Становление стратегического менеджмента. Современные школы стратегического управления

Термин стратегическое управление был введен в обиход в начале 70-х годов XX века для того, чтобы обозначить границу межу текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких известных теоретиков менеджмента, как Ансофф, Шендел и Хаттен, Хиггенс и многих других. Иными словами, стратегический менеджмент, как отдельное направление теории и практики управления, возникает в ответ на качественные изменения деловой конкурентной среды. Если внешняя среда стабильна, то надобности в стратегическом менеджменте не возникает.

В процессе развития стратегической мысли сформировался ряд направлений (школ), которые были систематизированы Генри Минтцбергом: школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования, школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти, школа культуры, школа окружающей среды и школа конфигурации.

1) Школа дизайна (А. Чандлер, Ф. Селзник, К. Эндрюс). Ключевой идеей которой является совпадение внутренних и внешних возможностей организации как основная задача при принятии управленческих решений. В настоящее время в стратегическом управлении широко используются SWOT-анализ, разработанный сторонник5ами этого направления стратегического менеджмента.

2) Школа планирования (И. Ансофф, П. Лоранж, Дж. Штейнер). Рассматривала процесс стратегического управления как последовательность формализованных этапов управленческой деятельности: постановка стратегической задачи (формализованного представления цели), внешний и внутренний аудит, оценка разработанной стратегии, детальная проработка стратегических планов и тактическое планирование, контроль за реализацией планов. Заслуга этой школы – формализация и конкретизация результатов процессов стратегического управления.

3) Школа позиционирования (М. Портер, Д. Шенделл, К. Хагген). Исходит из предпосылки того, что для каждой отрасли на каждом этапе ее жизненного цикла существует ограниченное число ключевых стратегий. Задача стратегического управления – анализ и выбор стратегии исходя из перечня наилучших для данной отрасли в сложившихся условиях. В настоящее время аналитики, принимающие участие в подготовке стратегических решений, широко используют такие инструменты позиционирования, как карты стратегических групп, матрицы стратегических позиций предприятия БКГ, McKinsey / General Electric и другие.

4) Школа предпринимательства (Г. Минцберг, О. Коллинз, Д.Мур). Подходит к процессу разработки стратегии как к ментальному процессу высшего руководителя организации на основе его стратегического видения. Эта школа стратегического управления привнесла элементы упреждающего (проактивного) характера и выделила роль лидера в стратегическом менеджменте.

5) Когнитивная школа или школа познания (Г. Саймон, С. Макридакис, А. Дюгейм, К. Швенк). Исследует процесс стратегического управления как процесс познания, познавательную деятельность людей. В когнитивной школе выделяются два основных направления – объективистское (исходящее из предпосылки объективности мира и процесса его познания) и субъективистское (основанное на предположении, что личность сама интерпретирует и создает мир). Когнитивная школа впервые обратила внимание на возможность изменять будущее при принятии стратегических решений, на активную роль организации по отношению к ее будущей внешней среде.

6) Школа обучения (Р. Лапьер, Ч. Линдблюм, ДЖ. Куини). Опирается на предположение о том, что стратегический менеджмент является не только инструментом контроля изменения деятельности компании, но и эффективнымметодом управления на основе изменений. Заслугой школы обучения является привнесение в стратегическое управление элементов инновационной деятельности.

7) Школа власти (А. Маклиллан, Дж. Сарразин, Э. Петтигрю). Подходит к разработке стратегии как к политическому процессу, в результате которого формируется политика организации. В соответствии с данным подходом разработка стратегии вследствие неопределенности и изменчивости внешней среды невозможна в принципе, поэтому в стратегическом менеджменте основные усилия должны быть сосредоточены на разработке политики производственно-хозяйственной деятельности организации.

8) Школа культуры (С. Фельдман, Дж. Барни, М. Фирсироту, Ф. Ригер). Исходит из того, что главной задачей стратегического управления является формирование внутриорганизационной культуры, развитие идеологии для всего персонала компании в целом, вовлечение каждого работника в создание сильной конкурентоспособной организации.

9) Школа внешней среды (К. Джордж, Ж.-М. Тулуз, М. Хана, Дж. Фриман). Отводит организации пассивную роль, видя задачу стратегического управления в формировании адаптивной реакции на изменение окружающей среду. В рамках этой научной школы был развит ситуационный подход к стратегическому управлению.

10) Школа конфигурации (Д. Миллер, П. Хандвалла). Рассматривает стратегическое управление как деятельность по переводу организации из одного стабильного состояния в другое в соответствии с изменениями условий бизнеса. Главная цель стратегического управления, по мнению адептов этой школы состоит в обеспечении стабильной деятельности организации. Основное внимание в данной школе уделяется вопросам реализации стратегии, теории и практики переходных процессов в организации.

49. Процесс стратегического управления: основные этапы и их характеристики.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения.

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы – это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Цель анализа стратегических факторов – выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT –анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку ресурсов и возможностей предприятия, является отправной точкой разработки стратегии предприятия.

Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента – его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Второй этап стратегического менеджмента – формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценки и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический анализ («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления.

Выделяется три стадии процесса стратегического управления:

- стадия разработки стратегии;

- стадия внедрения стратегии;

- стадия оценки стратегии, мониторинга и оценки исполнения.

В стратегическом менеджменте для этого имеются следующие основные методы и инструменты.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, политическая и экономическая ситуация и ее тенденции, новые тенденции в продукции), которые влияют на деятельность компании.

Анализ отрасли необходим для получения данных о состоянии и объемах производства, динамики предложения товаров/услуг, трудностях развития рассматриваемой отрасли и влияющих на нее факторов необходимых для принятия дальнейших решений о вступлении или не вступлении в рассматриваемый бизнес.

Карты стратегических групп позволяют оценить внутриотраслевую конкуренцию, которая наиболее сильно влияет на перспективы и доходность компании. Такую конкуренцию весьма эффективно анализировать с точки зрения изменения групп (кругов) конкурирующих фирм, объединенных по признаку сходного рыночного положения по определенным показателям.

Модель «Пяти сил конкуренции» М.Портера является наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли. Пять сил Портера включают в себя:

- угрозы появления продуктов-заменителей;

- угрозы появления новых игроков;

- рыночная власть поставщиков;

- рыночная власть потребителей;

- уровень конкурентной борьбы.

Метод SWOT применяется для анализа среды. Он разделяет значимые факторы внешней и внутренней среды на четыре категории:

- сила (strength),

- слабость (weakness),

- возможности (opportunities)

- угрозы (threats)

Модель (матрица) БКГ (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

- выход на рынок (товар -" проблема"),

- рост (товар -" звезда"),

- зрелость (товар -" дойная корова")

- спад (товар -" собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия:

темп роста отраслевого рынка;

относительная доля рынка.

Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен быть сформирован так, чтобы предприятие эффективно работало как в ближней, тае и в дальней перспективе.

Матрица АДЛ (ADL) разработана консалтинговой компанией А. Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам.

Фазы жизненного цикла следующие:

- зарождение;

- ускорение роста;

- замедление роста;

- зрелость;

- затухание.

Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи» разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название " экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

привлекательность СЗХ;

позиция в конкуренции.