Тема 7. Функції управління

Поняття функцій процесу управління.

Функції менеджменту як види управлінської діяльності.

Класифікація і характеристика функцій менеджменту.

Загальні (основні), конкретні (спеціальні) функції менеджменту.

Складна структура організації утворює єдине ціле завдяки цілеспрямованому впливу на її основні зв´ язки і процеси. Це досягається управлінською діяльністю, що являє собою сполучення різних функцій (видів діяльності), кожна з яких спрямована на вирішення специфічних, різноманітних і складних проблем взаємодії між окремими підрозділами організації, що вимагають здійснення великого комплексу конкретних заходів. Сфера управління охоплює не тільки виробництво, але й НДДКР, збут, фінанси, комунікації, тобто всі сторони великої діяльності організації.

Якщо коротко сформулювати коло проблем, які розв´ язуються управлінською діяльністю, то їх можна звести до наступного: насамперед визначаються конкретні цілі розвитку, виявляється їхня пріоритетність, черговість і послідовність вирішення. На цій основі розробляються господарські завдання, визначаються основні напрямки і шляхи вирішення цих завдань, розробляється система заходів для вирішення намічених проблем, визначаються необхідні ресурси і джерела їхнього забезпечення, встановлюється контроль за виконанням поставлених завдань.

Реалізація загальних завдань управління вимагає створення необхідних економічних та інших умов у сфері управління. Так, завдання пристосування виробництва до вимог і попиту ринку вимагає виконання функції маркетингу; завдання обґрунтованого визначення основних напрямків і пропорцій розвитку матеріального виробництва з урахуванням джерел його забезпечення вирішується шляхом здійснення функції планування; завдання налагодження організаційних відносин між різними підрозділами з виконання рішень і планових показників господарської діяльності фірми на конкретний період здійснюється шляхом реалізації функції організації; завдання перевірки виконання діяльності, а також порівняння з наміченими цілями і напрямками розвитку здійснюється через функцію контролю. Це означає, що зміст кожної функції управління визначається специфікою завдань, що виконуються в рамках функції. Тому складність виробництва і його завдань визначає всю складність управління і його функцій.

Це положення має важливе методологічне значення для розкриття сутності і ролі окремих функцій управління, що в нинішніх умовах розширилися, ускладнилися і диференціювалися у зв´ язку з ростом масштабів господарської діяльності, диверсифікованістю й інтернаціоналізацією виробництва.

Управлінські функції виконуються в організації спеціальним апаратом (органами управління), що складається з взаємодіючих між собою підрозділів. За кожним з них закріплюються свої специфічні функції (як функції апарату управління). їхнє виконання зв´ язане з вирішенням конкретних завдань, що входять у сферу діяльності (відповідальності) відповідного органа управління. А це вимагає застосування визначених методів і засобів. Так, для реалізації функції маркетингу застосовуються такі методи, як розробка внутрішньо-фірмових програм маркетингу з кожного продукту і прогноз розвитку; для виконання функції планування - розробка планів і прогнозів; для здійснення функції контролю - складання балансів, рахунків прибутків і збитків тощо.

Організаційно-технічний характер функцій апарату управління визначається тим, що вони містять у собі збір, систематизацію, обробку й аналіз інформації; розробку і прийняття рішень; доведення рішень до конкретних виконавців і організацію їхнього виконання; проведення контролю за виконанням рішень.

Кожен підрозділ апарату управління здійснює таку діяльність у рамках своєї компетенції, тобто відповідно до реалізуючих функцій управління.

Управління розглядається як процес, оскільки робота для досягнення мети за допомогою іншої – це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов’язаних дій. Ці дії, кожна з яких сама по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція також є процесом, тому що складається із серії взаємопов’язаних дій.

Слово функція (від латинського funcitio - виконання, здійснення) означає обов'язок, коло або вид діяльності, призначення, роль.

Функції менеджменту - це відносно відокремлені напрямки управлінської діяльності, які дозволяють здійснювати певний вплив на управлінський об'єкт в цілях досягнення поставленої задачі. Функції повинні мати чітко визначений зміст, опрацьований механізм здійснення і визначену структуру, в рамках якої завершується її організаційне відокремлення. Під змістом розуміють дії, які повинні здійснюватися в рамках конкретної функції.

Зміст дій і функцій, здійснюваних в процесі управління залежить від типу організації (адміністративна, суспільна), розмірів і сфери її діяльності (виробництво, освіта, торгівля, побутові послуги), рівня керівництва в управлінській ієрархії (вищий, середній або нижчий), ролі його в середині організації (виробництво, маркетинг, фінанси, кадри) і цілого ряду інших факторів.

За змінами розміру і типу виробництва функції управління залишаються тими же, змінюється лише обсяг робіт по їх виконанню. Так, незалежно від розміру підприємства на кожному з них виконується функція планування. На великому підприємстві для її виконання може бути створений плановий відділ, на невеликому дану функцію може виконувати один економіст, а у малих організаціях ці обов'язки покладаються на одного із спеціалістів по сумісництву. По мірі просування вверх від одного управлінського рівня до іншого об'єм робіт по функції збільшується, у зв'язку з чим зростає і чисельність працівників, які її виконують. Таким чином створюється єдина система органів по виконанню кожної функції менеджменту.

При поглибленні розподілу праці менеджмент як єдина функція диференціюється, відбувається виділення і відокремлення специфічних видів управлінської діяльності. Функцію виконує визначена кількість працівників, кожний з яких в процесі щоденної праці здійснює окремі види робіт. Правильне виділення функцій дозволяє близькі та схожі за характером роботи об'єднувати в одну ланку управління. Це спрощує структуру і полегшує координацію діяльності функціональних підрозділів апарату управління підприємства, об'єднання.

На основі складу і об'єму робіт по функціям визначають раціональну побудову апарату управління (відділів, служб, секторів) і чисельність спеціалістів по кожній функції, розробляють документи організаційного регламентування (положення про служби, посадові інструкції та ін.). Функціональний розподіл процесів управління, їх класифікація мають вирішальне значення, поскільки визначають цілі задачі і напрямки діяльності всього апарата управління.

Функції менеджменту в залежності від задач дослідження поділяють за наступними ознаками: змістом процесу управління; приналежності до сфер виробничо-господарської діяльності; змістом виконуваних робіт і операцій всередині функції управління (загальне керівництво, спеціалізована діяльність, технічне обслуговування); приналежності до різних видів управлінської праці (виробничої, економічної, технологічної, організаційної тощо).

У суспільному виробництві виділяють функції управління промисловістю, сільським господарством, транспортом; в сфері обігу - управління фінансами, торгівлею, матеріально-технічним обслуговуванням. Функції менеджменту діляться на загальні (універсальні), які придатні для різних процесів управління, тому що виражають сутність управління, а також конкретні (спеціальні) функції, які передають зміст управління. Носіями загальних функцій є вся управляюча система в цілому, а конкретних - частини системи, які мають локальний, специфічний характер [21, с.97].

На першому етапі функції доцільно класифікувати за ознакою місця в системі менеджменту, що дає змогу наголосити на домінуючій ролі конкретних (часткових) функцій менеджменту і важливій ролі загальних (основних), а також виділити об'єднувальну функцію. Загальні функції (планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання) задіяні, в усіх управлінських процесах; за допомогою конкретних функцій відбуваються конкретні управлінські процеси; об'єднувальна функція менеджменту – керівництво – пронизує всі управлінські процеси в організації. Визначальну роль, однак, відіграють конкретні функції менеджменту, які реалізуються через загальні.

Конкретні функції менеджменту класифікують за:

- ознакою процесів управління – функції управління основним, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, матеріально-технічним забезпеченням, патентно-ліцензійною діяльністю, капітальним будівництвом, зовнішньоекономічною діяльністю тощо;

- ознакою об'єкту – функції управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою, проектною групою тощо;

- ознакою елементів виробничо-господарської діяльності – функція управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією тощо.

Загальні функції менеджменту - планування, організація, мотивація, контроль, координація, облік і аналіз є обов'язковими для всіх підприємств. Кожна з цих функцій для організації життєво важлива. Разом з тим планування, як функція управління забезпечує основу для інших функцій і вважається головною, а функції організації, регулювання, мотивації, контролю і обліку орієнтовані на виконання тактичних і стратегічних планів.

Ці п’ять первинних функцій управління об’єднані зв’язуючими процесами комунікації і прийняття рішення.

Функція управління поняття досить варіабельне і динамічне. Найвдалішим видається визначення дане В.І.Журавлем:

Функція управління - це особливий вид управлінської діяльності, конкретні форми управлінського впливу на діяльність системи, які обумовлюють і визначають зміст ділових взаємовідносин.

Щодо кількісного складу функцій управління, то серед вчених немає єдиної думки. А.Файоль виділяв п'ять основних функцій управління (передбачення і планування, організація, розпорядження, координація і контроль), С. О'Доннел - шість (планування, організація, керівництво, лідерство, робота з кадрами і контроль), В. Журавель - десять (визначення мети, організація, координація, прийняття управлінського рішення, планування, регулювання, контроль, робота з кадрами, лідерство і адміністрування), М.Мескон - чотири (планування, організація, мотивація і контроль) і прийняття рішення - як наскрізну і взаємопов'язуючу. Нам остання видається найоптимальнішою, бо поняття організації досить широке і всеохоплююче, тож і включає в себе ті функції, які деякі автори виокремлюють.

Концепція управління як процесу взаємопов'язаних функцій синтезувала принципи школи наукового управління, напрямки адміністративної та біхевіористської шкіл в єдину модель. Модифікована та уточнена з допомогою теорії систем та ситуаційного підходу уява про управління як процес є найбільш прийнятною сьогодні моделлю управління. Тому необхідне глибоке розуміння функцій управління.

Рис. 1 Схема функцій управління

Вирішує те, якою повинна бути мета організації і що мають робити члени організації, щоб досягти її. За своєю суттю, функція планування відповідає на три основні питання:

1. Де ми знаходимось на даний час

2. Куди ми хочемо прямувати?

3. Як ми збираємось це зробити?

За допомогою планування керівництво намагається встановити основні напрями зусиль і прийняти рішення, які забезпечують єдність цілей для всіх членів організації. Іншими словами, планування – це один із засобів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрям зусиль всіх членів організації для досягнення її загальної мети.

Планування має три цілі:

1. внесення моменту свідомої організації господарської діяльності;

2. спонукання працівників бачити майбутнє, тобто прищеплювати їм здатність погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку підприємства чи організації;

3. критерій контролю фактичних параметрів.

Стратегічне планування - процес вибору цілей дляорганізації і прийняття рішень, щодо найкращого способу їх досягнення.

Пітер Лоранс вважає, що стратегічне планування - це інструмент, який допомагає в прийнятті управлінського рішення і виділяє чотири основні види управлінської діяльності в його процесі:

- розподіл ресурсів;

- адаптація до зовнішніх умов;

- внутрішня координація;

- організаційне стратегічне передбачення.

За допомогою планування керівник визначає основне спрямування зусиль для досягнення мети організації.

Стратегія в основному формується і розробляється вищим керівним складом організації, але виконання її передбачає участь всіх рівнів управління.

Планування - процес неодноразовий: розвиток організації, видозміни її мети з врахуванням змін зовнішнього середовища, непередбачуваність майбутнього - зумовлюють постійну потребу коректування планів та їх відповідні зміни. Тому плани складаються на певні часові відрізки і підлягають корекції для узгодження з реальною ситуацією.

Організація - це проектування структури організації, розподіл та координація робіт з метою досягнення мети організації, як суб'єкта.

Щоб плани організації були виконані, треба, щоб хтось фактично виконав кожне із завдань, які випливають із мети цієї організації. Для цього керівництво повинне знайти ефективний спосіб поєднання численних змінних факторів, які об'єднують завдання і людей. Постановка мети, забезпечення її політикою, стратегією, процедурами та правилами сприяє вирішенню цієї задачі.

Фундаментальний аспект організації є взаємовідносини повноважень, які пов'язують вище керівництво з нижчими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу і координації задач. Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач. Засобом, з допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень є делегування. Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Саме делегування забезпечує керівникові успішність його діяльності, тобто: " досягнення мети чужими руками".

Мотивація - це процес з допомогою якого керівництво спонукає працівників діяти так, як було заплановано та організовано.

Найдосконаліші плани, найоптимальніша структура організації не забезпечать досягнення мети, коли працівники не хочуть виконувати доручену їм роботу. Про мотивацію уже говорилось в попередніх лекціях. Фундаментальні дослідження поведінки працівників дозволили виявити певні моменти, які дозволяють відповісти на запитання: що ж заставляє людину працювати? Керівники постійно виконують функцію мотивації, навіть якщо не усвідомлюють цього.

Змістовні теорії мотивації будуються на ідентифікації внутрішніх потреб, які заставляють людину діяти саме так, а не по-іншому (теоріїМаслоу, Клелланда, Герцберга). Процесуальні теорії мотивації побудовані на тому, як поводять себе люди з врахуванням їх сприйняття та пізнання(теорія очікування, теорія справедливості, модель Портера-Лоулера). І не завжди підвищення матеріальних стимулів призводить до підвищення ефективності праці. Є й інші чинники, які визначають бажання людини працювати, які можна ідентифікувати із поняттям " потреби". Саме знання потреб своїх працівників і намагання їх задовільнити забезпечить керівникові ефект правильної мотивації та досягнення найкращих результатів діяльності організації.

У працівників сфери охорони здоров'я існують різноманітні потреби, які їх спонукують виконувати роботу. Наприклад, в одному дослідженні, проведеному серед дипломованих медсестер доводилось, що успіх, міжособові стосунки і сама робота є головними мотиваторами, тоді як в іншому вказувалось на автономність або особистий контроль, можливості просування по роботі і планування (режим) роботи як на найбільш важливі фактори. Завдання керівників сфери охорони здоров'я - визначити особливі потреби своїх працівників і створювати можливості, які дозволять цим працівникам задовольняти свої потреби.

Потреби працівників можна визначити шляхом проведення спеціальних досліджень і постійних двосторонніх усних співбесід з різними підгрупами працівників. По можливості, керівник повинен також намагатись визначити, які потреби важливі в мотивації окремо взятого працівника і узгоджувати ці потреби з вимогами професії, для якої він призначений.

Контроль - це управлінська функція і управлінська операція, з допомогою яких здійснюється співставлення того, що повинно бути з тим, що є фактично.

Плани не завжди виконуються так, як задумано, люди не завжди приймають делеговані їм повноваження, керівництво не завжди достатньо може мотивувати людей на досягнення запланованих цілей. Тому успішність досягнення мети полягає в умінні вносити корективи в управлінський процес, а це можливо лише при наявності інформації про проблеми, яка може поступити лише при наявності контролю. Саме контроль дозволяє вносити корективи в будь-якій ланці управлінського циклу, усувати недоліки, непорозуміння, виправляти вчасно ситуацію і направляти дії працівників в потрібне русло.

Будь-який контроль передбачає певні обмеження і це спричиняє до появи негативних емоцій та відношення у працівників. Щоб уникнути цього контроль повинен бути максимально коректним та об'єктивним.

Процес контролю має три визначальні етапи - це:

1. визначення стандарту чи еталона;

2. оцінка або вимірювання того, що підлягає контролю (об'єкт контролю);

3. порівняння стандарту із об'єктом.

При невідповідності результату із стандартом чи еталоном вносяться певні корективи по відношенню до об'єкта контролю з метою усунення виявленої невідповідності. До функцій контролю деякі автори відносять також розробку рекомендацій та пропозицій, оцінку та стимулювання праці, прийняття проміжних рішень.

Управлінські процеси, які протікають в організаціях охорони здоров'я, можна описати через виконання шести первинних функцій:

1. виробнича функція;

2. комунікаційна функція;

3. експлуатація,

4. забезпечення життєздатності системи;

5. пристосування;

6. власне управління та влада.

Виробнича функція забезпечує виготовлення продукції чи надання послуг і є головним стержнем діяльності будь-якої організації. У фармацевтичній компанії - це виробництво нового виду ліків, у медичній практиці - діагностика та лікування хворих, у хосписі - полегшення болю та страждань пацієнтів. Ці стержневі виробничі процеси можуть відрізнятисяза цілою низкою ознак, включаючи складність, час, працеємкість та капіталоємкість, а також легкість вимірювання результатів праці.

Комунікаційна функція зосереджена навколо забезпечення взаємозв'язку між організацією та зовнішнім світом. Це стосується нових явищ у науці та техніці, системі відшкодування витрат, законодавчому регулюванні, ліцензуванні, зміні демографічних умов чи сподівань клієнтів, загрозі з боку конкурентів і так далі. Залежно від розміру організації та умов на місцевому ринку, така діяльність часто відрізняється за складністю та здатністю організацій до новаторства та оновлення. В деяких організаціях спеціально створюються відділи для того, щоб проводити роботу по наведенню комунікаційних зв'язків. В інших випадках від всіх службовців, на яких покладено управлінські обов'язки, вимагається проведення певної роботи у цьому плані.

Функції експлуатації та забезпечення життєздатності системи мають відношення як до фізичної, так і до людської інфраструктури організації. Вони включають здобуття капіталу та експлуатацію потужностей, а також професійний ріст та розвиток працівників. Паралельно до того, як прискорюється темп змін, в організаціях охорони здоров'я до функції експлуатації та забезпечення життєздатності системи висуваються все більші вимоги.

Функція пристосування (адаптації) зосереджена на змінах. При використанні інформації, одержаної при налагодженні комунікацій і знань про виробничу потужність організації та про системи матеріально-технічного забезпечення, функція пристосування допомагає організації передбачати зміни та пристосовуватись до них. Сюди може входити необхідність розробки нових програм та послуг, зміни в будові та складі організації чи внесення суттєвих змін в стратегію організації. Функція адаптації також підкреслює здатність організації до новаторства та оновлення шляхом активного внесення змін у своє середовище. Якщо взяти до уваги бурхливість оточення організацій охорони здоров'я, значення здатності організацій охорони здоров'я до пристосування дедалі зростає.

Власне управління - це особлива функція, яка об'єднує всі інші функції та підсистеми. В деякому розумінні це " голова", яка організовує, направляє, та наглядає за виконанням всіх інших функцій. В більшості організацій охорони здоров'я вона представлена командою керівників вищої ланки та керівниками середньої ланки, що обіймають ключові посади.

Влада є шостою, чітко визначеною функцією через те, що організаціям охорони здоров'я висловлена неабияка довіра і вони несуть велику відповідальність перед громадськістю. Це функція, яка забезпечує відповідальність керівництва організації за свої дії і яка допомагає керівництву вибрати основний стратегічний напрямок діяльності організації.

Забезпечення більшої відповідальності за результати лікування хворих, підвищення ефективності лікування, задоволення потреб пацієнтів, стримування витрат, етика використання ресурсів - ось ті проблеми, які вирішуються за допомогою функції влади в організаціях охорони здоров'я.

Тема 8. Планування як загальна функція управління

Сутність та форми планування, види планів.

Основні елементи системи планування.

Способи складання планів (балансовий, нормативний і математико-статистичний). SWOT-аналіз середовища організації.

Цілі в управлінні. Ієрархічна підпорядкованість, субординація цілей організації. Традиційний процес постановки цілей. Концепція управління за цілями.

Стратегічне планування і розробка стратегії. Планування реалізації стратегії. Оперативне планування на засадах застосування адміністративних та економічних важелів. Тактика, політика, процедури, правила. Бізнес-планування.

Функція планування є першою в процесі управління організацією (підприємством, корпорацією). Вона здійснюється менеджерським корпусом для визначення цілей організації, а також шляхів і засобів їх досягнення. За своєю суттю реалізації функція планування являє завчасну і детальну підготовку до майбутнього.

Функція планування може бути визначена як спосіб, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний скоординоване напрямок зусиль усіх співробітників на досягнення загальних цілей організації (включаючи і формулювання самих цілей).

Зміст планування як функції управління полягає в обгрунтованому визначенні основних напрямків і пропорцій розвитку виробництва з урахуваннямматеріальних джерел його забезпечення і попиту ринку.

Планування передбачає розробку цілей та комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних результатів діяльності з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і організацією в цілому.

Виконання функції планування включає формування обгрунтованої відповіді на три питання:

Де ми знаходимося в даний час?

Куди ми хочемо рухатися?

Як ми збираємося це робити?

Суть відповіді на перше питання полягає у визначенні реальних можливостей організації у сфері її основної діяльності на основі аналізу її сильних і слабких сторін у важливих функціональних областях: маркетинг, фінанси, виробництво та ін

При формулюванні відповіді на друге питання додатково до виконаному аналізу вивчаються інші чинники, що визначають успіх організації. Аналізуютьсяекономічні умови, рівень технології, соціальні і культурні зміни, а також вплив факторів зовнішнього середовища на діяльність організації (купівельний попит, конкуренція, загальні фактори стану економіки, науково-технічного прогресу, політичні умови та інші фактори зовнішнього середовища). Відповідь виражається в обгрунтованій постановці реалістичних цілей організації та визначенні загроз, які можуть перешкодити їхньому досягненню.

Відповідь на третє питання містить конкретні заходи, які повинні здійснити підрозділи і співробітники організації при вирішенні поставлених завдань для досягнення сформульованих цілей.

При такому підході реалізація функції планування виходить за рамки визначення планів діяльності організації (підприємства, корпорації). Планування в цьому випадку розглядається як спосіб, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації на досягнення успіху шляхом детального представлення бажаного результату і визначення заходів щодо його досягненню з урахуванням використання можливостей підприємства і зовнішнього середовища.

Планування можна класифікувати за різними напрямками:

за ступенем охоплення сфер діяльності:

загальне планування, тобто планування всіх сфер діяльності підприємства;

приватне планування, тобто планування певних сфер діяльності.

за змістом (видами) планування:

техніко-економічне - пошук нових можливостей, створення певних передумов;

оперативно-виробниче - реалізація можливостей і контроль поточного ходу виробництва.

По об'єктах функціонування:

планування виробництва;

планування збуту;

планування фінансів;

планування кадрів [14, с.334].

Процес планування включає кілька послідовних етапів (стадій) конкретних управлінських дій, в тому числі [10, с.16]:

Етап 1. Цілепокладання (формулювання цілей). Чого саме ви (чи ваша фірма) хочете досягти? Це найважчий етап. Його не можна формалізувати. Особистістьменеджера виявляється саме в тому, які цілі він ставить.

Етап 2. Підбір, аналіз і оцінка способів досягнення поставлених цілей. Звичайно можна діяти різними способами. Який з них представляється найкращим? Які можна відразу відкинути як недоцільні?

Етап 3. Складання переліку необхідних дій. Що конкретно потрібно зробити, щоб здійснити вибраний на попередньому етапі варіант досягнення поставлених цілей?

Етап 4. Складання програми робіт (плану заходів). У якому порядку краще всього виконувати намічені на попередньому етапі дії, враховуючи, що багато хто з них пов'язані між собою?

Етап 5. Аналіз ресурсів. Які матеріальні, фінансові, інформаційні, кадрові ресурси знадобляться для реалізації плану? Скільки часу піде на його виконання?

Етап 6. Аналіз розробленого варіанту плану. Чи вирішує розроблений план поставлені на етапі 1 завдання? Чи є витрати ресурсів прийнятними? Чи є міркування щодо поліпшення плану, що виникли в ході його розробки при русі від етапу 2 до етапу 5? Можливо, доцільно повернутися до етапу 2 або 3, або навіть до етапу 1.

Етап 7. Підготовка детального плану дій. Необхідно деталізувати розроблений на попередніх етапах план, вибрати узгоджені між собою терміни виконання окремих робіт, розрахувати необхідні ресурси. Хто буде відповідати за окремі ділянки роботи?

Етап 8. Контроль за виконанням плану, внесення необхідних змін у разі необхідності. Контроль як функцію менеджменту обговоримо в одному з подальших розділів цієї глави.

Вибираючи схему планування, слід регламентувати варіант кожного з шести принципів цього процесу [4, с.76]:

Зв'язок рівнів управління: а) планування зверху вниз, б) планування знизу вгору (укрупнення плану);

Прив'язка до календаря: а) планування за інтервалами часу, б) прив'язка до календарних дат, в) прив'язка до дат завершення окремих робіт, г) вільне планування черговості;

Довжина горизонту планування: а) планування на один інтервал, б) ковзне планування, в) залишкове планування, г) гнучке планування з вибором горизонту;

Вплив попереднього результату: а) планування з нуля (минулі зобов'язання пропадають), б) зворотний планування (минулі зобов'язання залишаються);

Опис плану: а) планування по групах продукції, б) планування на замовлення, в) планування за техніко-економічними показниками, г) планування за статтями калькуляції;

Зв'язок планів учасників виробничого процесу: а) планування по вузькому місцем, б) планування від «виходу до входу», в) планування від «входу до виходу», г) послідовна проводка одиниць продукції.

Планування не є самостійною метою, тому кращий варіант процесу планування в конкретних умовах визначається особливостями функціонування керованого виробництва, завданнями, які ставляться перед виробництвом [4, с.76].

Для забезпечення ефективного управління діяльністю підприємства повинна забезпечувати повноту і максимальну достовірність планування, ясність і однозначність планів, гнучкість планування, можливість контролю за виконаними планами, а також безперервність планування.

Забезпечення повноти та достовірності планування означає, що плани повинні відображати всі види діяльності організації та її підрозділів, необхідні для досягнення успіху, який визначається як відповідні конкретні цілі та завдання. При плануванні повинні враховуватися всі фактори і ситуації, які можуть вплинути на розвиток організації. При цьому необхідно використовувати сучасні підходи, методи, засоби та процедури, що забезпечують підвищення достовірності прогнозів і раціональне використання всіх ресурсів, що залучаються.

Ясність і однозначність планів означає, що цілі й завдання повинні мати зрозумілі та відтворювані формулювання, доступні для недвозначного розуміння всіма членами організації. Вони повинні мати кількісні показники і бути вимірними [5, с.77].

Безперервність планування відображає факт, що планування не є одноразовим актом, а представляє безперервний процес. Це знаходить вираз у циклічності здійснення планування, реалізація якого сама також представляє багато етапний процес.

Гнучкість планування означає можливість оперативного коригування планів.

Таким чином, планування є першочерговим функцією управління. Планування - це не дискретний, а безперервний процес.

Типи планів

У практичній діяльності організацій існують різні форми планування, використовують відповідні їм методи, і види планів. Залежно від змісту, цілей і завдань, а також у залежності від тривалості планового періоду можна виділити наступні форми планування:

довгострокове планування;

середньострокове планування;

короткострокове (поточне або оперативне) планування.

Довгострокове планування полягає в основному у визначенні головних цілей діяльності організації та орієнтоване на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними для цього ресурсами. Довгострокове планування охоплює період 5-10 років і більше, відноситься до підприємства в цілому, має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і грунтується на залученні значних ресурсів.

Середньострокові плани охоплюють період у 2-5 років. Такий план зазвичай містить кількісні показники, у тому числі і щодо розподілу конкретних ресурсів. У середньостроковому плані наводяться детальні відомості по всій номенклатурі продуктів, дані про капіталовкладення (інвестиції в основний капітал) і джерела фінансування. Середньострокові плани відносяться до підприємства в цілому, а також до його відділень, дочірнім компаніям та іншим структурним підрозділам, що визначає основні напрями підприємницької діяльності підприємства.

Короткострокове (поточне) планування полягає у визначенні проміжних (короткострокових) цілей і завдань. Горизонт планування становить 1 рік. При цьому детально розробляються засоби і способи вирішення всіх передбачених планом завдань, використання конкретних ресурсів, у тому числі впровадження нової технології. Основними ланками поточного виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні, річні), які представляють собою детальну конкретизацію цілей і завдань, визначених перспективним і середньостроковим плануванням. Короткострокові плани відображають діяльність підрозділів і підприємства в цілому.

Однак кожна з цих форм має свої різновиди. Форма довгострокових планів включає розробку перспективного і довгострокового стратегічних планів організації. Середньострокове планування передбачає формування середньострокового стратегічного і оперативного планів.

Реалізація середньострокових і поточних планів здійснюється через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються по кожному окремому підрозділу (за видами діяльності, продуктів та бізнесові) на відповідний період, а потім консолідується в єдиний бюджет або фінансовий план організації (підприємства). Основу бюджету складає прогноз продажів і оцінка витрат на виробництво і реалізацію продукції і послуг. Бюджет організації охоплює всі сторони її діяльності та базується на планах відділень та інших структурних утворень підприємства (корпорації). Тому план і бюджет є також засобом координації роботи всіх ланок організації.

Розрізняють три типи поточних планів:

функціональні плани - необхідні для впровадження управлінських рішень у різних функціональних сферах виробництва, схильних до стрімких змін. Вони описують дії, які варто зробити в найближчому майбутньому в конкретній сфері виробництва. Дані плани зазвичай містять перелік найближчих цілей і тимчасові рамки для їх досягнення;

одноразові плани - зазвичай створюються у зв'язку з впровадженням будь-якого проекту або програми, що виконують допоміжну роль у впровадженні загальної стратегії, містять вказівки щодо здійснення дій, що носять разовий характер;

стабільні плани - це директиви, спрямовані на збільшення загальної ефективності на основі найпростіших принципів організації. Вони зазвичай містять розробку конкретних вказівок для регулярно повторюваних операцій типових виробничих процесів, які не схильні до змін в довгостроковому періоді.

Види планів можуть бути класифіковані за двома основними ознаками:

Залежно від видів господарської діяльності розробляються плани:

наукових досліджень і дослідно-конструкторських робіт (план НДДКР);

виробництва конкретних товарів, послуг або їх компонентів (виробничий план);

продажів в об'ємному та / або кількісному виразі (план збуту або реалізації товарів, послуг);

виконання певних показників фінансової діяльності (фінансовий план);

матеріально-технічного забезпечення виробництва (план МТО);

здійснення інвестицій (план капітальних вкладень);

план технічного переозброєння та інші плани.

У залежності від організаційної структури підприємства (рівня планування) розрізняють плани:

організації (підприємства) в цілому;

виробничого відділення;

дочірньої компанії;

структурного підрозділу і т.д.

Таким чином, існує безліч типів планів. Кожен з них має свою специфіку - за складом завдань, характеру орієнтирів і т.д.

Відповідно до цих етапів виокремились три види планування – стратегічне, тактичне та оперативне.

Стратегічне планування – це планування з перспективи, яку вказує напрямок дій для забезпечення реалізації місії підприємства (як правило, в умовах перехідного періоду, який має місце в Україні, реальним є розробка стратегії на 3-5 років). Головна відмінність стратегічного планування від інших методів планування полягає у наступному:

1)планова робота націлена на майбутнє, а чи не описує поточну ситуацію;

2)стратегічний план не є детермінованим, тобто у ньому немає жорсткої регламентації за ресурсами, виконавцями й термінами, він обґрунтовує загальні перспективні напрями діяльності та розвитку фірми;

3) у системі стратегічного планування відсутнє припущення про ті, що майбутнє можна передбачити лише за результатами минулого.

Тактичне планування – це планування на середні проміжки годині на рамках які відбувається реалізація конкретного управлінського рішення щодо випуску продукції чи освоєння нового ринку чи зміцнення позицій на старому з вказанням необхідних для цього ресурсів. Зміст цих планів охоплює зазвичай відрізок години у 1-2 роки.

Оперативне планування – це планування роботи на короткі проміжки години (в межах одного року і з поділом на квартали й місяці), в процесі якого деталізуються плани підрозділів й служб підприємства (аж до окремих робочих місць) й відбувається їхнього коригування у зв'язку з і зміною обставин, котрі не були передбачені при складанні тактичних планів.

Всі три види планування мають узгоджуватися між собою й складати єдину цілісну систему планів, стрижнем якої є генеральна позначка, місія підприємства, що може бути реалізована лише за умови детального опрацювання всіх аспектів середовища господарювання та внутрішнього потенціалу підприємства.

Планування діяльності підприємства мусить здійснюватися за певною схемою, котра уже відпрацьована світовою практикою управління й добро собі зарекомендувала. Вона включає наступні кроки.

1.Дослідження зовнішнього й внутрішнього середовища організації. Визначаються головні компоненти організаційного середовища, виділяються тих із них, котрі дійсно мають значення для організації, проводитися збір й відстеження інформації про ці компоненти, складаються прогнози майбутнього стану середовища, оцінюється реальне становище фірми.

2. Встановлення бажаних напрямків й орієнтирів своєї діяльності: бачення, місію, комплексцілей.Інколиетапвстановленняцілейпередуєаналізусередовища.

3. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює цілі (бажані показники) й результати досліджень факторів зовнішнього й внутрішнього середовища (котрі обмежують досягнення бажаних показників), визначає розрив між ними.

За допомогою методів стратегічного аналізу формуються різні варіанти стратегії.

4.Вибирається й ретельно опрацьовується одна з альтернативних стратегій.

5.Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми.

6.Середньострокове планування. Готуються середньострокові тактичні плани й програми.

7. На основі стратегічного плану й результатів середньострокового планування розробляються річні оперативні плани й проекти.

8.Реалізація планів.

9. Контроль результатів.

Восьмий й дев'ятий кроки не є стадіями безпосереднього процесу планування, одначе визначають передумови для створення нових планів, котрі повинні враховувати:

- що організації вдалося зробити, реалізовуючи свої плани;

- який розрив між плановими показниками й фактичним виконанням.

У цілому процес планування являє собою замкнутий цикл із прямим (від розробки стратегії й визначення оперативних планів до реалізації й контролю) й зворотним (від врахування результатів виконання до переформулювання плану)зв’язками.

Результатом процесу планування є система планів. План включає основні показники діяльності, котрі мають бути досягнуті до кінця планового періоду. По суті, план – це набір інструкцій для менеджерів, що вказують, яку роль кожна частина організації повинна відігравати у процесі досягнення загальних цілей.

Нині є декілька способів складання планів, або методів планування: балансовий, нормативний і математично-статистичний.

Балансовий метод ґрунтується на взаємозв'язку ресурсів, які мають бути в організації, та 'їх потребою в межах планового періоду. Якщо ресурсів у порівнянні з потребами недостатньо, то доводиться вишукувати додаткові джерела, які б дозволили покрити дефіцит.

Якщо ж ресурсів є в надлишку, то необхідно розв'язувати зворотну проблему - розширювати їх споживання або позбавлятися від надлишку.

Балансовий метод реалізується через складання системи балансів –матеріально-речових, вартісних і трудових. Бапанс – це двостороння бюджетна таблиця, в лівій частині якої відображаються джерела ресурсів, а в правій – їх розподіл

Таблиця 6.1

В основі такої таблиці лежить балансова рівність, суть якої полягає в тому, що сума залишків ресурсів на початок періоду та їх надходження із внутрішніх і зовнішніх джерел повинна дорівнювати сумі їх витрат (поточного споживання та продажу на стороні) і залишку на кінець періоду. Важливу роль тут відіграє досягнення їх оптимальної структури, яка б забезпечувала найбільшу ефективність діяльності організації.

Другий метод планування — це нормативний метод. Суть його втому, що в основу планових завдань на певний період закладаються норми витрат різних ресурсів на одиницю продукції (сировини, матеріалів, обладнання, робочого часу, грошових засобів тощо). Таким чином, нормативний метод планування використовується як самостійно, так і в ролі допоміжного щодо балансового методу.

Норми та нормативи, які використовуються в плануванні, можуть бути натуральними, вартісними і часовими.

Третю групу методів планування складають математично-статистичні, які зводяться до оптимізаційних розрахунків на основі різного роду моделей. До найпростіших моделей належать статистичні, наприклад, кореляційні, які відображають взаємозв'язок двох змінних величин.

Методи лінійного програмування дозволяють на основі вирішення системи рівнянь і нерівностей визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм вибрати найбільш оптимальний варіант функціонування або розвитку об'єкта управління, щоб забезпечити максимальний прибуток, зменшити витрати тощо.

SWOT – початкові літери слів Strengths (Сильні сторони), Weaknesses (Слабкі сторони), Opportunities (Можливості), Threats (Загрози). В 1963 році в Гарварді на конференції з проблем бізнес-політики професор К.Ендрюс вперше публічно озвучив акронім SWOT. Цей акронім був представлений візуально у вигляді матриці SWOT. Спочатку SWOT- аналіз був заснований на озвучуванні і структуризації знань про поточну ситуацію і тенденції, пізніше - став використовуватися в ширшому значенні - для конструювання стратегій. Тобто, з появою SWOT- моделі аналітики отримали інструмент для своєї інтелектуальної праці [1].

SWOT-аналіз - це процес встановлення зв'язків між найхарактернішими для підприємства можливостями, загрозами, сильними сторонами (перевагами), слабкостями, результати якого в подальшому можуть бути використані для формулювання і вибору стратегій підприємства [2 ]. Він проводиться з метою дослідження підприємства як господарюючої системи у певному ринковому середовищі. SWOT-аналіз – це своєрідний інструмент; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей – адаптації до середовища або формування впливу на нього. Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються тим, що стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

Методика проведення SWOT-аналізу передбачає здійснення декількох етапів:

І. Визначення власних сильних і слабких сторін підприємства (табл. 1). Перший етап дозволяє визначити, які сильні сторони і недоліки підприємства. Для цього необхідно: скласти перелік параметрів, по якому оцінюватиметься підприємство; по кожному параметру визначити, що є сильною стороною підприємства, а що – слабкою; зі всього переліку вибрати найбільш важливі сильні і слабкі сторони підприємства.

ІІ. Визначення ринкових можливостей і погроз (табл. 2). Це своєрідна «розвідка місцевості» - оцінка ринку. Цей етап дозволяє оцінити ситуацію поза вашим підприємством і зрозуміти, які у вас є можливості, а також, яких погроз слід побоюватися.

ІІІ. Зіставлення сильних і слабких сторін підприємства з можливостями і погрозами ринку. Для зіставлення можливостей підприємства умовам ринку і узагальнення результатів SWOT-аналізу застосовується матриця SWOT, яка має наступний вигляд.

SWOT-аналіз в порівнянні з іншими методами має як переваги, так і недоліки. Основною його перевагою є простота і можливість витрачати невеликі кошти на його проведення, а також гнучкість і наявність безлічі варіантів. Також, це систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного планування; можливість визначити конкурентні переваги підприємства та сформувати стратегічні пріоритети, періодично проводити діагностику ринку та ресурсів підприємства. Недоліками SWOT-аналізу, які потрібно враховувати є: неможливість врахування всіх сил і слабкостей, можливостей і загроз; суб'єктивність вибору та ранжування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища; погана адаптація до середовища, що постійно змінюється.

Особливе місце в плановій організації діяльності фірми займає перспективне, стратегічне планування, що є однією з основних функцій управління і становить процес визначення цілей створення організації, а також шляхів їхнього досягнення. Стратегічне планування формує основу для всіх управлінських рішень. Функції організації, мотивації і контролю менеджменту орієнтовані на розробку і реалізацію стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою укриваються всі управлінські функції. Не використовуючи переваг стратегічного планування, фірма й окремі її співробітники будуть позбавлені реального способу оцінки цілей і напряму розвитку підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління колективом фірм. Можна відзначити, що стратегічне планування стає дедалі більш актуальним і для українських підприємств, що вступають у жорстку конкуренцію як між собою, так і з іноземними компаніями.

Розробка програми діяльності фірми є першим етапом стратегічного планування, ще представляє управлінську діяльність зі створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами у сфері маркетингу.

Задача керівництва фірми - створити господарський механізм, що забезпечує найбільш швидку її адаптацію до зовнішніх умов, що змінюються. Це дозволить зменшити невизначеність і ризик у господарській діяльності і забезпечити концентрацію ресурсів на обраних пріоритетних напрямах.

Розробка і реалізація стратегії - найважливіша функція керівників фірми вищої ланки управління. Без стратегічного планування фірма подібна кораблю без керманича. Стратегія формулює основні цілі фірми і шляхи їхнього досягнення таким чином, щоб забезпечити єдину спрямованість дій усього колективу фірми.

У рамках стратегічного планування зважується безліч питань управління фірмою, у тому числі: розробка загальнофірмової стратегії; підготовка стратегічних рішень в окремих господарських сферах; аналіз конкурентного середовища; визначення основних цілей фірми; управління стратегічно важливими факторами діяльності на ринку; формування маркетингової стратегії на ринку окремих товарів; вивчення життєвого циклу продукції на ринку; управління портфелем замовлень; виявлення стратегічних перспектив фінансування капіталовкладень; формулювання загальної концепції розвитку підприємства; аналіз перспектив; дослідження структури витрат.

Планування, як відомо, становить складову часу стратегічного управління.

Процес стратегічного управління здійснюється в три етапи: спочатку визначаються довгострокові перспективи розвитку підприємства, його основних підрозділів; на етапі реалізації планів розробляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії; за допомогою контролю виявляються основні проблеми в області реалізації стратегії компанії.

Стратегічне планування визначає характер стратегічного управління. Реалізація стратегічних планів, стратегічний контроль і виявлення проблем, що виникають, відносяться до сфери оперативного управління і тому не можуть розглядатися як стратегічні фактори.

Підкреслимо такі особливості стратегічного планування: воно орієнтується на довгострокову перспективу; стратегічні плани визначають основні напрямки розвитку підприємства; позначені певні " ніші" господарської діяльності надалі підлягають заповненню засобами оперативного планування; основна мета стратегічного планування полягає в забезпеченні майбутньої успішної діяльності підприємства.

Процес стратегічного планування може бути представлений у вигляді послідовного вирішення стратегічних проблем. При цьому етапи їхнього вирішення розмежовуються таким чином, щоб на кожному могли бути використані свої специфічні методи.

На першому етапі встановлюються стратегічно важливі сфери діяльності підприємства, тобто ті, котрі керуються і плануються відносно незалежно від інших ринків і інфраструктур. При розмежуванні стратегічних господарських зон враховується наступне:

1.Для кожної стратегічної зони повинно бути визначене самостійне ринкове завдання, орієнтоване на зовнішній стосовно підприємства ринок, чітко визначений за характером потреб клієнтури.

2.Стратегічна зона господарської діяльності підприємства повинна бути і самостійно керованою, щоб у разі потреби фірма могла відмовитися від якої-небудь стратегічної сфери діяльності, не заподіявши при цьому особливої шкоди іншим сферам. Самостійне ринкове завдання є необхідною, але аж ніяк не достатньою умовою для задоволення другої вимоги. Стратегічна зона повинна приваблювати не тільки власним ринком, але і своєю інфраструктурою. Скажімо, малі та середні фірми найчастіше спираються тільки на одну стратегічну зону.

3. У рамках стратегічної сфери фірма повинна домогтися визначених конкурентних переваг. Оскільки останні досягаються лише в боротьбі, для стратегічної зони діяльності фірми потрібно визначити всіх явних конкурентів.

4. Стратегічні зони повинні бути стабільними протягом тривалого періоду, оскільки все стратегічне планування орієнтується на довгострокову перспективу.

Другий етап стратегічного планування характеризується аналізом окремих стратегічних зон. При аналізі не зачіпаються загально-фірмові проблеми, тому окремі стратегічні сфери мають свою ринкову специфіку і зовнішнє оточення, а їхня інфраструктура має свої сильні і слабкі сторони стосовно конкурентів. Звідси різні сфери господарської діяльності підприємства мають свої ризики й особливі шанси на успіх. Аналіз зовнішнього середовища і норм регулювання виявляє стратегічно важливі тенденції розвитку в екології, технології, економіці, правовому регулюванні, суспільстві та політиці. Він допомагає з’ясувати найважливіші зміни в поведінці робітників, профспілок, державних установ, кредиторів.

Аналіз ринку і галузі найбільш складна ділянка дослідження. Головне тут вивчення життєвого циклу продукції, ринкових сегментів і галузевої структури. Дуже важливе порівняння можливостей підприємства з конкурентами. В основі - вивчення структури витрат. При цьому виявляються сильні і слабкі сторони економіки фірми. У результаті керівництву фірми повинен бути представлений план сприятливих шансів і ризиків для даної господарської сфери.

На третьому етапі відпрацьовується принципово важливий документ в якому визначаються цілі і задачі підприємства, розмежовуються сфери діяльності, фіксуються довгострокові цільові настанови.

На четвертому етапі розробляється загальнофірмова стратегія на установлений відрізок часу - на термін від 5-ти до 10-ти років. При цьому, якщо підприємство діє в декількох стратегічних зонах, то для кожної з них повинні передбачатися свої цілі і ресурси. Обстежуючи діяльність підприємства однією господарською зоною загальнофірмова стратегія визначає фактори успіху, що забезпечують йому переваги в боротьбі з конкурентами. Загальнофірмова стратегія містить у собі проекти і програми, за допомогою яких ці фактори успіху можуть бути реалізовані. Тільки в цьому випадку стратегічне планування здатне привести до поліпшення становища підприємства.

Якщо на п’ятому етапі реалізується стратегічне планування стосовно до рівня окремої сфери діяльності (що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загальнофірмовою стратегією), то на шостому етапі розробляється функціональна стратегія як на рівні окремої зони, так і всього підприємства. Тут враховуються, наприклад, управління капіталовкладеннями, зв’язки з громадськістю, підтримка престижу компанії, наукові дослідження і розробки.

На останньому етапі реальність цілей, намічених на попередніх етапах планування, влаштовується шляхом розробки довгострокових фінансових планів. За результатами оцінок фінансової перспективи позначки стратегічного плану можуть бути скориговані. У залежності від фінансових обставин фірмам доводиться навіть передбачати структуру зон господарської діяльності, що складали основу стратегічних планів. Це необхідно, наприклад, коли використовувані стратегічні зони, хоча і забезпечують у майбутні кілька років достатній дохід, не мають великого потенціалу в більш віддаленій перспективі. У цьому випадку звертаються до політики диверсифікованості виробничої діяльності, створюючи нові зони ділової активності.

Зміст стратегічного планування полягає у створенні умов для стримування прагнення керівників до максимізації поточного прибутку на шкоду досягненню довгострокових цілей; орієнтування керівників здебільшого на передбачення майбутніх змін зовнішнього середовища, а не реагування на зміни, які уже відбуваються; створенні умов для керівництва фірми у встановленні обґрунтованих пріоритетів розподілу наявних ресурсів, їхньої мобілізації з метою досягнення поставлених конкретних завдань.

Важливим фактором стратегічного планування є те, щоб стратегія, розроблена керівниками вищої ланки управління фірмою, була б підтримана керівниками середньої ланки і всіма працівниками. Останні повинні чітко уявляти свою роль у діяльності фірми і досягненні нею довгострокових і короткострокових цілей. Для цього вони мають бути відповідним чином поінформовані. Без ясного формулювання цілей немає можливості об´ єднати всіх працівників для їх досягнення. Звідси дуже важливим етапом стратегічного планування є визначення цілей і завдань фірми. При формулюванні цілей фірми рекомендується використовувати кількісні показники, наприклад, частка товарів фірми по країнах, товарах чи сегментах; обсяги продажів товарів і послуг на ринках натуральному чи грошовому вираженні; розмір прибутку фірми; виробничі витрати з виготовлення і збуту продукції й інші якісні показники, що характеризують освоєння нових ринків; розробку і збут нової продукції; охорону навколишнього середовища в країнах, де діє фірма; забезпечення зайнятості в регіонах, де фірма веде торгівлю чи відкриває філії, тощо.

Якщо оцінювати еволюцію стратегічного мислення на підприємствах Заходу, то простежується певна лінія розвитку. її можна поділити на чотири фази, які на практиці часто доводиться проходити одну за другою, перш ніж досягти найбільш досконалої форми стратегічного планування.

В міру того, як економічна діяльність підприємства переходить у кожну наступну фазу, стратегічне планування стає дедалі більш ефективним.

І фаза зосереджена на фінансовому плануванні. Формальне планування обмежується щорічною процедурою складання бюджету, що дає деяке уявлення про перспективи на майбутнє за доходами і витратами. Розроблена стратегія рідко буває чисто формальною і базується частково на інтуїтивних оцінках декількох співробітників із вищого керівництва підприємства.

Однак багато підприємств мають занадто складну структуру, щоб приймати рішення за такою схемою. Вони розробляють свою методику планування і переходять у другу фазу.

У II фазі фінансове планування доповнюється довгостроковим плануванням. Фінансові результати прогнозуються на декілька років вперед (на 3-5 років), частіше на основі картини економічної діяльності в минулому. Недолік такого підходу в тому, що результати, які є в нашому розпорядженні, надають деяке відчуття впевненості та безпеки (дані бувають одержані на основі найсучасніших статистичних методів). Здається, що, судячи з минулих результатів, майбутнє цілком можна передбачити. Часто важливі стратегічні фактори бувають поховані під величезною кількістю цифр і таблиць. Тому, в гіршому випадку, планування на даному етапі стає рутинною справою коригування плану.

Підприємства, які накопичили досвід довгострокового планування, досягають ІІІ фази: планування з урахуванням зовнішніх факторів. У цьому випадку в стратегічному плануванні підприємству необхідно враховувати розвиток подій поза його стінами. На відміну від попередньої фази тут звертається особлива увага на фактори макроекономічного розвитку, тобто соціально-демографічні фактори й найновіші технологічні розробки, важливі в даній галузі. Потім проводиться поглиблений аналіз стану конкуренції і конкурентоздатності на найважливіших ринках збуту. Для цього стають необхідними аналітичні огляди стану справ на ринку. На основі таких даних, з урахуванням творчого підходу, розробляються альтернативні стратегії, які порівнюються одна з одною, перш ніж підприємство зробить вибір.

IV фаза - фаза стратегічного менеджменту. Це найбільш передовий етап стратегічного планування. Тут застосовується не тільки довгострокове планування і планування з урахуванням зовнішніх обставин, але й постійно приділяється увага збереженню власних переваг в конкуренції, закріпленню власних позицій. Керівництво підприємства в загальному і цілому направляє процес планування, але ідеї і думки, які є цінними для самого процесу планування, формуються в надрах підприємства.

Стратегічне планування не може виглядати як сухе оперування цифрами. Творчі оцінки й інтуїтивний підхід співробітників мають на стратегічне планування самий безпосередній вплив. Фактично ви завжди маєте справу з дилемою: одні тільки цифри збіднюють економічну діяльність, але ж без цифр ви дуже ризикуєте.

Процес стратегічного планування складається із трьох фаз:

Фаза А - формулювання стратегії.

Фаза В - надання стратегії конкретної форми.

Фаза С - оцінка і контроль.

Фаза А. Формулювання стратегії. У цій фазі виділяють такі кроки:

перший крок - визначення мети економічної діяльності підприємства;

другий крок - визначення факторів оточення (зовнішній аналіз). Він дає картину можливостей і небезпек, які підстерігають у зовнішньому середовищі;

третій крок - критичний самоаналіз (внутрішній аналіз).

Йдеться про внутрішній аналіз, тобто аналіз ситуації на підприємстві. Ситуація всередині його стін, як і зовнішні фактори, може змінюватися. Під впливом обставин позитивні моменти можуть стати негативними, але, на щастя, буває навпаки.

Основні функції враховуються у внутрішньому аналізі:

- фінанси (фінансове становище, структура витрат);

- трудові ресурси (професійні знання і навички, ставлення до роботи, плинність);

- збут і маркетинг (дослідження ринку, апарат збуту);

- виробництво продукції (гнучкість, ефективність, технологія);

- дослідження і розробки (розробка нових видів продукції, введення новацій).

Четвертий крок - формування стратегії.

Якщо все зроблено як слід на першому кроці, тобто розроблена конкретна мета, то після другого кроку відомо, які можливості можуть бути і які небезпеки підстерігають підприємство зовні. Після третього кроку ми знаємо слабкі й сильні сторони самого підприємства. Можливості та небезпеки з одного боку потрібно пов´ язати з сильними і слабкими аспектами з іншого. З цієї комбінації викристалізовується стратегія, яка допомагає досягти поставленої мети.

Фаза В. Надання стратегії конкретної форми.

Коли ми говоримо про надання стратегії конкретної форми, то маємо на увазі, що сформульована стратегія реально буде впроваджуватися в діяльність підприємства у формі програм, планів і бюджетів. Оперативний менеджмент (менеджери підрозділів, бізнес-менеджери і менеджери функціонального рівня) якраз за це і відповідає.

Ось проблеми, з якими найчастіше доводиться зустрічатися при наданні стратегії конкретної форми:

- надання конкретної форми вимагає більше часу, ніж планувалося;

- була відсутня належна координація дій;

- вступали в дію некеруючі зовнішні фактори;

- недостатня поінформованість і підготовка нижчого ешелону. Дедалі більше менеджерів вищого ешелону приділяють увагу створенню умов для ефективного впровадження стратегії. Вони більше ніж коли-небудь розуміють те, що успішне надання конкретної форми стратегії залежить від наявності правильної організаційної структури, навченого персоналу, зацікавленого у своїй роботі, адекватних систем інформації та управління.

Фаза С. Оцінка і контроль.

Оцінка і контроль - це процес детального розгляду всієї діяльності та її результатів, які порівнюються із запланованими. Хоча оцінка і є останньою фазою процесу стратегічного планування, вона служить ніби зворотним зв´ язком з попереднім процесом. Усі відхилення реєструються, обмірковуються їх причини та наслідки. Можливе коригування стратегії.

Довгострокове і стратегічне планування досить широко використовувалося в практиці управління багатьох великих організацій. Базовим принципом стратегічного планування є адаптивність планів. Це важлива, але не основна відмінність довгострокового планування від планування стратегічного.

Основна відмінність між довгостроковим і стратегічним плануванням полягає в трактуванні майбутнього. В системі довгострокового планування робиться припущення, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції тенденцій росту, які склалися історично.

У стратегічному плануванні не робиться припущення, що майбутнє обов´ язково повинно бути краще, ніж минуле, і його можна вивчати методами екстраполяції. Тому в стратегічному плануванні важливе місце відводиться аналізу перспектив організації, завданням якого є виявлення тих тенденцій, загроз, можливостей, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити тенденції, які склалися. Цей аналіз доповнюється аналізом позицій у конкурентній боротьбі.