Управленческие полномочия

Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функ­циями. Их осуществление требует от участников управленческого процесса обладания определенными полномочиями, то есть сово­купностью официально предоставленных прав и обязанностей са­мостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и вы­полнять действия в интересах организации.

Пределы полномочий определяются уставами, положениями, Должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

Сегодня ни один человек не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы: их слишком много и они настолько специ­фичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои пол­номочия и распределять их между подчиненными, что дает воз­можность освободиться от второстепенных дел и приблизить при­нятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации мо­жет осуществляться двумя путями:

- на основе единоначалия и разделения полномочий. Это пред­полагает, что полномочия принимаются только из рук непосредст­венного руководителя, который затем без крайней нужды не вме­шивается в деятельность исполнителя, а лишь контролирует его и при необходимости оказывает помощь.

Единоначалие является также принципом управления, в соот­ветствии с которым недопустимо руководство через голову (из­вестный из истории средних веков принцип феодального вассали­тета гласит, что «вассал моего вассала - не мой вассал»), а также подчинение (за исключением специальных случаев) нескольким руководителям;

- на основе множественного подчинения и поглощения полно­мочий, когда вышестоящий руководитель (обычно собственник), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмеши­ваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управ­ления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уров­ням управления. В результате их обладатели получают необходи­мые права для принятия самостоятельных решений по определен­ному кругу вопросов без их обязательного согласования с руковод­ством.

При этом возникает своего рода лестница полномочий, сту­пеньками которой эти уровни являются. Она отражает иерархию (соподчиненность) полномочий, ранг каждого участника управ­ленческой структуры. Ранг закрепляется в статусе субъекта и вы­ступает как фактор социального неравенства.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются:

1) характером решаемых проблем. Так, чем они важнее и разнообразнее, тем значительнее должны быть полномочия соот­ветствующего уровня. В обратном направлении действует разде­ление труда, которое упрощает отдельные операции, позволяет их стандартизировать, а следовательно, снижает потребность в до­полнительных полномочиях, необходимых для принятия реше­ний;

2) развитостью системы коммуникаций. Если можно без труда связаться с руководством и получить необходимые указа­ния, больших полномочий исполнителю не требуется;

3) личными особенностями исполнителей (опытом, образо­ванием, рассудительностью). Чем они выше, тем полномочий мо­жет быть предоставлено больше;

4) морально-психологическим климатом в организации. Ес­ли он благоприятен, исполнителям предоставляется значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять.

Количественно масштабы полномочий характеризуются вели­чиной ресурсов, которыми данный уровень управления может рас­поряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим уровнем, и числом лиц, которые юридически должны выполнять принятые решения.

При распределении управленческих полномочий в организа­ции исходят из:

- достаточности их для решения поставленных задач;

- увязки с полномочиями тех, с кем субъекту приходится взаи­модействовать;

- обеспечения четкости линии полномочий, известности, от ко­го они исходят, кому передаются и кто перед кем несет ответ­ственность;

- обязанности исполнителя в их рамках самостоятельно ре­шать все проблемы и нести полную ответственность за свои действия.

Полномочия распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае име­ет место их централизация, а во втором - децентрализация. Но ни та, нидругая не бывают полными.

Полной централизации препятствует ограниченность знаний, опыта, квалификации, физических и психических возможностей людей; времени, которым они располагают, всилу чего им удается одновременно решать лишь определенное число проблем и усваи­вать конечный объем информации.

При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса.

Поэтому централизация в одном отношении требует одновре­менно обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к то­му, что большинство из них неизбежно будут приниматься на ее нижних этажах.

Централизация и децентрализация управления могут разви­ваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об уве­личении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - о принятии по ним более обстоятельных и детализиро­ванных решений.

На степень централизации управленческих полномочий влия­ют следующие обстоятельства:

1) дефицитность ресурсов, которые необходимо контролиро­вать (если она высока, соответствующие полномочия обычно цен­трализуются);

2) издержки, связанные с принятием решения (если результат непредсказуем, а последствия могут быть катастрофическими, ре­шения принимаются на высших уровнях управления);

3) задача обеспечить единообразие в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;

4) размеры организации (чем она крупнее, тем сложнее коорди­нировать ее деятельность, и поэтому полномочия лучше децентра­лизовать, что приблизит принятие решений к месту их реализации);

5) динамика бизнеса, напряженность ситуации (когда нет вре­мени для передачи информации или консультаций и решения луч­ше принимать высшему руководству);

6) исторические традиции организации;

7) наличие кадров, способных принимать квалифицирован­ные решения на низовых уровнях.

Централизация управленческих полномочий:

- облегчает концентрацию усилий на ключевых направлениях деятельности организации;

- устраняет неоправданное дублирование работы и экономит затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразде­лении в фирме создается единая служба с меньшим штатом сотрудников);

- сосредоточивает принятие решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, опыт;

- облегчает контроль и координацию работ. Однако централизация приводит:

- к большим затратам времени на передачу информации, ее по­терям, искажениям;

- принятию решений лицами, в силу своего положения ото­рванными от жизни и плохо представляющими себе конкрет­ную ситуацию;

- невозможности влиять на нее исполнителям, которым она хо­рошо знакома, навязыванию им этих решений (в результате они неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности).

Значительное усложнение производственных и информацион­ных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организа­цию, степени их самостоятельности, территориальной разбросан­ности, быстрое изменение конъюнктуры, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т. п. сегодня обуслови­ли тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет:

- быстро разрабатывать и принимать решения (в том числе при участии непосредственных исполнителей), адекватно отра­жающие ситуацию; максимально использовать опыт и знания персонала;

- отказаться от детальных инструкций из центра, что снижает его перегрузку второстепенными проблемами и упрощает управление, снижает его бюрократизацию.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством при­нимаются решения о главных целях, стратегии, долгосрочных планах, распреде­лении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Высшее руководство осуществляет общий контроль за под­разделениями, способствует созданию благоприятного климата, разрешению кон­фликтов.

В то же время у децентрализации есть свои недостатки. К ним можно отнести:

- слабый учет или даже игнорирование в принимаемых реше­ниях интересов других участников управления и организа­ции в целом вследствие обособленности процесса их выра­ботки;

- узость и тактический характер решений;

- необходимость их длительной «утряски» из-за отсутствия общих правил и процедур.

8. Выделяется несколько видов управленческих полномочий.

Распорядительные предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений эти полномо­чия бывают общими, линейными и функциональными.

1. В рамках общих полномочий принимаются решения, свя­занные с постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и пр. Ими обладает высшее руководство.

2. Линейные полномочия, предполагающие наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, оз­начают, что первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить дости­жение поставленной цели. Линейными полномочиями обычно об­ладает руководство основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.).

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управле­ния технологическими процессами, организации труда персонала, приема и уволь­нения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприят­ного морально-психологического климата в коллективе и т. п.

3. Функциональные полномочия сводятся к принятию реше­ний о том, как достичь целей, то есть о методах выполнения рабо­ты лицами, непосредственно подчиняющимися линейным руково­дителям. Для сохранения единства управления содержание и объ­ем функциональных полномочий строго регламентируются.

Обычно ими обладают руководители таких служб фирмы, как плановая, бухгалтерская, кадровая и т. п., являющиеся главными специалистами в соответствующих направлениях.

Перечисленные виды полномочий, таким образом, связаны с принятием инициативных решений, влекущих за собой активные действия.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимо­сти могут давать советы, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими пол­номочиями обладают, например, консультанты.

Обладатели полномочий, которые можно назвать представи­тельскими, по поручению руководства:

1) обеспечивают согласованное взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного рода комитеты и комиссии;

2) проверяют в установленных рамках деятельность ниже­стоящих субъектов, получают от них необходимую информацию (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения, а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

Согласительные полномочия состоят в том, что их об­ладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отноше­ние к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

1) предостерегающие полномочия. Ими располагает, напри­мер, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соот­ветствие таких решений действующим правовым нормам, указы­вают на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагают их исправить. В противном случае они не ставят своей визы под доку­ментом. В то же время руководители могут игнорировать мнение юристов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;

2) блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер, без чьего согласия, оформляемого подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения, ак­тивные действия и их последствия. Различают два вида ответст­венности: общую и функциональную.

Общая имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руко­водитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п.

Функциональная ответственность связана с выполнением кон­кретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие дей­ствия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за бо­язни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.