Функції організаційної культури 1 страница

Організаційна культура виконує різні функції, які вона ха­рактеризує якнайповніше. Всі функції умовно можна підрозді­лити на дві групи: ті, що визначаються внутрішнім станом формального механізму організації; ті, що визначаються необ­хідністю адаптації організації до свого зовнішнього середо­вища.

До першої групи функцій належать такі.

Охоронна функція. Культура є своєрідним бар'єром для проникнення небажаних тенденцій та негативних цінностей,

Організаційна культура

характерних для зовнішнього середовища, тобто вона нейтра­лізує дію негативних зовнішніх чинників. Культура охоплює специфічну систему цінностей, особливий клімат та способи взаємодії учасників організації і тим самим створює неповтор­ну зовнішність організації, що дає змогу відрізняти її від ін­ших організацій, від зовнішнього середовища в цілому. Особ­ливо актуальна ця функція культури для сучасних українсь­ких економічних організацій, що обумовлює необхідність особ­ливої уваги керівників організацій до проблем формування організаційної культури. Вона здатна обмежити простір неви­значеності та змінити баланс сил на користь стабільності та стійкості.

Інтегруюча функція. Прищепивши певну систему ціннос­тей, організаційна культура створює відчуття ідентичності у індивідів та груп — її учасників. Це дає змогу кожному су­б'єктові внутрішньоорганізаційного життя: краще усвідомити цілі організації; одержати найбільш сприятливе враження про організацію, в якій він працює; відчути себе частиною єдиної системи і визначити свою відповідальність перед нею.

Регулююча функція. Організаційна культура включає не­формальні, неписані правила. Вони вказують на те, як люди повинні поводитися в процесі роботи. Ці правила визначають звичні способи дій в організації: послідовність здійснення робіт, характер робочих контактів, форми обміну інформацією. Таким чином, задаються однозначність і впорядкованість ос­новних форм діяльності.

Інтегруюча і регулюючі функції сприяють зростанню про­дуктивності праці в організації, оскільки: відчуття ідентично­сті та сприйняття цінностей організації дають змогу підвищи­ти цілеспрямованість та наполегливість учасників організації у виконанні своїх завдань; наявність неформальних правил, що упорядковують організаційну діяльність і дій, що усувають неузгодженість, створює економію часу в кожній ситуації.

Функція заміщення. Сильна організаційна культура, спро­можна до ефективного заміщення формальних, офіційних ме­ханізмів, дає змогу організації не вдаватися до надмірного ускладнення формальної структури і збільшення потоку офі­ційної інформації та розпоряджень. Таким чином, відбуваєть­ся економія на витратах управління в організації. Оскільки 248

культура, на відміну від формального механізму, є феноменом, що самовідтворюється, — самовідтворюються мова культури, культурні комунікації, звичні форми поведінки в межах куль­турного середовища, то багато елементів культури для свого відтворення не вимагають спеціальних зусиль та витрат.

Адаптивна функція. Наявність організаційної культури полегшує взаємне пристосування працівників до організації та організації до працівника. Адаптація здійснюється за допомо­гою сукупності заходів, званих соціалізацією. У свою чергу можливий протилежний процес — індивідуалізація, коли ор­ганізація здійснює свою діяльність так, щоб максимально ви­користовувати особистий потенціал та можливості індивіда для вирішення власних завдань.

Освітня та розвиваюча функція. Культура завжди пов'я­зана з освітнім, виховним ефектом. Керівники в організаціях повинні піклуватися про підготовку та освіту своїх працівни­ків. Результатом таких зусиль є приріст знань і навичок пра­цівників, яких організація може використовувати для досяг­нення своєї мети. Таким чином, організація розширює кіль­кість і якість економічних ресурсів, що знаходяться в її розпо­рядженні.

Функція управління якістю. Оскільки культура, зрештою, втілюється в результатах господарської діяльності — еконо­мічних благах, то організаційна культура, продукуючи уваж­ніше та серйозніше ставлення до роботи, сприяє підвищенню якості товарів та послуг, що пропонуються економічною ор­ганізацією. Іншими словами, якість роботи та робочого середо­вища переходить в якість продукції.

Орієнтуюча функція спрямовує діяльність організації та її учасників у необхідне русло.

Мотиваційна функція створює необхідні стимули для ефективної роботи та досягнення мети організації.

Функція формування іміджу організації, тобто її образу в очах тих, хто її оточує. Цей образ є результатом мимовільного синтезу людьми окремих елементів культури організації в якесь невловиме ціле, що здійснює величезний вплив як на емоційне, так і на раціональне ставлення до неї.

Культура пронизує процес управління від початку до кін­ця, відіграє вагому роль в організації спілкування, обумовлю-

Розділ 8

Організаційна культура

ючи логіку мислення, сприйняття та інтерпретацію (надан­ня індивідуального змісту спостереженням та встановлення зв'язку між ними) вербальної та особливо невербальної інфор­мації.

До другої групи функцій організаційної культури належать такі.

Функція орієнтації на споживача. Врахування цілей, за­питів, інтересів споживачів, відображене в елементах культу­ри, сприяє встановленню міцніших та несуперечливих відно­син організації з своїми покупцями і клієнтами. Багато сучас­них організацій позиціонують турботу про споживачів як най­більш значиму цінність.

Функція регулювання партнерських відносин. Організацій­на культура виробляє правила взаємин з партнерами, що пе­редбачає моральну відповідальність перед ними. У цьому сенсі організаційна культура розвиває та доповнює норми і правила поведінки, вироблені в рамках ринкової економічної куль­тури.

Функція пристосування економічної організації до потреб суспільства. Дія цієї функції створює найбільш сприятливі зовнішні умови для діяльності організації, її ефект полягає в усуненні бар'єрів, перешкод, нейтралізації дій, пов'язаних з порушенням або ігноруванням організацією правил суспільної гри. Тобто вигода організації полягає в усуненні економічних мінусів — збитків.

8.3. Класифікація організаційної культури

У теорії організації організаційну культуру поділяють на дві великі відносно самостійні частини: матеріальну і духовну. Матеріальна культура — це вся сфера матеріальної діяль­ності та її результати. До неї належать: знаряддя і засоби пра­ці, речі, матеріально-предметна діяльність, матеріально-пред­метні відносини, штучне середовище, соціальні організації. Духовна культура — це цілісна система, що включає всі види, форми і рівні суспільної свідомості, освіти та виховання, релі-

гії, науки, моральності. Вона включає: сенс, цінності, соціаль­ні норми, соціальні орієнтири, ритуали, вірування, знання.

Наявний поділ організаційної культури за галузями про­фесійної діяльності на інженерну, управлінську, організацій­ну, фінансову.

Розрізняють культуру елітарну, народну і масову. Елітар­на культура створюється привілейованою частиною суспільс­тва або на її замовлення професійними творцями та включає витончене мистецтво, класичну музику і літературу. Народна культура — результат діяльності анонімних творців, що не мають професійної підготовки, вона має колективний харак­тер (міфи, легенди, оповіді, пісні і танці). Масова культура носить загальнодоступний характер і не виражає вишуканих смаків аристократії та інтелігенції.

Організаційну культуру поділяють на суб'єктивну та об'єк­тивну.

Суб'єктивна організаційна культура — це припущення, що поділяються працівниками, віра і очікування, а також гру­пове сприйняття організаційного оточення з його цінностями, нормами та ролями, що існують поза особою. Сюди включають такі елементи: героїв організації, міфи, історії про організацію та її лідерів, організаційні табу, обряди і ритуали, мову спілку­вання. Суб'єктивна організаційна культура є базою для форму­вання управлінської культури, тобто стилів керівництва, тех­нології ухвалення управлінських рішень, характеру взаємин керівника і колективу співробітників, професіоналізму, чіт­кості роботи апарату управління.

Об'єктивна організаційна культура — це, зазвичай, ма­теріальне зовнішнє оточення організації: будівля, її архітекту­ра, забарвлення, місце розташування, устаткування і меблі, кольори і обсяг простору, зручності, кімнати прийому, осна­щення робочих місць. Все це так або інакше відображає цін­ності, яких дотримується певна організація.

Обидва ці аспекти організаційної культури активно вза­ємодіють один з одним. Проте суб'єктивний аспект організа­ційної культури здійснює більший вплив на формування як загальних рис культури, так і специфічних її відмінностей у різних людей і різних організацій.

Розділ 8

Організаційна культура

Харіс і Моран пропонують розглядати конкретну організа­ційну культуру на основі десяти характеристик:

• усвідомлення себе та свого місця в організації;

• комунікаційна система та мова спілкування;

• зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі;

• що і як їдять люди, звички та традиції в цій сфері;

• усвідомлення часу, ставлення до нього і його вико­
ристання;

• взаємини між людьми;

• цінності та норми;

• віра в щось, ставлення або прихильність до чого-небудь;

• процес розвитку працівника і навчання;

• трудова етика та мотивування.

Г. Хофстид сформулював п'ять параметрів, за якими мож­на ідентифікувати національні культури:

1) за дистанцією влади (ДВ), що визначається ставленням
до проблеми нерівності людей, її допустимого рівня;

2) за роллю індивідуалістичного начала (ІН), що характе­
ризується тіснотою зв'язку індивіда і суспільства, готовністю
людей діяти поодинці;

3) за ступенем несприйняття невизначеності (НН), праг­
нення її уникнути за допомогою правил, традицій, законів,
ідеології, релігії (будь-яка релігія сприяє терпимості до неви­
значеності);

4) за ступенем орієнтованості на майбутнє (ОМ). Організа­
ція може жити вчорашнім, сьогоднішнім днем або прагнути до
перспективної живучості, що забезпечується заощадженнями,
накопиченням багатства;

5) за рівнем мужності (М), що виражається в характері
розподілу соціальних ролей між статями під впливом культур­
них традицій. Культура з жорстким закріпленням ролей є чо­
ловічою, зі слабким — жіночою. У чоловічих культурах домі­
нують соціальні цінності, традиційні для чоловіків (орієнтація
на успіх, відчутні результати, ефект). У жіночних культурах
пріоритети надаються людським відносинам, турботі про ко­
лектив, симпатію до слабких.

Наведемо приклад експертних оцінок національних куль­тур деяких країн за рівнем вияву перерахованих параметрів (в — високий; с — середній; н — низький) (табл. 8.1).

Таблиця 8.1. Експертні оцінки національних організаційних культур

За місцем організації та рівнем впливу на неї виокремлю­ють декілька типів організаційних культур.

Безперечна культура характеризується невеликою кіль­кістю основних цінностей і норм, але вимоги до орієнтації на них є неухильними. Вона не допускає спонтанного впливу як ззовні, так і зсередини, є закритою (закритість культури — це небажання бачити недоліки, виносити сміття з хати, прагнен­ня зберегти показну єдність). Закрита культура пригнічує пер­сонал та стає вирішальним моментом мотивації. Але самі цін­ності та норми за необхідності свідомо коректуються.

Слабка культура практично не містить загальноорганіза-ційних цінностей та норм. У кожного елементу організації вони свої, причому такі, що часто суперечать іншим. Норми та цінності слабкої культури легко піддаються внутрішньому та зовнішньому впливу і змінюються під його дією. Така культу­ра роз'єднує учасників організації, протиставляє їх один одно­му, ускладнює процес управління та зрештою призводить до її ослаблення.

Сильна культура відкрита впливу як зсередини, так і ззов­ні. Відкритість передбачає гласність та діалог між усіма учас­никами, організаціями і сторонніми особами. Вона активно асимілює все краще, звідки б воно не виходило, і в результаті тільки стає сильнішою. Потрібно мати на увазі, що сильна культура, як і слабка, може бути ефективною в одному і не­ефективною в іншому.

Розглянемо деякі найбільш відомі різновиди організацій­них культур.

Розділ 8

Організаційна культура

У. Холл пропонує абетки (АВС) корпоративної культури:

А — артефакти і етикет (поверхневий рівень). Конкретні видимі елементи культури, такі як мова, форма вітання, одяг, фізичне розташування (відкриті або закриті приміщення);

В — поведінка та дії (глибший рівень). Стійкі зразки та сте­реотипи поведінки, що охоплюють методи ухвалення рішень індивідами, організацію командної роботи та ставлення до про­блем;

С — мораль, переконання, цінності (ядро). Ціннісні су­дження більшості співробітників організації (правильно — по­милково, справедливо — неетично). Нерідко в організаціях формуються різні колективні або загальні погляди на етичні проблеми діяльності.

Відомою є типологія управлінських культур Ч. Хенді. Кожному з типів він привласнив ім'я відповідного олімпійсь­кого бога.

Культура влади або культура Зевса. її істотний момент — особиста влада, джерелом якої є володіння ресурсами. Органі­зації, що сповідають таку культуру, мають жорстку структуру, високий ступінь централізації управління, нечисленні прави­ла та процедури, пригнічують ініціативу працівників, здійс­нюють жорсткий контроль над всім. Успіх тут зумовлюється кваліфікацією керівника та своєчасним виявленням проблем, що дає змогу швидко ухвалювати і реалізовувати рішення. Така культура характерна для молодих структур.

Ролюва культура або культура Аполлона. Це бюрократич­на культура, що ґрунтується на системі правил та інструкцій. їй властивий чіткий розподіл ролей, прав, обов'язків і відпові­дальності між працівниками управління. Вона негнучка та ут­рудняє нововведення, тому малоефективна в умовах змін. Дже­релом влади тут є посада, а не особисті якості керівника. Така управлінська культура властива великим корпораціям та дер­жавним установам.

Культура завдань або культура Афіни. Ця культура при­стосована до управління в екстремальних умовах та постійно змінюваних ситуаціях, тому основна увага тут приділяється швидкості вирішення проблем. Вона ґрунтується на співпраці, колективному виробленні ідей та загальних цінностей. Фунда­ментом влади є знання, компетентність, професіоналізм та во-

лодіння інформацією. Це перехідний тип управлінської куль­тури, здатний перерости в один із попередніх. Він властивий проектним або венчурним організаціям.

Культура особи або культура Діоніса. Вона пов'язана з емоційним началом і ґрунтується на творчих цінностях, об'єд­нуючи людей не для вирішення службових завдань, а для до­сягнення індивідуальної мети. Рішення тут ухвалюються на основі згоди, тому влада має координаційний характер.

Фахівці вважають, що, як правило, на стадії зародження організації в управлінні нею переважає культура влади; стадію зростання характеризує ролева культура; стадію стабільного розвитку — культура завдань або культура особи; у кризі пере­важає культура влади.

Американський дослідник У. Оучі виділив три основні види організаційної культури:

• ринкову культуру, яка характеризується пануванням
вартісних відносин та орієнтацією на прибуток. Джерелом вла­
ди в рамках такої культури є власність на ресурси;

• бюрократичну культуру, засновану на пануванні регла­
ментів, правил та процедур. Джерелом влади тут є посада
членів організації;

• кланову культуру, що доповнює попередні, її основу
становлять внутрішні цінності, традиції організації, що спря­
мовують діяльність останньої.

Виходячи з таких обставин, як орієнтація культури на лю­дей або матеріальні умови, з одного боку, відкритість та за­критість — з іншого, виокремлюють такі її типи.

Бюрократична культура характеризується регулюванням усіх аспектів діяльності організації на основі документів, чіт­ких правил, процедур; оцінкою персоналу за формальними принципами та критеріями. Джерелом влади, сконцентрова­ної в руках керівництва, тут є посада. Така культура гарантує людям стабільність, безпеку, позбавляє від конфліктів.

Опікунська культура виявляється в сприятливому мораль­но-психологічному кліматі, згуртованості людей, групових нормах та цінностях, неформальному статусі співробітників, їх особистій активності, взаєморозумінні, гармонії відносин. Культура гарантує персоналу стабільність, розвиток та участь У справах організації.

Розділ 8

Організаційна культура

Праксеологічна культура ґрунтується на порядку, раціо­нальності, планах, ретельному контролі за їх виконанням, оцінці діяльності працівника за результатами. Головною фігу­рою є керівник, влада якого основана на посадових повнова­женнях і глибоких знаннях. Він допускає в певних межах за­лучення працівників до управління. Все це забезпечує високу ефективність роботи.

Підприємницька культура підтримує дії, спрямовані зовні організації та на перспективу, новаторство і творчу активність персоналу. Привабливість культури полягає в тому, що вона гарантує задоволення потреб працівників у розвитку та вдоско­наленні. Управління тут ґрунтується на вірі в керівника, його знаннях і досвіді, а також на залученні персоналу до творчості. В основу класифікації підприємницьких культур покладено способи отримання прибутку. Наприклад, американські до­слідники Д. Діл і У. Кеннеді виділили такі типи підприєм­ницьких культур: культуру торгівлі, вигідних операцій, адмі­ністративну та інвестиційну культуру.

Важливим елементом управлінської культури організації є культура ставлення до жінок (як тих, що посідають керівні посади, так і тих, що є рядовими виконавцями), що визначає їх становище. Тут виділяються такі види:

1) культура джентльменського клубу. Це культура ввіч­
ливих, гуманних, цивілізованих людей, в межах якої чолові-
ки-менеджери, ґрунтуючись на патерналістських позиціях,
м'яко утримують жінок на певних ролях, не даючи змогу їм
піднятися вище. Жінки цінуються на тій роботі, яку викону­
ють, але їм не дають можливість руйнувати бар'єри та посідати
керівні посади. Спроба жінок наполягати на своїх правах при­
зводить до загострення відносин з ними;

2) культура казарми. Вона деспотична та властива бюрок­
ратичним організаціям з безліччю рівнів управління, де жінки
займають нижчі рівні. Така культура дає змогу ігнорувати їх
інтереси та ставитися до них грубо і презирливо;

3) культура спортивної роздягальні. У її межах чоловіки
будують міжособистісні стосунки на основі специфічних чо­
ловічих інтересів, уявлень та демонструють відкриту зневагу
до жінок. Жінок, навіть високого становища, що, наприклад,

належать до вищого керівництва організації, чоловіки в своє коло спілкування не допускають;

4) культура заперечення відмінностей між статями. Ця
культура відкидає дискримінацію, але одночасно не бачить й
реальних відмінностей між статями, ігнорує жіночу сутність,
їхні сімейні обов'язки, а тому вимагає від них тих же успіхів,
що і від чоловіків;

5) культура помилкового захисту жінок. У межах цієї
культури ідея рівності, заснована на загальнолюдських цін­
ностях, підміняється міфами про рівність. Тут має місце дис­
кримінація у формі заступництва, коли жінок насильно залу­
чають до активної роботи, виховують в них відчуття упевне­
ності, постійно нагадують їм про те, що вони — жертви, що
потребують допомоги та підтримки;

6) культура розумних мачо. Зовні ця культура не бере до
уваги статеві відмінності, бо цінуються розумні та енергійні
люди, що уміють в умовах жорсткої конкуренції забезпечува­
ти високу економічну ефективність роботи організації. Тих,
що не справляються карають і звільняють, причому іноді жін­
ки бувають жорстокішими і нещаднішими.

В одній організації може бути декілька " локальних" куль­тур: переважаюча в організації культура та культура її частин

— рівнів, підрозділів, професійних, національних, вікових,
статевих та інших груп. Ці різні субкультури можуть співісну­
вати в межах однієї загальної культури. Культура організації

— динамічний феномен. Зазвичай організація росте за раху­
нок залучення нових членів, що приходять з інших організа­
цій, для яких характерна інша культура та приносять нові еле­
менти культури.

Зміст організаційної культури впливає на спрямованість поведінки та визначається не просто сумою припущень, а тим, як вони пов'язані між собою і як формують певні зразки по­ведінки. Відмінною рисою тієї або іншої культури є відносний порядок, в якому розташовуються базові припущення, що фор­мують її. Це вказує на те, яка політика та які принципи повин­ні домінувати у разі конфлікту між різними наборами припу­щень.

17-8-902

Розділ 8

Організаційна культура

8.4. Система методів підтримки культури організації

Управління організаційною культурою здійснюється за до­помогою таких заходів, як контроль за її станом з боку мене­джерів; пропаганда і навчання персоналу необхідним навич­кам; підбір кадрів, що відповідають цій культурі, та усунення тих, хто в неї не вписується; широке використання символіки, обрядів та ритуалів.

Сила, стійкість і живучість організаційної культури визна­чаються низкою її провідних чинників: кількість вірувань, цінностей, що поділяються працівниками або " товщиною" культури; ступінь підтримки культури членами організації; зрозумілість пріоритетів культури.

" Товщина" організаційної культури визначається кількіс­тю важливих припущень, що поділяються працівниками. Культури з багатьма рівнями віри та цінностей мають сильний вплив на поведінку в організації. В одних культурах віруван­ня, що поділяються, та цінності чітко розшифровані, їх віднос­на важливість та зв'язок між ними не зменшують ролі кожної з них. У інших культурах відносні пріоритети та зв'язки між цінностями, що поділяються, не такі зрозумілі. У першому ви­падку досягається більший ефект з погляду впливу на поведін­ку людей. Таким чином, сильна культура " товстіша", вона поділяється великою кількістю працівників, чітко визначає пріоритети та має більший вплив на поведінку в організації. Сильна культура не тільки створює переваги для організації. Слід мати на увазі, що вона є й серйозною перешкодою на шля­ху проведення змін в організації. Тому вважається, що краще мати помірно сильну культуру в організації.

Для підтримки організаційної культури теорією організа­ції пропонується система методів. Основними групами методів є такі.

Об'єкти і предмети уваги, оцінки, контроль з боку мене­джерів. Це один з найбільш сильних методів підтримки куль-

тури в організації, оскільки своїми діями, що повторюються, менеджер орієнтує працівників на те, що важливе і що від них очікується.

Реакція керівництва на критичні ситуації та організа­ційні кризи. У таких ситуаціях менеджери та їх підлеглі роз­кривають для себе організаційну культуру такою мірою, в якій вони собі її й не уявляли. Глибина і розмах кризи можуть вима­гати від організації або посилення наявної культури, або впро­вадження нових цінностей та норм, які дещо її змінюють.

Моделювання ролей, навчання та тренування. Аспекти організаційної культури засвоюються підлеглими крізь при­зму виконання своїх ролей. Менеджери можуть спеціально включати важливі " культурні" сигнали в програми навчання та в щоденну допомогу підлеглим по роботі. Постійно концен­труючи на цих моментах увагу, менеджер допомагає підтриму­вати певні аспекти організаційної культури.

Критерії визначення винагород та статусів. Культура в організації може вивчатися через систему нагород і привілеїв. Останні зазвичай прив'язані до певних зразків поведінки та визначають для працівників пріоритети, а також вказують на цінності, що мають більше значення для окремих менеджерів та організації в цілому.

Критерії прийняття на роботу, просування та звільнен­ня. Це один з основних способів підтримки культури в органі­зації. Вихідні моменти регулювання кадрового процесу стають швидко відомі персоналу щодо руху співробітників усередині організації. Критерії кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і перешкодити зміцненню культури, наявної в органі­зації.

Організаційні символи та обрядовість. Багато вірувань та цінності, що покладені в основі культури організації, виража­ються через різні ритуали, обряди, традиції та церемонії. До обрядів належать стандартні та повторювані заходи колекти­ву, що проводяться у встановлений час за спеціальним приво­дом для впливу на поведінку та розуміння працівниками ор­ганізаційного оточення. Ритуали є системою обрядів. Навіть певні управлінські рішення можуть ставати організаційними обрядами, які працівники інтерпретують як частину організа­ційної культури. Такі обряди виступають як організовані і

Розділ 8

Організаційна культура

сплановані дії, що мають важливе культурне значення. Дотри­мання ритуалів, обрядів і церемоній підсилює самовизначення працівників.

Однією з форм прояву культури організації є її імідж, тобто репутація — добре ім'я, образ, що формується у клієнтів, пар­тнерів, громадськості під впливом результатів діяльності, ус­піхів або неуспіхів організації. Поняття іміджу запропоноване американським економістом К. Болдингом в 1961 році. Основу іміджу становлять: наявний стиль внутрішніх та зовнішніх ді­лових і міжособових відносин персоналу та офіційна атрибути­ка — назва організації, емблема, товарний знак. Сьогодні імідж є однією з найважливіших характеристик організації, чинником довіри до неї та її товару, а отже, є умовою її процві­тання. Мета створення іміджу полягає не в отриманні органі­зацією популярності, а в забезпеченні позитивного ставлення до неї. Його основою є надійність, порядність, гнучкість, куль­тура та соціальна відповідальність. Імідж є динамічний і може змінюватися під впливом обставин, нової інформації. Він ство­рюється цілеспрямованими зусиллями та залежить від кожно­го працівника. Сучасний менеджмент вкрай потребує форму­вання високої культури. Насамперед потрібно визначити, який тип культури необхідний певній організації. Вибравши його, слід всебічно вивчити ту культуру, яка вже сформувалася. У результаті можна скласти план перетворень організаційної культури відповідно до наперед поставленої мети та заручити­ся підтримкою персоналу.

8.5. Зміна організаційної культури

З часом під впливом обставин культура може зазнавати змі­ни. Методи зміни культури організації відповідають методам підтримки культури. Це:

• зміна об'єктів і предметів уваги з боку менеджера;

• зміна стилю управління кризою або конфліктом;

• перепроектування ролей та зміна наголосу в програмах
навчання;

• зміна критерію стимулювання;

• зміна акцентів у кадровій політиці;

• зміна організаційної символіки та обрядовості.

Зміни в поведінці можуть спричинити зміни в культурі, і навпаки. Є три можливості поєднання змін у поведінці та куль­турі в організації.

Зміни в культурі без змін в поведінці. В цьому випадку пра­цівники можуть змінити одне чи декілька вірувань або ціннос­тей, але при цьому вони не здатні змінити свою відповідну по­ведінку. Головною проблемою є те, що люди в організації не володіють потрібними для зміни поведінки в цих умовах здіб­ностями та підготовкою.

Зміни поведінки без змін у культурі. В цьому випадку один або більше членів організації або група можуть бути переко­нані в тому, що організаційні зміни повинні відбутися, хоча окремі працівники можуть не хотіти цього. Головна проблема — відсутність прихильності та послідовності в адаптації своєї формальної поведінки до нової культури.

Зміни відбуваються і в поведінці, і в культурі. Це ситуація постійних змін у тому сенсі, що люди по-справжньому і щиро вірять та цінують те, як вони по-новому роблять свою роботу, що дає внутрішнє задоволення.