![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Персонал и его квалификация
Вообще стратегия базируется на уровне организации, основой которой, в свою очередь, являются люди. Следовательно, стратегия требует людей определенного типа. Причем уровень и природа мотивации людей влияют на реализацию стратегии [6]. По мнению экспертов фирмы McKincey, это не столько проблема отдельных работников, сколько ноу-хау предприятия. По сути дела, речь идет об управлении персоналом и настройке этой управленческой подсистемы на реализацию выбранной стратегии. В широком смысле управление персоналом — это управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем любой компании. «Функция отношения с работниками есть в каждой организации, вне зависимости от того, насколько ясно это понимается. Поскольку для большинства компаний стоимость человеческих ресурсов является одной из самых высоких статей издержек, они делают эту функцию более регулярной, рассматривая ее как сферу управленческой деятельности» [2, с. 4]. Основная задача управления персоналом — обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров. Управление персоналом включает в себя: · планирование людских ресурсов компании; · формирование кадрового состава — отбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников; · обучение, повышение квалификации и развитие персонала; · организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала; · оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда; · охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовых нужд; · формирование и поддержание системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников. Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения. В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства ее основное предназначение — готовить не узкофункциональных работников, а «специалистов-дженералистов», ориентирующихся в общих вопросах стратегии, диверсификации, нововведений, обладающих глубокими знаниями в конкретных областях, имеющих навык работы с постоянно обновляющейся информацией. Перечисляя важнейшие проблемы экономически развитых стран в условиях глобализации экономики, премьер-министр Великобритании Тони Блэр отмечает, что «наша цель — создать легко адаптирующуюся к переменам рабочую силу в условиях гибкой экономической системы». Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании. По аналогии с рассмотренными ранее итоговыми таблицами можно составить таблицу, которая обобщает внутренние стратегические факторы предприятия и его возможности в реализации стратегии (табл. 9.1). Таблица 9.1 Синтез внутренних стратегических факторов (цифры условные)
Исходя из данной таблицы, можно оценить степень готовности предприятия к реализации стратегии как среднюю. Планирование реализации стратегии
В соответствии с моделью стратегического управления стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также специальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования: стратегическое, или перспективное (горизонт планирования — более 5 лет); среднесрочное (горизонт планирования от 3 до 5 лет); тактическое, или текущее (горизонт планирования — 1 год и менее, например квартал, месяц). Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы (бизнес-единицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности и технологическим цепочкам — маркетингу, НИОКР, снабжению, производству, сбыту. Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского сброса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как общефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ. Во внутрифирменном планировании мы определили программу как последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели. Программы (по новой продукции, капитальному строительству, развитию производственных мощностей, обучению персонала, НИОКР, развитию системы сбыта и т. д.) вытекают из общей стратегии фирмы, но конкретная хронология их выполнения определяется объемом и структурой необходимых ресурсов с учетом специфики предприятия. Проиллюстрируем сказанное на примере. Допустим, в качестве стратегии развития выбрана прямая вертикальная интеграция и в рамках данной стратегии предполагается приобретение предприятий розничной торговли. Для того чтобы включить новые магазины в систему управления компанией, должен быть разработан ряд программ: ¨ программа включения новых магазинов в систему управления сбытом компании, в том числе установление полномочий и ответственности новых руководителей; ¨ программа проведения рекламной кампании с целью продвижения продукции фирмы через новые каналы распределения; ¨ программа интеграции новых подразделений в общую систему бухгалтерского учета; ¨ программа модернизации магазинов в соответствии с имиджем компании. Программы обязательно содержат количественные показатели, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений и источниках их финансирования. Таким образом, программы предусматривают разработку мероприятий, взаимоувязанных по времени, ресурсам и исполнителям и направленных на достижение стратегических целей развития предприятия. Финансовые сметы (бюджеты) стратегических программ корпорации можно рассматривать как окончательную проверку реализуемости стратегического плана. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных бизнес-единиц на основе детализации целей и задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах. Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов. По определению, бюджет фирмы — это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций фирмы на определенный период в будущем. Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основным функциональным областям деятельности фирмы (производству, отдельным проектам капиталовложений и маркетингу), а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Основой формирования (отправной точкой) бюджета предприятия является прогноз продаж продукции, сделанный службой маркетинга и отраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно должен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию (доля продукции, оплаченной в течение первого, второго, третьего месяца). Кроме того, при составлении бюджетов должны учитываться такие сведения, как удельный вес поставок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказов материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей, что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей по чистой прибыли, объему продаж и др. Обобщение такой информации позволит реально планировать поступление денежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год). Общая схема процесса бюджетирования приведена в табл. 9.2. Бюджет предприятия (прогноз движения денежных средств) состоит из доходной и расходной части, причем в оптимальном бюджете доходная часть равна расходной. Доходы бюджета состоят из выручки от реализации продукции, внереализационных доходов, кредитов и займов, выручки от прочей реализации. Кроме того, необходимо учесть остатки на банковских счетах предприятия. Имея сводный план поступлений денежных средств, можно формировать расходную часть бюджета на планируемый период. Расходная часть планируется на основании графиков выплат: налогов в федеральный и местный бюджет, заработной платы работникам, платежей во внебюджетные фонды, оплаты материалов и комплектующих изделий, электроэнергии, погашения банковских кредитов, прочих платежей сторонним организациям. В табл. 9.3 приведена схема сводного бюджета предприятия по основным статьям. Сами по себе бюджеты представляют собой простой инструмент финансового планирования. Основные сложности связаны с процессом бюджетирования, обеспечивающим сбор и обработку информации, а также использование бюджетов в контуре управления.
Таблица 9.2
|