Наприклад

Після того, як визначена загальна ідея розвитку підприємства, тобто окреслена логіка майбутнього руху, керівник, використовуючи також SWOT-аналіз, може побудувати функціональні стратегії реалізації загальної ідеї. Для цього потрібно переписати всі проблеми та переваги, які є у підприємства, та напроти кожної з них вказати найбільш загальні рішення. Потім ці рішення деталізуються за функціональними напрямками: виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, організаційна культура та доводяться до кожного функціонального керівника.

Таблиця.

Набір функціональних стратегій розвитку ВАТ " Молочник"

Як бачимо, функціональні стратегії лише дозволяють швидше та раціональніше досягти загальної мети підприємства: прибутковості, високого рівня культури, професіоналізму управління.

Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємств, а з другого – виступає як засіб виконання довго-, середньо- та короткострокових планів, один із важелів поточного управління виробництвом.

Вимоги до оперативного планування в динамічних умовах ринкового середовища суттєвим чином зростають. В процесі оперативного планування виконується детальна розробка планів підприємства та його підрозділів – окремих виробництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць, на короткі проміжки часу – місяць, декаду, робочий тиждень, добу, зміну. При цьому розробка планів органічно поєднується з вирішенням питань організації їх виконання та поточного регулювання. Таким чином, оперативне планування являє собою важливий засіб повсякденного керівництва виробничою діяльністю підприємства.

Оперативне планування поєднує в собі два напрямки роботи.

Перший напрямок, в рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення та випуску продукції, називається календарним плануванням.

Другий напрямок включає в себе роботи, що необхідні для безперервного оперативного обліку, контролю та регулюванню виконання оперативних планів та ходу виробництва. Цей напрямок дістав назву диспетчеризації.

Процес диспетчеризації включає:

- облік результатів виробничої діяльності;

- порівняння отриманих результатів із плановим завданням (контроль);

- аналіз причин відхилення результатів від завдань;

- регулювання (за необхідності) виробничого процесу.

Диспетчерування починається з оперативного обліку працівниками диспетчерської служби та низовими лінійними керівниками результатів виробничої діяльності. Облік забезпечує вчасне, повне та достовірне відображення ходу виконання операцій, Рузу заготовок, деталей і виробів у кожному виробничому підрозділі підприємства.

На основі даних обліку ведеться оперативний контроль, який полягає у порівнянні фактичних результатів із плановими показниками, зафіксованими на відповідний період в оперативно-календарному плані.

Оперативний аналіз потрібен для вчасної оцінки неперервно-змінюваного про­цесу виробництва. Об'єктами аналізу можуть бути робота обладнання і робіт­ників; стан запасів матеріалів, незавершеного виробництва тощо. У результаті аналізу виявляються причини відхилень ходу виробництва від запланованого, надаються пропозиції до здійснення організаційно-технічних заходів для ліквідації цих причин.

Завершальний етап оперативного управління – регулювання ходу виробничого процесу на підставі результатів контролю та аналізу. Потрібність тако­го регулювання зумовлена ймовірними відхиленнями фактичного ходу виробницт­ва від запланованого або внесенням коригувань у поточний план.

При оперативному плануванні мають вирішуватися такі основні завдання:

1) забезпечення виконання плану виробничої діяльності по випуску планової продукції в заплановані строки при рівномірній роботі всіх підрозділів підприємства;

2) встановлення режиму роботи підприємства, що сприяє найбільш ефективному та повному використанню устаткування та працівників.

3) Максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва.

Під рівномірною роботою розуміється виготовлення продукції на дільниці або цеху точно по календарному плану-графіку. Для оцінки рівномірності використовується коефіцієнт рівномірності випуску продукції або рівномірності роботи, який визначається за формулою:

де Д – кількість відрізків часу, на які поділяється плановий період,

Вні – величина недовиконання плану по об’єму випуску продукції у абсолютних одиницях (натуральних, трудових, вартісних) за і-й період часу,

Впі – плановий об’єм випуску продукції за і-й період часу у відповідних одиницях.

Коефіцієнт рівномірності випуску продукції може визначатися також по формулі:

де Вф – фактичний об’єм виготовленої продукції в одиницях часу,

Вс – середній об’єм виготовленої продукції за дану одиницю часу.

Наприклад: В цеху по плану встановлено середній випуск виробів – 50 штук. Фактично протягом зміни було виготовлено за 1 годину – 48 штук,

за 2 годину – 35 штук,

за 3 годину – 55 штук,

за 4 годину – 50 штук,

за 5 годину – 60 штук,

за 6 годину – 45 штук,

за 7 годину – 60 штук,

за 8 годину – 50 штук.

Коефіцієнт рівномірності випуску продукції склади у відповідності години роботи:

1) 48: 50 = 0, 96

2) 35: 50 = 0, 7

3) 55: 50 = 1, 1

4) 50: 50 = 1, 0

5) 60: 50 = 1, 2

6) 45: 50 = 0, 9

7) 60: 50 = 1, 2

8) 50: 50 = 1, 0

Аналіз цих даних показує, що цех виготовляє продукцію протягом зміни нерівномірно, хоча змінний план перевиконаний (403 замість 400). Тому доцільно з’ясувати причини відхилення від годинного графіку, звернути увагу на забезпечення робочих місць сировиною, матеріалами, заготовками, інструментом, на роботу внутріцехового транспорту, раціональне використання обладнання, робочого часу.

Рівномірна робота та рівномірний випуск продукції можуть бути ритмічним і неритмічним.

Ритмічна робота характеризується виконанням у рівні проміжки часу однакового об’єму робіт або об’єму робіт, яка збільшується рівномірно по всіх стадіях і операціях виробничого процесу.

Під ритмічним випуском продукції розуміється однаковий випуск продукції, або випуск продукції, яка збільшується рівномірно у рівні проміжки часу дільницею, цехом, підприємством.

Показник, який характеризує ритмічність, є коефіцієнт ритмічності випуску продукції:

де ∑ Вф – сума фактичного випуску продукції у межах не більше планового завдання по відрізках періоду, за який здійснюється аналіз ритмічності,

∑ Впл – сума планового об’єму продукції за період, який аналізується.

Розрахунок коефіцієнта ритмічності випуску продукції розглянемо на прикладі.

Випуск продукції на заводі по декадах місяця.

Сутність бізнес-планування та призначення бізнес-плану

Бізнес-план – це ретельно підготовлений плановий документ, який розкриває усі сторони будь-якого започатковуваного комерційного проекту. Він дозволяє передбачати заходи щодо реалізації нової ідеї, визначати необхідне фінансове забезпечення і отримання певного зиску. Практично його можна вважати формою експертної оцінки доцільності та ефективності здійснення тієї або іншої підприємницької ідеї.

Бізнес-план – це документ, який містить систему ув’язаних в часі та в просторі та узгоджених з метою і ресурсами заходів і дій, спрямованих на отримання максимального прибутку внаслідок реалізації підприємницького проекту (угоди).

Бізнес-планування включає в себе три етапи:

підготовчий період – підбір виконавців, консультантів та експертів, постановка завдання і розподіл обов’язків між виконавцями, розробка календарного плану (графіка) виконання робіт, збір вихідної інформації;

розробка бізнес-плану;

презентація бізнес-плану – доведення основних положень бізнес плану до потенційних інвесторів.

Складанню бізнес-плану передує визначення цілей власного бізнесу в загалі і бізнес-плану зокрема.

Бізнес-план охоплює як зовнішні, так і внутрішні цілі [8]. Основна зовнішня ціль полягає в тому, щоб запевнити майбутніх партнерів і кредиторів в успіху справи. Головна внутрішня ціль бізнес-плану – бути основою управління підприємницькою діяльністю. Конкретні цілі розкривають зміст і особливості планових заходів, особливості самого підприємства, специфіку його діяльності.

Бізнес-план дає змогу розв’язати цілий ряд завдань, основними серед яких є:

1) обґрунтування економічної доцільності напрямків розвитку підприємства;

2) розрахунок очікуваних фінансових результатів діяльності підприємства, насамперед обсягів продажу та прибутку;

3) визначення джерел фінансування обраної стратегії, тобто способів концентрації фінансових ресурсів;

4) підбір працівників, спроможних реалізувати даний план.

Кожне завдання плану може бути розв'язане лише у взаємозв’язку з іншими. Центром бізнес-плану є концентрація фінансових ресурсів. Саме бізнес-план виступає важливим засобом збільшення капіталу підприємства. Процес складання плану дає змогу глибоко проаналізувати розпочату справу у всіх деталях. Бізнес-план є основою бізнес-пропозиції у переговорах з майбутніми партнерами, він відіграє важливу роль при комплектуванні основного персоналу підприємства.

Таким чином, бізнес-план, по-перше, може бути використаний для розробки концепції бізнесу, для детального відпрацювання стратегії, для попередження помилок шляхом детального аналізу маркетингу, фінансів, виробничої діяльності підприємства.

По-друге, бізнес-план є інструментом, за допомогою якого суб’єкт господарювання може оцінити фактичні результати своєї діяльності за певний період.

По-третє, бізнес-план є засобом залучення коштів.

Підприємства, що вже сформувались, при розробці бізнес-плану мають певні переваги порівняно з підприємствами-початківцями. Цифри, які вони використовують для розрахунків, надійно обґрунтовані результатами їх діяльності, їх задуми на майбутнє випливають з їх колишньої стратегії, спираючись на успіхи підприємства, досвід, набутий на своїх помилках.

На шляху створення будь-якої справи постає ряд суттєвих перешкод, кожна з яких за відсутності необхідного підходу може стати причиною виникнення проблемної ситуації. До них відносяться організація управління, накопичення капіталу, розробка та маркетинг продукту, підтримання на необхідному рівні валового прибутку та захист бізнесу від небажаного впливу. Статистика свідчить, що 75% усіх нових починань у бізнесі є невдалими в перші роки [8].

При виникненні будь-яких труднощів суб’єкт підприємницької діяльності повинен дослідити стан бізнесу та виявити можливі перешкоди. Кожного разу, з'ясувавши та вирішивши певну проблему, підприємство тим самим звільняється ще від однієї перешкоди, яка може призвести до невдачі, і, таким чином, підвищує свої шанси на успіх.

Багато з проблем можуть бути вирішені шляхом постійного уточнення бізнес-плану з метою приведення його у відповідність до умов, що змінюються. Це дасть можливість використовувати бізнес-план як реальний критерій оцінки фактичних результатів діяльності підприємства.

Бізнес-план минулого року може показати, яка із стратегій компанії виявилась ефективною, а яка ні, і наскільки результативним був той чи інший спосіб його реалізації.

При вивченні фактичних результатів роботи порівняно з бізнес-планом виявляються позитивні та негативні сторони організації, які можна використати для усунення відхилень між плановими і фактичними показниками.

Фінансовий розділ попереднього бізнес-плану може використовуватись як засіб об'єктивного спостереження за розвитком бізнесу. Фінансові прогнози, закладені у плані, становлять основу бюджету підприємства. Відхилення від розрахунків виявляються у статтях, де або думки про необхідні ресурси були хибними, або контроль в період виконання плану був недостатнім. Отже, крім управлінської функції бізнес-плану, його можна використовувати як засіб моніторингу.

Бізнес-план може сприяти залученню інвесторів та кредиторів. Перед тим, як ризикувати своїм капіталом, інвестори мають впевнитись у надійності розробки проекту та мати уявлення про його ефективність. Вони мають вивчити бізнес-план перед розглядом можливості капіталовкладень.