Тема 9. Організація як загальна функція управління.

Сутність функції організації. Поняття та складові організаційної діяльності.

Повноваження, обов'язки, відповідальність. Процес делегування повноважень і відповідальності.

Вертикальна та горизонтальна координація. Департаменталізація.

Сутність організаційної структури управління та її роль в досягненні мети. Принципи побудови організаційних структур управління. Види організаційних структур управління (лінійні, функціональні, комбіновані). Методи вибору організаційної структури управління. Єдиноначальність: поняття, сутність. Централізація і децентралізація.

Поняття " організація" вважається одним із найважливіших, він використовується в таких значеннях:

- система, зокрема система управління, що розглядається як єдиний організм;

- стадія процесу управління, призначена для створення нової або реорганізації чи ліквідації діючої системи;

- суб'єкт господарювання.

У широкому розумінні поняття " організація" – це певний порядок, а підвищення рівня організованості – впорядкування. Досягнутий порядок вважають повним, якщо в ньому практично відобразилися чотири аспекти впорядкованості, які випливають у зв'язку з тим, що визначено:

1) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системо утворюючі одиниці вона охоплює;

2) змінні, що характеризують одиниці, котрі утворюють систему;

3) допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень па кожну з них;

4) спосіб дії кожної одиниці їх взаємодії.

Сучасні великі фірми – національні та багатонаціональні компанії, які вкладають капітали в різні галузі й мають підприємства в багатьох країнах світу. Великі фірми мають десятки наукових лабораторій, складну систему матеріально-технологічного постачання та збуту, що охоплює багато агентів, підприємства технічного обслуговування тощо. Для ефективного функціонування таких фірм потрібні, насамперед, досконалі внутрішні зв'язки. Об'єднання різних частин фірми в єдине ціле забезпечується за допомогою організаційної функції менеджменту.

У менеджменті в системному підході організація розглядається як множина взаємопов'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її відносини із зовнішнім середовищем.

Поняття " організація" охоплює такі взаємопов'язані елементи:

- мета та завдання;

- групування завдань для визначення видів робіт;

- групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації;

- делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління;

- створення організаційного клімату, що спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації;

- проектування системи комунікацій, яка може забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації;

- побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх складових організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.

Склад організаційних функцій передбачає три основні рівні розвитку, кожен з яких, у свою чергу, також складається з трьох етапів.

Організація як функція менеджменту – це процес створення структури підприємства, що дає змогу людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мсти. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті полягає в забезпеченні переходу від стратегії до структури.

Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов'язків і координацію зусиль персоналу з метою забезпечення максимальної продуктивності в досягненні попередньо визначеної мети діяльності.

Розрізняють декілька аспектів організаційної діяльності:

- взаємовідношення повноважень, що об'єднують керівництво вищої ланки з нижчими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу та координації завдань;

- створення системи управління, тобто створення об'єктів управління (керованих систем), суб'єктів управління (керуючих систем) і встановлення зв'язків між ними;

- удосконалення системи управління.

Практичним результатом виконання організаційної функції вважається:

1) затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;

2) регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав та обов'язків органів управління й посадових осіб;

3) затвердження положень, інструкцій;

4) підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.

Сутність делегування полягає в передачі завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Це засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, котрі потрібно виконати для досягнення цілей організації. Якщо істотне завдання не делеговано іншій особі, його змушений виконувати керівник. Це, звичайно, в багатьох випадках неможливо, адже час та здібності керівника обмежені. М.П. Фоллет, один із класиків менеджменту, зазначила, що сутність управління полягає в умінні добиватися виконання роботи іншими. Тому делегування — це акт, що перетворює людину на керівника.

Основними елементами процесу делегування є відповідальність та організаційні повноваження.

Відповідальність – зобов'язання виконувати завдання та відповідати за їх задовільне вирішення.

Під поняттям зобов'язання ми розуміємо те, що від індивіда очікують виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації. Фактично індивід укладає контракт з організацією на виконання завдань певної посади в обмін на отримання винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Делегування реалізується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегованою.

Якщо допускається, що певна особа бере на себе відповідальність за задовільне виконання завдання, організація має надати йому потрібні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із завданнями.

Повноваження – обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на здійснення певних завдань.

Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її. Межі повноважень звичайно визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, що викладаються у письмовому вигляді або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження навіть тоді, коли це необхідно для виконання делегованих завдань.

Межі повноважень розширюються у напрямі вищих рівнів управління організації. Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, вдачею, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує.

Поняття повноваження та владу часто плутають. Повноваження розглядаються як делегування – обмежене, притаманне певній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада – це реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень. Тобто повноваження визначають, що саме особа, яка займає певну посаду, мас право робити; влада – що вона справді може зробити.

Повноваження завжди обмежені. У деяких випадках ці межі настільки змінюють характер повноважень, що слід розглядати зв'язки між рівнями повноважень, що виявляються у вигляді двох загальних типів. Розрізняють лінійні й апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах.

Типи повноважень

Лінійні повноваження – це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника підлеглому і далі іншим підлеглим. Такі повноваження надають керівникові узаконену владу для спрямування діяльності безпосередніх підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, який має лінійні повноваження, також має право приймати певні рішення та діяти в певних ситуаціях без узгодження з іншими керівниками в межах, визначених організацією, законом або звичаями.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом; у результаті створюється скалярний ланцюг, або ланцюг команд.

Ланцюг команд, створений шляхом делегування повноважень, є характерною ознакою всіх формальних організацій, окрім найменших.

Адміністративний апарат виконує багато функцій у сучасних організаціях. Однак штабний апарат можна класифікувати за двома або трьома основними видами, зважаючи на функції, що він виконує: консультативний, обслуговуючий та особистий апарат, який іноді розглядають як варіант обслуговуючого апарату. Однак варто пам'ятати, що на практиці не часто розрізняють ці види.

Консультативний апарат. Якщо в лінійного керівництва виникає проблема, розв'язання якої потребує спеціальної кваліфікації, воно може запросити відповідних спеціалістів на тимчасовій або постійній основі і таким чином сформувати консультативний апарат. До обов'язків цих спеціалістів належить консультування лінійного керівництва в їх галузі знань.

Найчастіше консультативний апарат використовується в галузі права, найновішої або спеціальної технології, навчання та підвищення кваліфікації, а також консультування під час роботи з кадрами.

Обслуговуючий апарат. У будь-якій з галузей, де використовується консультативний апарат, функції апарату можуть поширюватися на виконання певних послуг. Прикладом використання обслуговуючого апарату є: відділ кадрів, наявний у більшості великих компаній, зв'язки з громадськістю, маркетингові дослідження, фінансування, планування, матеріально-технічне постачання, оцінювання впливу певних проектів на оточення та юридичні проблеми. Ці функціональні підрозділи надають керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень.

Особистий апарат – це різновид обслуговуючого апарату, що формується за умови, якщо керівник наймає секретаря або помічника. До складу обов'язків особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник.

Є широкий діапазон повноважень, делегованих апаратові кожного типу. Розрізняють такі основні види штабних повноважень:

- рекомендаційні, сутність яких полягає в тому, що коли апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних, передбачається, що лінійне керівництво звертатиметься за консультаціями до консультативного апарату за потреби його знань;

- обов'язкові. Оскільки апарат може зазнавати труднощів у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма іноді розширює повноваження апарату до обов'язкових узгоджень із ним певних рішень. Коли узгодження обов'язкові, лінійне керівництво має обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом перед тим, як виконати дію або надати пропозицію керівництву вищої ланки. Однак лінійні керівники насправді не зобов'язані дотримуватися рекомендацій апарату;

- паралельні. Вище керівництво може розширювати обсяг повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Мста цих повноважень полягає у визначенні системи контролю з метою зрівноваження влади та запобігання грубих помилок. У багатьох компаніях застосовують паралельні повноваження, щоб контролювати фінансові витрати, для чого потрібні два підписи у випадку всіх великих покупок;

- функціональні. Апарат, що володіє функціональними повноваженнями, може як запропонувати, так і заборонити певні дії в межах своєї компетенції. Власне, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, падаючи йому право діяти у певних питаннях. Отже, функціональні повноваження усувають відмінності між лінійними та штабними обов'язками для всіх практичних цілей;

- лінійні повноваження усередині апарату. У великих організаціях адміністративний апарат – підрозділ з більше піж одним рівнем управління. Таким чином, штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд усередині. Менеджери в апаратній ієрархії володіють лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих, незалежно від характеру повноважень апарату щодо організації в цілому.

Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структура організації має забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки стратегії змінюються, то виникає потреба у відповідних змінах організаційних структур.

Категорія " структура" відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядковується діалектиці взаємозв'язків частини і цілого. Наявність структури – невід'ємний атрибут усіх існуючих систем, адже саме структура надає їм цілісності. Категорія " структура" означає відносно стійкі зв'язки, що виникають між елементами організації. Структура сприяє збереженню сталого стану системи. Стосовно системи структура – показник її організованості.

Є багато визначень поняття організаційної структури управління виробництвом; вони відрізняються рівнем деталізації досліджуваного предмета. Розглянемо декілька з них.

1. Структура, що відображає синтез взаємозв'язків різних елементів, які функціонують для досягнення визначеної мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням глобальної мети.

2. Згідно з іншим визначенням, організаційна структура – це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Вона має або формальне, або неформальне вираження й охоплює два аспекти:

- канали влади та комунікації між різними адміністративними службами і працівниками;

- інформацію, що передається цими каналами.

3. Організаційну структуру управління розглядають також як категорію менеджменту, що відображає організаційний аспект зв'язків управління і становить єдність рівнів і лапок управління в їх взаємозв'язку.

Ланка управління – відокремлений орган, що виконує функції управління, має права для їх реалізації, визначену відповідальність за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління – сукупність ланок управління на певному етапі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні лапки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

4. Організаційна структура управління – склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць апарату управління, які виконують різні функції управління організацією.

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

- склад і структура функцій управління;

- чисельність працівників для реалізації кожної управлінської функції;

- професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

- склад самостійних структурних підрозділів;

- кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

- інформаційні зв'язки.

Отже, кожне з визначень покращує розуміння сутності організаційних структур управління підприємством; чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва. Для цього організаційна структура має відповідати певним вимогам:

- адаптивність; гнучкість і динамізм; адекватність; спеціалізація; оптимальність; оперативність; надійність; економічність; простота.

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, що стосується також об'єкта і суб'єкта управління. Серед факторів розрізняють групу регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найвагоміших факторів належать:

- обсяг виробничої діяльності фірми;

- виробничий профіль фірми;

- характер продукції, що виробляється, та технології її виробництва;

- сфера інтересів фірми;

- масштаби зарубіжної діяльності та форми її здійснення;

- характер об'єднання.

Під час департаменталізації (процес поділу організації на окремі блоки, що можуть називатися відділами, відділеннями або секторами) велике значення має питання про те, як розподілити діяльність співробітників організації по горизонталі, тобто визначити, які завдання має виконувати кожна структурна одиниця. Інший важливий момент побудови організації полягає в поділі робіт по вертикалі. Вирішувати, в якому елементі ієрархічної структури прийматимуть найважливіші рішення, – справа керівництва організації вищої лапки. Це визначає форму організаційної структури й ефективність управлінських рішень.

Керівник має делегувати підлеглому, принаймні, такий обсяг повноважень, який потрібен йому для вирішення поставлених завдань. Крім того, якщо норма керованості занадто висока, лінійні повноваження мають бути делеговані та введені додаткові рівні управління, щоб не допустити втрати координації.

Є багато способів делегування повноважень залежно від того, які конкретні рішення потрібно приймати.

Організації, де керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються централізованими.

Децентралізовані організації – такі організації, в яких повноваження розподіляються за нижчими рівнями управління. У надто децентралізованих організаціях керівники середньої ланки мають великі повноваження в конкретних сферах діяльності.

Однак на практиці не трапляються повністю централізовані або децентралізовані організації. Такі організації – лише граничні точки певного континууму, між якими розташовуються всі відомі типи структур. Ступінь централізації варіюється від організації, де більша частина повноважень (якщо не всі), необхідних для прийняття найважливіших рішень, залишається на вищому рівні управління, до організації, в якій більша частина таких прав і повноважень делегується нижчим рівням управління. Відмінність полягає тільки у відносному ступені делегування прав і повноважень. Тому будь-яка організація може називатися централізованою або децентралізованою лише порівняно з іншими організаціями або порівняно із самою собою, але в інші періоди.

З'ясувати, наскільки організація централізована порівняно з іншими, можна, визначивши такі її характеристики:

- кількість рішень, прийнятих на нижчих рівнях управління;

- важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях;

- наслідки рішень, прийнятих на нижчих рівнях;

- обсяг контролю за роботою підлеглих.

У межах однієї й тієї самої організації одні відділи можуть бути більш централізованими, ніж інші.

Коли йдеться про той чи інший ступінь централізації або децентралізації, ми фактично визначаємо ступінь делегування вищим керівництвом нижчим рівням управління своїх повноважень із прийняття найважливіших рішень у таких сферах, як визначення ціп, розробка видів продукції, маркетинг і питання, пов'язані з ефективністю роботи окремих структурних одиниць. Навіть у дуже децентралізованих організаціях керівництво вищої ланки залишає за собою право ухвалювати рішення з таких питань, як визначення загальних цілей і завдань організації, стратегічне планування, формування політики в різних сферах, колективні угоди з профспілками, розробка фінансової та бухгалтерської систем фірми.

Хоча в організаціях з дуже децентралізованими структурами повноваження приймати рішення мають делегувати керівництву середньої ланки, найважливіші рішення у великих фірмах однак приймають тільки службовці, які займають досить високі посади, на рівні не нижчому, ніж керівництво відділу. Така форма децентралізації у великих фірмах називається федеральною децентралізацією.

Подібно до всіх процесів управління, у проектуванні організації є тільки найбільш відповідний до певної ситуації спосіб. Відносна ефективність будь-якого типу організаційної структури визначається різними зовнішніми та внутрішніми факторами. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, що відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно мають відрізнятися і їх структури. Інший важливий фактор проектування організації пов'язаний з її інтеграцією або, як її часто називають, координацією" Інтеграція – це процес досягнення єдності зусиль усіх підсистем (підрозділів) організації з метою реалізації її завдань і цілей.

Для достатньо ефективного інтегрування організації керівництво вищої ланки має постійно зважати на загальні цілі організації і нагадувати співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля саме на загальних цілях. Недостатньо того, що кожен підрозділ і кожен співробітник працюватимуть ефективно самі по собі. Керівництво має розглядати організацію як відкриту систему.

У теорії менеджменту розрізняють два типи організаційних структур управління виробництвом: бюрократичні та адаптивні структури.

Для бюрократичних (механістичних) організаційних структур властиві високий рівень розподілу прав, розвинута іерархія управління ланцюгом команд, наявність численних прав і норм поведінки персоналу, підбір кадрів за діловими та професійними якостями.

Концепцію бюрократії (від фр. бюро, канцелярія або грец. влада, панування, букв. — панування канцелярії) сформулював німецький соціолог М. Вебер на початку XX ст.; в ідеалі це одна з найкорисніших ідей в історії людства.

У теорії Вебера не було опису конкретних організацій. М. Вебер пропонував розглядати бюрократію як певну нормативну модель, ідеал, до досягнення якого мас прагнути організація.

Характеристиками раціональної бюрократії є:

- чіткий поділ праці, що зумовлює появу висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді;

- ієрархічність рівнів управління, за якої кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

- наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечують однорідність виконання співробітниками свої обов'язків і скоординованість різних завдань;

- дух формального знеособлення, з яким офіційні особи виконують посадові обов'язки;

- здійснення найму на роботу в суворій відповідності до технічних кваліфікаційних вимог;

- захищеність службовців від свавільних звільнень.

Труднощі, що виникають у бюрократичних структурах, пов'язані з перебільшенням значущості стандартизованих правил, процедур і норм, що забезпечують належне виконання співробітниками завдань. Це призводить до того, що організація втрачає гнучкість поведінки, з'являються нові проблеми у процесі взаємодії, обміну інформацією та координації діяльності різних частин організації.

Ще однією негативною властивістю бюрократичних структур є брак здатності спонтанно й по-новому реагувати на навколишні умови, що суттєво необхідно для ефективного функціонування організації. Суворе додержання правил спричинює негнучкість і повне порушення здібностей організації вводити в процес своєї діяльності нові елементи.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати наукомістку технологію.

Бюрократичні й адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій перебувають у різних співвідношеннях. Окрім того, часто трапляється так, що різним підрозділам в одній організації властиві, різні структури. Наприклад, керівництво великої організації використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних – адаптивні.

У теорії та практиці менеджменту виробили велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління. Розглянемо найвідоміші та часто використовувані типи бюрократичних організаційних структур.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління та, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Сутність лінійного управління полягає в тому, що кожен виробничий підрозділ очолює керівник, який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівникові. У свою чергу, останній підзвітний – вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівництва.

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури має усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливати на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівникові у вироблені конкретних питань і підготовці рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою загалом. За лінійно-функціональної структури управління переваги має лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його значення невелике, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів збільшується. Функціональні служби здійснюють технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних із керуванням процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо.

Комбіновані структури забезпечують такий поділ праці, за якого лінійні ланки управління мають приймати рішення та контролювати, а функціональні – консультувати, інформувати, організовувати та планувати.

Дивізійна організаційна структура – це поділ організації на складові та блоки за видами товарів або послуг, групами покупців або географічними регіонами. За допомогою дивізійної продуктової структури в організації відділи створюються за основним продуктом.

Продуктовий тип полягає у створенні структури фірми самостійних господарських підрозділів – виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень у головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими у своїй країні та за кордоном.

Продуктова організаційна структура поширена як результат переходу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва у глобальному масштабі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі, широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній з них названа структура має свої особливості. Вони випливають, насамперед, із рівня диверсифікації продукції та характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності й унікальності.

За організаційної структури, орієнтованої на споживача, поділ груп відбувається навколо певних груп споживачів.

Під час використання регіонального типу організації структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому та зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути виробничим відділенням і центрами прибутку, а можуть організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

Регіональну структуру управління використовують компанії, що виробляють продукцію обмеженої номенклатури й орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача.

Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому трапляється іноді, хоча регіональний принцип управління закордонною діяльністю разом з управлінням продукту досить поширений.

Розглянемо найвідоміші типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки.

Проектна організація – це тимчасова структура, що складається для вирішення певного завдання. її сутність полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших співробітників організації з метою здійснення складного проекту в установлений термін із заданим рівнем якості, не виходячи за межі встановленого кошторису. Використовуються тільки для вирішення будь-яких особливо масштабних завдань, наприклад, створення космічного корабля.

Матричний тип організаційної структури – сучасний ефективний тип організаційної структури управління, що створюється шляхом поєднання структур лінійного та про грамно-цільового типів.

Такий тип структури використовують фірми, виробництво продукції яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірми, котрим потрібно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії. Вперше цю структуру застосували в кінці 30-х років XX ст. з метою організації робіт над великими військовими проектами у провідних авіа-космічних компаніях " Локхід", " Авіа" та інших, але з середини 60-х років XX ст. вона поступово почала поширюватися у невійськових сферах діяльності.

За матричної структури управління в процесі визначення горизонтальних зв'язків варто:

- підібрати і призначити керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) згідно зі структурою програми;

- визначити та призначити відповідальних виконавців у кожному спеціалізованому підрозділі;

- організувати спеціальну службу управління програмою.

За такої структури управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли має бути зробленим з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу.

Матричні структури управління, що доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, започаткували якісно новий напрям у розвитку найбільш активних і динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, спрямований на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів, а також виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.

Види матричних структур досить різноманітні, що дає змогу вибрати найпридатнішу структуру з урахуванням масштабів особливостей виробництва. Така структура не є сталою та впорядкованою. У цьому разі організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію.

Ця структура популярна серед підприємств у наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та припиняти виробництво застарілої.

Організація типу конгломерату – форма, що найліпше підходить для певної окремої ситуації. Наприклад, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в другому – функціональна, а в третьому – проектна або матрична організація.

Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можуть відбуватися лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління. Розглянемо такі принципи:

1) єдності мети, що передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми;

2) первинності функцій і вторинності структурах побудова організаційної структури має базуватися на наявності складу та змісту функцій управління;

3) функціональної замкненості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу має бути чітко орієнтованим на досягнення мети управління з відповідної функції;

4) простоти організаційної структури; чим простіше та чіткіше побудовано структуру управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до певної форми управління й активно брати участь у реалізації мети фірми;

5) єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника;

6) визначення оптимальної норми керованості*, чисельність підлеглих, підпорядкованих одному керівникові, має бути обмеженою;

7) установлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління, в усіх організаціях є певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива;

8) зворотного зв'язку, допомогою якого забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її корегування;

9) відповідності, згідно з яким обсяг повноважень має відповідати делегованій відповідальності.