Анализ использования матричных методов разработки стратегий маркетинга

Наименование модели (стратегической матрицы)	Схематическое изображение модели (общий вид матрицы)	Особенности использования модели	Преимущества модели	Недостатки модели
Рынки   Товары Имею-щиеся Новые   стратегии Имеющиеся Обработка рынка I Развитие рынка   II   Новые Развитие товара   III Диверси-фикация IV     Матрица “Продукт-рынок” (матрица Ансоффа)		Модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо либо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, на какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (см. стр. 14)	1. Наглядное структурирование сложных обстоятельств рыночной действительности. 2. Простота использования и возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного)	1. Односторонняя ориентация на рост. 2. Ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок).
Стратегическая цель весь рынок Дифференциация Лидерство в области затрат (преимущество по издержкам) конкретный сегмент     Концентрация   Матрица конкуренции (М.Портера)	Конкурентное преимущество   уникальность низкие товара издержки	Модель предназначена для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Модель помогает выбрать базовые рыночные стратегии (см. стр. 12).	1. Наглядное отражение связи между долей рынка и рентабельностью предприятия. 2. Демонстрация условий применения базовых стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора.	1. В центре внимания находятся конкурирующие силы рынка. 2. Недостаточно учитывается привлекательность рынка.

Продолжение табл. 3

Продолжение табл. 3

Привлекательность рынка высокая селек-тивный рост   агрес-сивный рост средняя         низкая деинве-стирование   низкая актив-ность     Матрица “привлекательность рынка – преимущества в конкуренции” (Метод “General Electric & Mc Kinsey”)	слабая средняя сильная Конкурентная позиция	Модель представляет собой развитие модели “Boston Consulting Group”, ее более сложный вариант. Такой индикатор, как привлекательность рынка, здесь является агрегированным показателем, учитывающим различные факторы: размер рынка, его доступность, темп роста, потенциала прибыли, остроту конкуренции и др. Индикатор конкурентных позиций также является агрегированным и отражает рыночную позицию, долю рынка, рентабельность, издержки, отличительные свойства, известность, имидж. В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями, в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1, 2, 3), зона исчерпывания рыночного потенциала (7, 8, 9), зона избирательного подхода (6, 5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (зона 1, 2, 3); стратегию деинвестирования (зона 7, 8, 9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (зона 6, 5); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (зона 4).	1.Расширение информационной базы для принятия решений благодаря агрегированию многих факторов. 2. Возможность более дифференцированной оценки. 3. Возможность выбора индикаторов исходя из конкретной ситуации.	1. Возникают проблемы измерений, которые становятся более сложными; вследствие этого возрастает опасность субъективизма при оценке. 2. Результаты оценки чувствительны к используемому методу агрегирования факторов, например, к выбору весовых коэффициентов значения каждого фактора. 3. Итоговые рекомендации, особенно для промежуточных зон (3, 8, 5, 2, 7), иногда носят общий характер и требуют уточнения.

Матричные методы разработки стратегии маркетинга, представленные в табл. 3, определяют настоящее и будущее положение предприятия в целом или его стратегических хозяйственных единиц с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри него. Приведенные матрицы рекомендуется использовать в динамическом режиме, например, сравнивая текущие позиции на каждом рынке с позициями, которых нужно достичь в следующем периоде.

Стратегические рекомендации, выработанные методом портфельного анализа, определяются позицией оцениваемых СХЕ или предприятия в целом, но они носят общий характер и подлежат трансформации в более конкретные стратегические цели. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельнос­ти предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетво­рении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каж­дую из сфер.

Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического анализа и представить их в наглядной и выразительной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива: они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Их использование заставляет предприятие учитывать при разработке стратегий, как привлекательность рынка, так и собственный потенциал конкурентоспособности.

Идеи матричного моделирования продолжают развиваться и кроме методов, рассмотренных в таблице 3, маркетологи используют другие стратегические матрицы.[6] Например, матрицу внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»), которая позволяет разработать «стратегии приобретения» за счет выбора интегрированного или диверсифицированного роста. Матрица помогает решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенци­альным возможностям и определить тип диверсификационного или интеграционного роста (см. рис. 5).

Ученые Бостонской консалтинговой группы предложили новую матрицу БКГ (см. рис. 6), которая рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

- эффекта «издержки/объем» (основанного на учете «кривой опыта», которая свидетельствует отом, что при увеличении объемов производ­ства затраты снижаются);

- эффекта дифференциации товаров (основанного на учете «жизнен­ного цикла товаров», входе которого товар должен претерпе­вать постоянные изменения и усовершенствования).

Рис. 5 Матрица внешних приобретений

Рис. 6 Новая матрица БКГ

Согласно данной матрице стратегия специализированнойдеятельности используется в случае сильного проявления обоих эффектов. Это дает возможность получать прибыль путем увеличения выпуска стандартизирован­ных товаров и одновременно дифференциации их оформления, дизайна, т.е. внешнего вида. Стратегия концентрированнойдеятельности учитывает высо­кий эффект «издержки/объем» при слабом уровне эффекта диф­ференциации продукции. Здесь возможны два стратегических ре­шения: либо дальнейшее наращивание производственных мощно­стей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации. В случае фрагментарнойдеятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Она может ис­пользоваться в двух случаях. Первый – при начальном уровне про­изводства потенциально перспективной продукции (например, ос­нованной на биотехнологии, сверхпроводимости и др.). Второй случай – это производство товаров по индивидуальному заказу, требующее высокого уровня дифференциации. Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из такого положе­ния возможен на основе изменения самого характера деятельнос­ти предприятия, освоения новых направлений.

Опыт маркетологов-практиков подтверждает результативность применения рассмотренных методов. Исследование, проведенное в США, на результаты которого ссылается Жан-Жак Ламбен, показало, что предприятия, использующие матричные модели и портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели своего развития: 45%, входящих в первые пятьсот крупных предприятий, в той или иной степени применяли данные методы, а для 14% предприятий из тысячи они являются главным инструментом разработки стратегий [7].

Еще одним методом, способным дать конкретный материал для разработки стратегий, является комплексный деловой анализ PIMS (Protit Impact of Market Strategies). Этот метод является результатом обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Эмпирическое исследование факторов, влияющих на уровень рентабельности в зависимости от рыночной ситуации, позволило выделить 30 основных переменных, которые разбиты на 3 группы: конкурентная позиция предприятия (или его отдельных СХЕ), характеристика и привлекательность рынка, производственная структура предприятия[8]. Модель PIMS выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль: капиталоемкость, относительное качество товара, относительная доля рынка, производительность труда. Этот метод позволяет предприятию с учетом опыта конкурентов выбирать оптимальные стратегии будущих действий для получения высоких доходов.

Таким образом можно сделать вывод о том, что в условиях усиливающейся конкурентной борьбы маркетологи постоянно работают над созданием новых методов разработки стратегий, позволяющих предприятиям создавать, завоевывать и удерживать рынок.

Однако, рассматривая особенности применения стратегий маркетинга на рынке потребительских товаров, необходимо отметить, что здесь кроме перечисленных методов, важное значение имеет разработка эффективных марочных стратегий, направленных на создание успешных брэндов предприятия.

Глава 3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ МАРКЕТИНГА (на примере рынка кондитерских товаров)

3.1 Значение и направления разработки конкурентных рыночных стратегий

Развитие экономических реформ в значительной степени ускорило распространение конкурентных отношений на российском рынке. Переход от конкуренции за ресурсы и товары к конкуренции за потребителей стал главным фактором, направляющим развитие российской экономики. Государство, предприятия, потребители стали активнее влиять на конкурентную ситуацию. Особенно интенсивно развивается конкуренция на рынках потребительских товаров. Ее усиление требует от предприятий поиска новых методов и форм адекватного реагирования. В связи с этим достаточно актуальными для предприятий становятся конкурентные рыночные стратегии, которые обеспечивают правильное поведение и эффективное позиционирование по отношению к конкурентам.

В ходе разработки конкурентных стратегий маркетологи должны постоянно заниматься анализом конкурентов и определять, какую политику следует выбрать по отношению к ним. Как отмечалось во второй главе, конкурентные стратегии основываются на исследовании распределения долей рынка между предприятиями и предусматривают четыре варианта конкурентного поведения: «лидера рынка», «бросающего вызов», «следующего за лидером» и «специалиста». Предпочтение того или иного вариантазависит от позиции предприятия в отрасли, от его целей, возможностей и ресурсов.

Конкурентным рыночным стратегиям в своих работах существенное внимание уделяют Ф. Котлер, П. Дойль, Дж. Шонесси [9], [10], [11]. В отличие от М. Портера, который подробно исследовал базовые стратегии конкуренции, направленные на формирование конкурентных преимуществ, эти ученые детально рассматривают варианты конкурентного поведения предприятия на рынке. Для каждого типа конкурентной позиции предприятия они предлагают разные стратегии поведения по отношению к конкурентам.

С их точки зрения, лидер рынка часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые нападают, подражают или избегают его. Предприятие-лидер располагает значительными стратегическими возможностямиисталкивается с тремя проблемами: расширение всего рынка в целом, защита своей доли рынка или ее увеличение. Лидер заинтересован в расширении всего рынка в целом, поскольку в результате любого увеличения объема продаж оно выигрывает больше остальных. Для увеличения объема рынка лидер находится в постоянном поиске новых потребителей товара, новых возможностей использования товара и новых способов более частого и интенсивного потребления своих товаров. Большинство опытных лидеров ограждают себя от нападок конкурентов, выбирая правильные действия и не давая конкурентам ни малейшего шанса для наступления. Лидер может также стремиться увеличить свою долю рынка. Это имеет смысл в тех случаях, когда повышение доли приводит к соответственному росту прибыльности.

По мнению Ф. Котлера и П. Дойля – претендент на лидера («бросающий вызов») – это предприятие, которое стремится увеличить свою долю, атакуя лидера. Оно стремится превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место. Претендент может выбрать одну из нескольких наступательных стратегий, например, фронтальную или фланговую атаку. Последователь («следующий за лидером») – это одно из ведущих предприятий, которое стремится в буквальном смысле выжить на рынке. Такое предприятие обычно боится того, что оно больше потеряет, чем приобретет, ввязавшись в конку­рентную войну. Нельзя сказать, что последователь не имеет собственной стратегии, напротив, он старается использовать свои особые навыки, чтобы добиться роста рынка. Некоторые предприятия-последователи достигают более высокого уровня окупаемости капиталовложений по сравнению с лидером отрасли. Предприятия, стремящиеся занять рыночную нишу («специалисты»), – как правило, небольшие, охватывающие только некоторые части (сегменты) рынка, которые не вызывают интереса более крупных предприятий. Специалисты, обслуживающие ниши, зачастую концентрируются на обслу­живании определенных групп конечных потребителей, клиентов определенного калибра, конкретных потребителей географического региона и т.п. Успех данной стратегии основывается на предложении товара с наибольшей ценностной значимостью потребителям небольшого рыночного сегмента.

Возможные типы конкурентных стратегий в зависимости от позиции предприятия на рынке представлены в матрице, изображенной нарисунке 1[12].

Рис. 1 Варианты конкурентного поведения и типы конкурентных стратегий

В ней также присутствуют такие варианты конкурентного поведения предприятия, как лидер рынка(занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие); преследователь лидера рынка (предприятие, не занима­ющее в настоящее время доминирующего положения, но желаю­щее атаковать лидера, бросить ему вызов). Избегающими прямой конкуренцииявляются предприятия, ко­торые намерены мирно сосуществовать с лидером, и согласны со своим положением на рынке. Матрица показывает, что, занимая определенное положение на рынке, предприятия могут выбирать упреждающие (активные) или пассивные стратегии о беспечения своих конкурентных преимуществ.

Упреждающая стратегия «захвата рынка» предусматриваетрасширение глобального спроса на про­дукцию предприятия-лидера путем использования продуктового или це­нового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интен­сивности потребления. Стратегия «защиты рынка» означаетвоздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, (например, с помощью рекламы, сервиса, стимулирования). Если предприятие-лидер стремится не допускать, чтобы пре­следователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях (товарных, сбытовых, ценовых и т.д.), то оно использует пассивную стратегию «блокировки рынка». «Перехват» – этореакция лидера на нововведения преследователей для снижения их возможной эффективности.

В случае использования пре­следователем достигнутого над лидером превосходства (продукто­вого или ценового) для уста­новления своего конкурентного преимущества, имеет место упреждающая стратегия «атаки в лоб» (фронтальной атаки). «Прорыв по курсу» ( фланговая атака) – означает нахождение какой-либо одной слабой стороны лидера, использование преследователем бреши в его маркетинговой политике. «Окружение» – этопассивнаястратегия преследователя, означающаяпостепенное накопление преимуществ перед лидером путем определения его слабых мест, обход основного конкурента с разных сторон. «Следование по курсу» — предусматривает минимизацию риска ответных дей­ствий лидера, например в ценовой политике.

Предприятия, избегающие прямой конкуренции, используют такую упреждающую стратегию, как «сосредоточение сил на выгодных участках» – она подразумевает выбор сегмен­тов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурен­тов. «Обход»— пассивная стратегия, направленная на то, чтобыизбежать конкуренции путем выпуска не сопер­ничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и т. п. «Сохранение позиций»— означает поддержание постоянства в рыноч­ной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (ста­тус-кво).

Ориентация на конкурента – это, безусловно, важный аспект деятельности предприятий на современном потребительском рынке, но не следует переусердствовать, действуя в этом направлении. Предприятия с большей вероятностью могут быть уязвимы со стороны потребителей с растущими потребностями и новых конкурентов, чем со стороны конкурентов, существующих в отрасли. Предприятия, которые с равным вниманием следят как за действиями потребителей, так и конкурентов, — выбирают верную рыночную ориентацию.

Поэтому, разрабатывая конкурентные рыночные стратегии, нельзя забывать об исследовании всех конкурентных сил, действующих на рынке. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции (см. рис. 2).[13]

Рис. 2 Модель конкурентных сил

Модель показывает, что конкуренция среди действующих компаний направлена на до­стижение ими более выгодного положения на рынке. Здесь необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (например, в об­ласти изменения ассортимента, упаковки, цены, рекламы, стиму­лирования и др.). Следует также предвидеть и возможные измене­ния в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (например, жела­ние стать лидером).

Стратегические действия по предотвращению угрозы со сто­роны новых конкурентов предполагают создание для них различно­го рода препятствий и барьеров. Этому могут служить сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к торго­вой марке, стимулирование посредников, использование патентов и ноу-хау и др.

Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститутов) следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рекламы и т.п.

Угроза со стороны потребителей проявляется в их возможнос­ти влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию и др. Это предполага­ет постоянное проведение работ по изучению покупательского поведения, готовность к быстрому реагированию на их нужды, умение активно формировать спрос.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться, например, вих угрозах поднять цены или сни­зить качество поставляемых материалов. Необходимо постоянно следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партне­ров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности.

Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оценить |и предупредить, используя предложенную М. Портером модель реакции конкурентов. Она основана на предвидении тех стратегических решений, которые вытекают из глубинных сил поведения конкурентов (см. рис.3).

Рис.3 Модель реакции конкурентов

Анализ характера реакции конкурентов является одним из условий важнейшей разработки эффективных конкурентных стратегий предприятия. Необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты упреждающих действий.

Характер реакции во многом зависит от целей конкурентов, от того, насколько они удовлетворены занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурентов. Важно знать, на какие конкретно действия пойдет конкурент. Решающее значение здесь имеет самооценка конкурентом своей позиции. Так, если он считает себя лидером в системе распределения, то будет активно реагировать на любые попытки обойти его в этой области. Реакция конкурента в значительной мере связана с его умением производить гибкие и быстрые действия по изменению или уточнению своей текущей стратегии. Это касается не только общих стратегических устремлений, но и возможных изменений на уровне отдельных маркетинговых действий и их координации.

Наконец, важное значение имеет понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон. От этого во многом зависит действенность ответной реакции конкурента. М Портер в своей знаменитой книге «Стратегии конкуренции» пишет: «Основываясь на знании будущих целей конкурентов, их самооценки, существующих возможностей и стратегий, можно сформулировать ответы на ключевые вопросы, которые, позволят создать картину вероятной реакции конкурентов на различные ситуации». [14]

Таким образом разработка конкурентных стратегий включает, во-первых, выявление основных конкурентов предприятия на основе анализа конкуренции, как в рамках отрасли, так и на рынках. Во-вторых, необходим сбор информации о стратегиях, целях, сильных и сторонах и спектре возможных реакций конкурентов. Обладая такой информацией, предприятие может определить, каких конкурентов следует атаковать, а каких – избегать. Конкурентная информация должна постоянно собираться, интерпретироваться и распределяться с использованием соответствующей информационной системой поддержки решений в области конкуренции. Руководители маркетинговых подразделений должны получать исчерпывающую и надежную информацию о ситуации на рынке. Для этого необходимы постоянные маркетинговые исследования, позволяющие получить данные о распределении рыночных долей конкурентов, их конкурентных рыночных позициях.

3.1 Система оценки привлекательности рынка и конкурентных позиций предприятия

Как показывает анализ, выполненный во второй главе, для разработки эффективных маркетинговых стратегий может быть использовано большое количество, которые дают возможность обосновать и сформулировать различные типы стратегий (роста, базовые, конкурентные), и их комбинации на разных уровнях управления.

Исследование возможностей применения матричных методов для разработки конкурентных рыночных стратегий на российском потребительском рынке, и разработку научных и практических рекомендаций по их эффективному применению автор осуществил на примере рынка кондитерских товаров Нижегородской области, который во многом повторяет тенденции развития рынка потребительских товаров в целом и общероссийского кондитерского рынка, в частности.

Для этого было предварительно проведено маркетинговое исследование по специально разработанному плану (см. приложение 4) и создана информационно-аналитическая база для оценки целого комплекса факторов, характеризующих привлекательность рынка и конкурентные позиции предприятия (АО «Кондитер»), для которого проводилось исследование. [15].

Оценка данных факторов, как известно, необходима для построения стратегических маркетинговых матриц и, в частности для матрицы «General Electric & Mc Kinsey» (см табл. 3). Условием ее использования является сопоставление таких агрегированных показателей, как «привлекательность рынка» и «конкурентные позиции предприятия на рынке». В результате их комбинации получается многокритериальная матрица, в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства, зона исчерпывания рыночного потенциала, зона избирательного подхода, зона низкой активности т.д.

В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ маркетологи могут остановить свой выбор на одной их следующих стратегий: атаки, деинвестирования, избирательного роста, направленного на поиск ниши, низкой активности, направленной на защиту положения на рынке. Очевидно, что в основе этих стратегий лежит определенный вариант конкурентного поведения предприятия на рынке, т. е. его конкурентная стратегия.

Чтобы построить подобную матрицу и выбрать оптимальную конкурентную стратегию, по каждой группе факторов должна быть исчислена многомерная средняя, позволяющая получить их агрегированную характеристику. Для этого, в первую очередь, необходимо разработать систему оценки различных групп факторов.

В научной литературе по маркетингу для характеристики привлекательности рынка рекомендуется использовать такие индикаторы, как темп роста емкости рынка, средняя норма прибыли, динамика и объем товарных запасов, а также показатели интенсивности конкуренции, степень доступности рынка (наличие сбытовой сети), концентрация потребителей и некоторые другие. Для оценки конкурентных позиций предприятий, прежде всего, применяются такие индикаторы, как доля на рынке, темп ее роста, а также конкурентоспособность товара (его отличительные свойства, качество, цена по сравнению с товарами конкурентов), известность товарной марки предприятия, его имидж (престиж) в глазах потенциальных потребителей. Набор индикаторов может меняться в зависимости от типа рынка, вида товара, размера предприятий и от его информационных возможностей. Точное определение факторов – тонкий процесс, специфичный для каждой конкретной ситуации. После определения и оценки каждого из них необходимо вывести итоговую оценку, характеризующую общую привлекательность рынка и конкурентные позиции предприятия на этом рынке. Маркетологи решают эту задачу по-разному. Иногда расчет многомерной средней по совокупности количественных и качественных индикаторов осуществляется с помощью ранговой многомерной оценки - стратегического индекса, который исчисляют по следующей формуле[16]:

, (1)

где – средний ранг (стратегический индекс) по i -й совокупности индикаторов;

B _i – ранг, присвоенный каждому i -му индикатору в зависимости от его величины и силы действия;

W _i – вес каждого индикатора в зависимости от роли, которую он имеет в комплексе индикаторов.

Допускается и другой вариант: количественные ранговые оценки в целях упрощения использования матричного метода заменяют эквивалентными качественными, например, высокий, сильный (ранг 1), низкий, слабый (ранг 3), средний (ранг 2).

Автор при определении и оценке набора индикаторов привлекательности рынка кондитерских товаров Нижегородской области прежде всего отталкивался от информационно-аналитической базы, полученной в результате предварительного маркетингового исследования. На ее основе была разработана следующая система оценки рыночных индикаторов (табл. 4).

Таблица 4