность. Необходимо предоставлять своевременную и полную информацию о целях компании на всех уровнях. И наконец, стратегия должна постоянно пересматриваться и изменяться в соответствии с требованиями времени.

Управление людьми. Как организация использует потенииал

своих работников.

Организации необходимо показать, как план, связанный с человеческими ресурсами, соотносится с политикой и стратегией и что возможности служащих используются надлежащим образом и даже развиваются. Организация должна всячески поощрять личное и коллективное участие работников в деятельности, связанной с улучшением. Такие работники должны быть соответствующе награждены. Модель «За отличие в бизнесе» (ВЕМ) стимулирует эффективную вертикальную и горизонтальную коммуникацию среди персонала. И наконец, учитывается, как организация заботится о своих работниках в социальном плане (имеются в виду вопросы здравоохранения, безопасности труда и социального обеспечения).

Ресурсы. Как организация управляет ресурсами с точки зрения

их эффективности и производительности.

Этот критерий касается всех ресурсов (кроме человеческих, о них было сказано выше), которые компания использует в своей деятельности. Сюда относятся финансовые, информационные ресурсы, поставщики и материалы, здания, производственные мощности и оборудование, технологии и интеллектуальная собственность.

Согласно модели ВЕМ хороший менеджмент - это тот, который приводит к позитивным тенденциям в соответствующих финансовых инструментах (потоки наличности, прибыльность, активы, акционерная стоимость и т.д.). Организация должна показать, что она эффективно использует информационные ресурсы для поддержания стратегии качества. Постоянно должны развиваться взаимоотношения с поставщиками в целях улучшения внешних связей. Менеджмент запасов должен стремиться к оптимизации количества запасов, сокращению или переработке отходов (если есть такая возможность); таким образом сохраняются глобальные невосстанавливаемые ресурсы. Компания должна также показать грамотное использование и аккуратное содержание всех материальных фондов (здания, производственные помещения и оборудование). Компания должна продемонстрировать, как она находит, разрабатывает новые технологии, а затем использует их для достижения преимуществ в конкурентной борьбе.

208 Стратегический менеджмент

Производственные операции. Как компания определяет свои производственный процесс, руководит им, пересматривает и улучшает его. В прошлом организации структурно формировались в соответствии с бизнес-функциями, каждый менеджер отвечал за эффективность своего отдела (см. главу 10). Тенденция последнего времени - рассматривать организацию более комплексно, как единую целостную систему, при этом целью является эффективность всей организации с учетом, однако, важности взаимоотношений внутренних поставщиков-потребителей. Этот критерий требует, чтобы компания продемонстрировала, что она четко определяет ключевые операции, и показала, как они связаны с успехом компании. Каждую ключевую операцию необходимо периодически проверять и подгонять под соответствующие стандарты, например, с помощью различных формализованных систем (например, ISO 9000). Для постоянного повышения конкурентоспособности требуется непрерывный контроль за производственными операциями и результатами. Компании, демонстрирующие самое высокое качество, «разговаривают» со своими потребителями и поставщиками и практически приглашают их участвовать в планировании своей будущей деятельности. Использование бенчмаркинга «лучшая практика» (Best Practice Benchmarking) помогает выявить инновации и новые технологии и ведет к улучшению (см. далее в этой главе).

«Что «-факторы

Приведенные ниже 4 критерия, предлагаемые данной моделью, посвящены исследованию того, чего организация фактически достигает. Чтобы набрать больше очков, компания должна продемонстрировать сильные позитивные тенденции за последние 5 лет в достижении бизнес-результатов и прибыльности. Должно быть также показано, насколько потребители, поставщики, работники и другие лица удовлетворены результатами деятельности компании.

Удовлетворение потребностей потребителей. Чего достигает компания с точки зрения удовлетворения потребностей внешних потребителей. Этот критерий имеет наибольшую значимость по сравнению с данной моделью (20% от общей суммы очков), что свидетельствует о том, что удовлетворение потребителя - очень важный фактор. При оценке деятельности компании учитывается, как она удовлетворяет потребителя с точки зрения выпускаемой ею продукции. Организация должна предоставить информацию о целях, результатах и тенденциях и показать их преимущества по сравнению с такими же факторами у конкурентов.

Удовлетворение потребностей работников. Чего достигает организация с точки зрения удовлетворения потребностей своих служащих. Как и удовлетворение потребностей внешнего потребителя, климат в коллективе -очень важная составляющая ВЕМ. Ожидания персонала можно узнать путем различных исследований, оценок и т.д. Профессиональная подготовка и образование должны привести к росту по служебной лестнице в соответствии с ценностями и стратегией компании. В данном случае необходимо развитие культуры «обучающейся организации». Многие компании считают весьма полезным использование программы «Инвесторы для работников» (Investors in People - IiP).

Глава 12. Качество, производственная деятельность, результат и бенчмаркинг 209

Влияние на общество. Чего достигает организация в области удовлетворения нужд и ожиданий местного, национального и международного сообществ. Этот критерий отражает то, как организация удовлетворяет нужды общества в целом, (например, путем использования равных возможностей, влияния на местные и национальную экономики, установления взаимоотношений с властями). Важны также степень участия компании в данном сообществе в виде поддержки образования и профессиональной подготовки или даже в виде предоставления спортивных и развлекательных сооружений. Забота об окружающей среде и предотвращение ее загрязнения - тоже важные сферы, где компания может продемонстрировать свою гражданскую позицию (см. главу 14).

Бизнес-результаты. Чего достигает компания с точки зрения запланированных

бизнес-целей и удовлетворения нужд и ожиданий каждого, кто имеет

финансовый интерес или долю в компании.

Пожалуй, наиболее очевидной сферой деятельности компании, где она может продемонстрировать положительные результаты, является финансовая. Здесь особенно важными являются факторы, о которых мы говорили в главе 4, - это доходность продаж и доходность капитала. Другие финансовые факторы также могут быть важны в зависимости от обстоятельств.