![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Польза от создания системы менеджмента
Система менеджмента позволяет организации выйти на новый уровень развития: § модернизировать организационную структуру управления и увеличить ее эффективность, § снизить затраты; § повысить уровень безопасности услуг и продукции; § выпускать продукцию ожидаемого потребителем качества; § увеличить число конечных потребителей, стать предпочтительным поставщиком; § повысить объемы сбыта продукции и услуг; § оперативно реагировать на рыночные колебания; § повысить производительность, § защитить свою торговую марку и репутацию. Ключевые аспекты при разработке систем менеджмента Система менеджмента организации разрабатывается с учётом специфики предприятия, учитывая: § Миссию компании. § Основные цели (оперативные, тактические и стратегические). § Правильный выбор ключевых показателей эффективности (KPI). § Организацию структуры сотрудников и подразделений. § Системы информационного обеспечения. § Финансовую стабильность предприятия. Вопрос. Выбор и оценка стратегии организации. Матрица выбора стратегии (Томпсона-Стрикланда), SWOT анализ, портфельный анализ. Матрица Мак-Кинзи и Бостонской Консультативной Группы. Выбор стратегии развития осуществляется на основе анализа ключевых факторов внутренней и внешней среды, определяющих конкурентные преимущества фирмы, с учетом анализа бизнес-портфеля. Основные ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии: · Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли. Фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, предоставляемых их положением в отрасли и на рынке. Например, если отрасль идет к упадку, то следует избрать стратегию диверсификации. Наоборот, если отрасль развивается динамично, то следует избрать стратегию концентрированного роста или интеграции. · Цели фирмы. Если цели не предполагают интенсивного роста, то не могут быть избраны соответствующие стратегии. · Интересы высшего руководства и других влиятельных стейкхолдеров. · Финансовые ресурсы. Любая стратегия должна быть обеспечена соответствующими финансовыми ресурсами организации. · Квалификация персонала. Той или иной стратегии, особенно если речь идет о стратегии первопроходца, должен соответствовать определенный уровень квалификации сотрудников. · Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям. Уже реализуемая стратегия создает сильную зависимость фирмы от сформированных обязательств как перед внешними, так и перед внутренними стейкхолдерами. Поэтому фирме бывает крайне трудно избрать новую стратегию, пока не исчерпаны возможности и обязательства по старой. · Степень зависимости от внешней среды. Сильные зависимости от сил рынка: поставщиков, потребителей, могут существенно сдерживать возможности реализации новой стратегии. Огромную зависимость могут создавать такие факторы внешней среды, как государственное регулирование, экологические нормативы, давление общественных организаций. · Временной фактор. Для реализации стратегии необходимо выбирать подходящее время, предусматривать этапы реализации стратегии и их продолжительность и т.п. временные факторы. А. Томпсон и А.Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции компании. Процедура выбора стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям. - Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. - Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. - Приемлемость риска, заложенного в стратегии. SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: S trengths (сильные стороны), W eaknesses (слабые стороны), O pportunities (возможности) и T hreats (угрозы).[1] Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)[1]. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды. Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д. SWOT-анализ эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.
|