Процесс бюджетирования

Примечания:

* Формы № 2 и 4 — приложения к бухгалтерскому балансу. ** Прогноз отчета о движении денежных средств может составляться отдельно по основной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Вне­дрение бюджетирование на российских предприятиях требует реше­ния ряда проблем. Во-первых, применению стандартных технологий бюджетирование в российских условиях препятствует отсутствие не­обходимой, прежде всего маркетинговой, информации. Во-вторых, в настоящее время российский бухгалтерский учет мало приспособ­лен к принятию оперативных решений по управлению финансами. Необходимо развитие на предприятиях управленческого учета(managerial accounting) как нового вида деятельности в системе уп­равления.

Таблица 9.3 Схема бюджета предприятия

Его целью является обеспечение менеджмента финансовой и оперативной информацией, необходимой для анализа результатов функционирования, принятия управленческих решений и контроля за их исполнением. Кроме того, нужно уметь привязывать бюджеты к финансовой структуре, которая в большинстве российских компа­ний пока отсутствует⁴.

Финансовая структура — это центры финансового учета и центры финансовой ответственности и их связи между собой. Центр финансово­го учета (ЦФУ) — подразделение или группа, с которой связано ведение финансового учета. ЦФУ используется для того, чтобы выде­лить какое-либо хозяйственное подразделение или группу подразделе­ний и оценить отдельно результаты ее функционирования (например, три отдела, занимающиеся покупкой сырья). ЦФУ начали возникать в 1950-е годы. Постепенно они получали некоторую самостоятельность, часть их превращалась в центры финансовой ответственности (ЦФО), которые предполагают полную ответственность за получение прибыли. Каждый центр ответственности имеет свой бюджет, который позволя­ет осуществлять планирование и контроль его деятельности.

Существуют несколько типов центров финансовой ответственнос­ти. Центр прибыли (профит-центр) — подразделение или группа биз­нес-единиц, результаты функционирования которых оцениваются с точки зрения их прибыльности. Менеджеры центра прибыли контро­лируют объем реализации и ресурсы и отвечают за получение прибы­ли. Центры прибыли обычно используются в компаниях с вертикаль­ной интеграцией. Венчурный центр — подразделение, связанное с реа­лизацией новых проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. Центры затрат — подразделения, которые обеспечивают функционирование центров прибыли и венчурных центров и непосредственно не приносят прибыли. Типичные центры затрат — административные подразделения, подразделения НИОКР и маркетинга.

Целесообразность выделения центров финансовой ответственнос­ти порождается не только удобством решения учетных задач, их струк­тура определяется самой стратегией бизнеса, т. е. финансовая структу­ра определяется стратегическим планом предприятия. Придание ЦФУ статуса ЦФО позволяет переходить от административных к финансо­вым методам управления, при которых эффективность подразделе­ния определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. На Западе этот процесс про­должается уже 40 лет, в России он только начался. Именно такая реструктуризация позволяет управлять в рамках одной корпорации многими разнородными видами бизнеса. При максимальной степени децентрализации ЦФО выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, т. е. происходит переход от дивизиональной структуры управления к холдинговой. Напомним, что холдинг — это организация с филиальной структурой, в которой некоторые бизнес-единицы являются юридическими лицами, а управление осуществ­ляется через систему участия в капитале этих бизнес-единиц.

В заключение отметим, что как инструмент финансового планиро­вания бюджет может выполнять три основные функции: планирова­ния, координации и контроля. Причем если долгосрочные планы «написаны широкими мазками» и слабо координируют действия, на­правленные на осуществление той или иной функции, то чем короче планируемый период, тем большей интеграции требуют планы по различным функциям. Таким образом, можно сказать, что бюджет является связующим звеном между стратегическим, среднесрочным и текущим планированием.

Процесс планирования в крупных компаниях имеет свои особен­ности, может быть организован по-разному. Общим является то, что хорошо поставленная система внутрифирменного планирования пред­полагает интеграцию различных планов предприятия, причем по мере сужения горизонта планирования увеличивается степень интеграции планов по различным направлениям деятельности предприятия. Кро­ме того, в рыночно-ориентированных компаниях процесс планиро­вания имеет скользящий характер: по мере реализации части плано­вых заданий остальные подлежат уточнению. Скажем, квартальное планирование предполагает после окончания января уточнение пла­на на период февраль—апрель, после февраля план уточняется на период март—май и т. д.

И. Ансофф предложил следующую схему реализации стратеги­ческого плана (рис. 9.4). Первый шаг — развернутый стратегический анализ, который связывает между собой перспективы и цели для выработки стратегии. Следующий шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических, для реализации которых разрабатываются про­граммы. Текущие планы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение те­кущей рентабельности, тогда как стратегические программы закла­дывают основы будущей рентабельности. Это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной систе­мы исполнения, построенной на управлении проектами.

Отличительной чертой проектов является ориентация на достиже­ние стратегических целей, а не на работу подразделений фирмы. Про­екты создаются на временной, а не на постоянной основе, в управ­лении проектами разбивка по шагам отлична от годового периода. Выделение целевым порядком средств для стратегической деятель­ности (отдельные бюджеты стратегических программ) является дей­ственным рычагом управления развитием фирмы. Таким образом, общая проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия, между текущими и будущими проблемами, а для этого рекомендует­ся организовать систему двойного управления: текущими задачами и стратегическими задачами. В этой связи следует отметить, что суще­ствует еще один полезный инструмент, широко используемый в процессе реализации планов. Это процедуры, или регламенты.

Процедуры определяются как система последовательных шагов или приемов, которые подробно описывают процесс выполнения отдельных задач или работ. Можно сказать, что процедуры типизируют дей­ствия, которые должны быть выполнены для реализации программ.

В нашем примере с магазинами процедуры должны устанавливать:

· как заказывать товар;

· как устанавливать цены;

· как работать с покупателями;

· как поступать в случае жалоб.

Процедуры гарантируют, что ежедневные операции будут согла­сованы во времени, т. е. характер деятельности не будет меняться от месяца к месяцу. Именно процедуры обеспечивают то, что все под­разделения и сотрудники предприятия на аналогичных местах (воз­можно, в разных странах) будут придерживаться одинакового стиля деловой активности.

Отметим, что сложность реальной жизни обусловливает необхо­димость синтеза планомерного подхода и текущей корректировки пла­нов. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с марке­тингом и контролем с целью постоянного согласования параметров производства и сбыта в соответствии с изменениями рыночной конъ­юнктуры. При этом внимание стратегических управляющих должно быть направлено также на интенсификацию усилий, имеющих це­лью активное формирование рыночного спроса. И. Ансофф отмеча­ет, что внешние угрозы, сигнализирующие о существенных измене­ниях внешней среды, могут быть преобразованы в возможности по­средством активного и основанного на предприимчивости управле­ния. Вообще способность преобразовывать проблемы в возможности всегда была одной из наиболее ценимых черт в истории управления бизнесом.

Заключительной частью модели стратегического управления яв­ляется контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для обнаружения проблем раньше, чем они примут угро­жающий характер. В теории менеджмента контроль рассматривается как пятишаговый процесс, состоящий из следующих элементов:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, другими слова­ми, — сфер контроля.

2. Разработка стандартов или точного определения целей, кото­рые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Со­ответственно стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. Естественно, что более легко устанавливаются стандарты для коли­чественно измеряемых величин (таких, как объем продаж, при­быль). В системе контроля стандарты разрабатываются не только для оценки конечных, но и промежуточных результатов. На дан-

3. ном этапе устанавливается также величина допустимого отклоне­ния от стандарта.

4. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

5. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.

6. Выработка корректирующих воздействий в случае, если откло­нения больше допустимых, т. е. выявление причин отклонений и пу­тей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, по­ставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении фирмой различают три типа контроля: стратегичес­кий (результаты функционирования более чем за год), тактический (6—12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т. е., так же как иерар­хия стратегий, существует иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при кото­ром главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает так­тический контроль, который фокусирует основное внимание на улуч­шении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или ежене­дельно отслеживаются такие показатели функционирования, как ко­личество выполненных заказов, число рекламаций и т. д. Важным инструментом контроля стратегических программ, а также результа­тов деятельности конкретных подразделений или проектов являются бюджеты.

Для оценки результатов функционирования отдельных подразде­лений или компании в целом часто также используются стандартные показатели, из которых самый распространенный — доход от инвес­тиций (return on investment, ROI). Доход от инвестиций определяется как отношение чистой прибыли после уплаты налогов к общим акти­вам, он показывает, сколько потребовалось денежных средств, чтобы получить единицу прибыли. Данный коэффициент используется для определения конкурентоспособности предприятия на основе его срав­нения со среднеотраслевым показателем, а также позволяет сравни­вать показатели работы различных бизнес-единиц.

Чистая прибыль {net income, или net profit) отражает конечный результат деятельности предприятия за отчетный период. Она под­лежит распределению между акционерами в виде дивидендов и от­числению в качестве нераспределенной прибыли в собственный ка­питал или на какие-то конкретные цели. При оценке результатов функционирования используется также ряд других стандартных по­казателей, например доход на одну акцию, производительность труда и т. д.

В заключение отметим, что правильно организованная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает ин­формацией не только процесс реализации стратегических планов, но также и первоначальную разработку стратегии.