Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Предприятия на рынке и направлений его роста
|
|
| Тип стратегий в зависимости от доли предприятия на рынке | Рыночные цели предприятия | Стратегии достижения рыночных целей |
| Стратегия наступления (атаки) | Завоевание и расширение рыночной доли, активная, агрессивная позиция предприятия на рынке, привлекательном с точки зрения емкости | Интенсивный рост: - стратегия проникновения: наращивание продаж выпускаемых товаров на существующем рынке; - стратегия развития рынка: наращивание продаж выпускаемых товаров на новых рынках в рамках базового; - стратегии развития через товары: наращивание продаж на существующих рынках, предложение улучшенных товаров |
| Стратегия обороны (удерживающая) | Сохранение имеющейся рыночной доли, завоеванной в результате прежней деятельности | Интеграционный рост: - стратегии вертикальной или горизонтальной интеграции, усиления позиций предприятия за счет объединения усилий с поставщиками, посредниками или конкурентами |
| Стратегия отступления | Сокращение рыночной доли, предполагающее постепенный уход с рынка неперспективного с точки зрения возможностей роста | Диверсификационный рост: - освоение новых сфер деятельности, дополняющих существующие в технологическом или коммерческом плане (конвергенция); - освоение новых сфер деятельности, не связанных с традиционным профилем и базовым рынком предприятия (дивергенция) |
Выбор возможных комбинаций стратегий зависит от позиции предприятия на рынке, уровня затрат на маркетинг, а также от его реальных ресурсных возможностей.
2.3. Модели и методы формирования стратегий маркетинга
Независимо от того, каких стратегий придерживается предприятие, оно должно уметь быстро их адаптировать в соответствии с изменяющейся рыночной ситуацией, поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Наряду с формальными, количественными методами используются неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных методов преобладают методы матричного портфельного анализа.
«Причиной развития портфельного анализа, – пишет Т. П. Данько в своей книге «Управление маркетингом (методический аспект)», – выступил процесс диверсификации американских компаний. Выражение «портфель» заимствованно из теории финансов. Проблема управления портфелем ценных бумаг имеет сходство с проблемой распределения ограниченных ресурсов внутри компании, поэтому в портфельном анализе используется термин “стратегическая хозяйственная единица” (СХЕ), который означает организационную единицу предприятия, имеющую независимую область деятельности на рынке”[10]. Исходной идеей является стремление разместить все СХЕ предприятия в двумерном пространстве, одним из измерений которого являются некоторые внешние (независимые) по отношению к предприятию факторы, а другим – факторы, характеризующие само предприятие, т.е. построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия этих факторов.
«Портфельный анализ» позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами жизненного цикла товаров на рынке. Что же касается прибыльности, то, как показывают исследования, она существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.
«Портфельные стратегии» – это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы. Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием: матрицы «Boston Consulting-Group» (БКГ); матрицы «General Electric & Mc Kinsey» (Джи-И-Маккензи). В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).
Первым опытом использования стратегических матриц была пространственная модель, предложенная американским ученым И. Ансоффом. Каждое ее поле (квадрант) отражает определенную комбинацию факторов и предусматривает выбор маркетинговой стратегии роста, которой должно придерживаться предприятие, попавшее в данный квадрант (см. табл. 3). Затем М. Портер разработал конкурентную матрицу, согласно которой конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями: продуктовое лидерство, ценовое лидерство, лидерство в нише (см. табл. 3). Три этих стратегии представляют собой базовые стратегии развития предприятия.
Идеи, предложенные И. Ансоффом и М. Портером, были развиты и усовершенствованы учеными Бостонской консалтинговой группы, а впоследствии и другими маркетологами. «Общая задача построения всех типов матриц, – считает Жан-Жак Ламбен, – заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка (стратегического направления деятельности) по двум независимым переменным: конкурентная сила предприятия и привлекательность рынка. Но, несмотря на схожесть, эти методы основаны на различных предпосылках и выбор того или другого их них небезразличен с точки зрения получаемых результатов»[11].
Поэтому автор, обобщив и проанализировав предлагаемые в научной литературе матричные методы разработки стратегий маркетинга, сделал заключение об их преимуществах и недостатках, а также об особенностях их применения, сформулированные в таблице. 3.
Таблица 3