![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Лекционный блок*. 2 страница
Планирование персонала и проведение кадровой политики предусматривает последовательные действия, которые делятся на пять этапов. Таблица 3 Этапы кадрового планирования
Достижение целей организации невозможно без реализации четырёх элементов планирования персонала (кадровое планирование).
Таблица 4 Характеристика целей и задач кадрового планирования
Вопросы для самопроверки
Список литературы и ссылки на Интернет-ресурсы, содержащие информацию по теме: 1. Управление персоналом: учебное пособие / Под ред. В.П.Бычкова. – М.: ИНФРА-М, 2012. 2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник. – Минск: Современная школа, 2012. 3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. 4. znanium.com Список основных терминов, используемых в материале лекции и отражённых в словаре: стратегическое управление персоналом, кадровая политика, типы стратегий управления персоналом, открытая кадровая политика, закрытая кадровая политика, планирование.
Тема 3. Организация набора, отбора и адаптация персонала. Оценка персонала в организации Источники и методы привлечения персонала. Содержание процесса набора и отбора работников. Сущность адаптации персонала. Трудовая адаптация и её виды. Управление адаптацией. Сущность и принципы оценки персонала. Методы оценки персонала. Комплексная оценка руководителей и специалистов. Сущность и виды аттестации персонала. Организация и методы аттестации.
Используются внешние и внутренние источники привлечения персонала. Внешние источники дают предприятию больше возможностей, новый опыт, толчок к развитию, что более ценно, нои рискованно для предприятия, при том что период вхождения в должность значительно больший. Внутренние источники формируются на предприятии: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация. Их потенциал зависит от исходных условий, кадровой работы на предприятии по оценке персонала, профессиональной ориентации работников, системы повышения квалификации и др. Внутренний конкурс осуществляет служба персонала путём рассылки во все подразделения информации о наличии вакансий с предложением предоставить данные о кандидатах на должности из числа своих друзей и знакомых или из числа своих работников. Совмещение профессий используется самими работниками организации (если исполнитель требуется на некоторое время для выполнения определённого объёма работ). Ротация – это метод внутреннего перемещения руководящих кадров: – повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей; – поручение руководителю решения более сложных задач без повышения в должности, но с повышением заработной платы; – смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и роста заработной платы. Внешние источники привлечения персонала: 1. Неформальный поиск – подбор персонала по рекомендации своих сотрудников. Этот метод низко затратный и предполагает достаточно высокую степень совместимости персонала, но профессиональные навыки рекомендуемого работника могут не соответствовать требованиям работы. 2. Учебные заведения (общеобразовательные школы, профессионально-технические училища, колледжи, техникумы, высшие учебные заведения). Такой источник привлечения молодых специалистов наиболее эффективен, но у кандидатов нет опыта. 3. Родственные предприятия. Этот источник привлечения желателен, если сами партнёры предлагают кандидата по ряду обстоятельств (ликвидация предприятия, изменение направления деятельности и пр.). 4. Списки ожидания ведут отделы персонала организаций. В них заносят кандидатов, которые обратились ранее в организацию по трудоустройству, но не были приняты в организацию в тот момент по каким-либо причинам. 5. Государственные центры занятости могут помочь найти необходимых кандидатов на должность как рядовых сотрудников, так и специалистов, которые потеряли работу из-за банкротства своих предприятий и прошли переподготовку для освоения новой специальности. 6. Частные агентства по найму предоставляют услуги по поиску необходимого персонала для организации. Для поиска специалистов подаётся заявка с указанием должности, среднемесячного оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев требований к кандидатам при их отборе. 7. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Организации предпочитают самостоятельный поиск и отбор кандидатов на работу. Существует определённая дифференциация путей поиска и отбора кандидатов в зависимости от категории работающих. Высшее звено руководителей для предприятий преимущественно формируется без привязки к месту расположения предприятия, по личным связям собственника либо посредством рекрутских фирм. Им предлагаются достойные социальные условия и высокая зарплата. Специалисты и квалифицированные работники формируются преимущественно из местного населения. Технология поиска, применяемая в отношении этой категории, называется рекрутингом, т.е. тот «углублённый подбор», когда опираются на требования к должности или модели компетенции. Вспомогательный и обслуживающий персонал формируется быстрее без применения новейших технологий. Главная ставка делается на испытательный срок. Технология поиска – скрининг, т.е. «поверхностный подбор», который проходит по формальным признакам: образование, возраст, пол, опыт работы. Набор персонала заключается в комплектовании необходимого резерва кандидатов на все должности и рабочие места, из них организация отбирает работников, которые устраивают её по всем требованиям. Процесс набора персонала заключается в реализации 7 последовательных этапов: 1. Планирование потребности в персонале. 2. Разработка требований по должностям или видам деятельности. 3. Поиск персонала во внутреннем и внешнем окружении. 4. Создание базы данных кандидатов на вакантные должности. 5. Отбор персонала (лучших кандидатов на вакантные должности). 6. Соответствующее решение о принятии на работу кандидата. 7. Введение в должность (адаптация) работника.
Отбор персонала – это процесс, в котором организация выбирает из претендентов на должность одного или нескольких лиц, что наилучшим образом отвечает требованиям в конкретных условиях. Кандидат должен пройти семь этапов отбора: 1. Предварительная отборочная беседа. Применяются общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента и определяющих личностных качеств. 2. Заполнение бланка заявления и анкеты. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. Они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. 3. Беседа по найму: по схеме (ограниченный характер), слабо формализованные (готовятся основные и незапланированные вопросы, гибко меняется ход беседы), не по схеме (готовится лишь список тем). 4. Тестирование (проверка) – это вид управленческой деятельности, позволяющей с помощью определённых тестовых методик выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая и нераскрытый потенциал. 5. Проверка рекомендаций и послужного списка (отзывы предыдущих начальников). 6. Медицинский осмотр проводится, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. 7. Принятие решения о приёме. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Приём на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.
Адаптация – это процесс приспособления или изменения собственного поведения работника к новым профессиональным, социальным или экономическим условиям труда на предприятии. Процесс адаптации проходит в такой последовательности: 1. Оценка уровня подготовленности новичка. 2. Ориентирование его в организации. 3. Объяснение задач и требований к работе. 4. Введение в рабочую группу. 5. Поощрение помощи новичку. 6. Функционирование. На предприятиях с целью скорейшей адаптации новичков разрабатываются программы ориентации с перечнем таких вопросов.
Таблица 1 Содержание программы ориентации для скорейшей адаптации новичков
Процесс трудовой адаптации работника и организации будет более успешным, когда нормы и ценности коллектива станут нормами и ценностями отдельного работника. Выделяют два направления адаптации: – первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, которые не имеют опыта профессиональной работы; – вторичная, т.е. приспособление работников при переходе на новые рабочие места, должности, объекты. Производственная адаптация с различных позиций: Психофизиологическая адаптация – приспособление человека к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологические условия труда. Профессиональная адаптация – полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Социально-психологическая адаптация – это приспособление человека к производственной деятельности, новому коллективу, его традициям и неписанным нормам, стилю работы руководителей. Организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, понимание особенностей организационного и экономического механизма управления предприятием.
Управление адаптацией – это активное воздействие на факторы, от которых зависит прохождение и сроки адаптации. Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости соответствующей формы адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий по вопросам рациональной адаптации составляет основу процесса управления ею и определяет соответствующую технологию. Технология управления относительно молодых работников: – анализ ожиданий работников (выявление мотивов, желание работать в этой организации); – наём и прогноз стабильности нового работника (как долго он хочет проработать в данном коллективе); – введение в коллектив; – ликвидацию причин конфликтных ситуаций, недовольства процессом адаптации; – обобщение материалов о ходе адаптации, ознакомление с ними руководителей администрации и линейных руководителей.
Оценка персонала – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, умений, мотивов) требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала предусматривает сравнение определённых характеристик человека профессионально-квалификационного уровня, деловых качеств, результатов труда с соответствующими параметрами, требованиями, эталонами. Основными целями оценки персонала являются: – административная, которая заключается в принятии кадровых решений на объективной и регулярной основе (размещение кадров, их перемещения, оплата труда); – информативная – обеспечение руководителей необходимыми данными о количественном и качественном составе персонала; – мотивационная – ориентация работников на улучшение трудовой деятельности в нужном для организации направлении. Проведение оценки персонала позволяет: – планировать карьеру и продвижения работников по службе; – определять уровень компетентности специалистов; – осуществлять перестановку кадров с учётом компетентности и потенциала сотрудников; – получить психологический портрет работников организации; – проводить эффективный подбор нужных специалистов; – изучать специфику межличностных отношений и психологический климат в коллективе; – определить степень удовлетворения и заинтересованности работников организации; – находить средства для закрепления в организации нужных специалистов; – разработать эффективную систему мотивации трудовой деятельности; – рационализировать методы работы с персоналом.
Оценка персонала (самооценка и внешняя) выполняет две основные функции: ориентирующую и стимулирующую. Ориентирующая функция заключается в том, что каждый человек через оценку со стороны общества и посредством самооценки осмысливает себя, своё состояние и поведение, получает возможность определить направление и способы дальнейшей деятельности. Стимулирующая функция оценки проявляется в том, что она порождает в человеке переживания успеха или неудачи, подтверждая правильность или неправильность выбранного поведения, побуждает человека к деятельности в определённом направлении. Оценка персонала может полностью выполнять присущие ей функции в условиях соблюдения основных принципов её проведения (табл.2).
Таблица 2 Принципы проведения оценки персонала
Методы оценки персонала должны соответствовать структуре предприятия, характеру деятельности персонала, целям оценки, быть простыми и понятными; включать 5 – 6 количественных показателей, сочетать письменные и устные задания. Методы оценки делятся на традиционные и нетрадиционные. Традиционные методы сфокусированы на отдельного работника и основываются на субъективной оценке руководителя или коллег; эффективны в крупных организациях. Нетрадиционные методы – рассматривают рабочую группу и делают акцент на оценке работника его коллегами и способности работать в группе, не учитывая успешное выполнение функций и способности к профессиональному развитию и освоению новых профессий и знаний. Нетрадиционные методы – это «стандартные» методы, основные из них:
Таблица 3 Основные «стандартные» методы
Все существующие методы объединяют в три группы: качественные, количественные и комбинированные. Качественные методы – методы биографического описания, деловой характеристики, специальной устной характеристики, эталона и метод суждения. Количественные методы – методы с количественной оценкой уровня качества работника (балльный и метод коэффициентов). По результатам оценки персонала формируются следующие документы: – результаты тестирования (экзамена) профессиональных знаний и умений; – социально-психологический портрет личности; – оценка деловых и моральных качеств; – анализ вредных привычек и увлечений; – оценка уровня производственной квалификации; – заключение аттестационной комиссии. В процессе подготовки к аттестации руководитель предприятия своим приказом, в котором определяет срок её проведения, устанавливает перечень работников, подлежащих аттестации; утверждает состав аттестационной комиссии и график проведения, формирует задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации. Принцип проведения аттестации заключается в соблюдении ряда требований: законность; равное право граждан на любую должность в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой; профессионализм и компетентность тех, кто аттестует; гласность; экономическая, социальная и правовая защищённость; ответственность за ненадлежащее использование своих должностных обязанностей. По результатам аттестации работника аттестационная комиссия даёт одну из рекомендаций относительно того, кто аттестуется: соответствие занимаемой должности; соответствие занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через определенный срок (от полугода до года); несоответствие занимаемой должности. Главными принципами при разработке системы оценки персонала являются: установление соответствия его уровня квалификации занимаемой должности; возможность комплексно оценить его труд с учётом трудового вклада в решение задач, стоящих перед предприятием; учёт специфики труда той или иной категории работников; достигнутая результативность в работе.
Таблица 4 Факторы оценки управленческого персонала
Аттестация – специальная комплексная оценка сильных и слабых сторон работников (знаний, навыков, умений, черт характера), уровня их соответствия требованиям должности, деятельности и их результативности. Выделяют три вида аттестации: итоговую, промежуточную и специальную. Различают четыре вида аттестации: очередная; по истечении испытательного срока; при продвижении по службе; при переводе в другое структурное подразделение. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже 1 раза в 2 года для руководящего состава и не реже 1 раза в 3 года для специалистов и других служащих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте. Цель аттестации при продвижении по службе – выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учётом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Аттестационная оценка является составляющей мотивации и может влиять на изменение поведения работника. Общая положительная оценка улучшает результаты работы в 79 – 90 % случаев и одновременно способствует формированию завышенной самооценки. Общая негативная оценка формирует неуверенность у работников, не способствует эффективности труда. Аттестация выполняет функцию контроля и стимулирования. Сущность контрольной функции – в периодической проверке соответствия деловых и личных качеств работников требованиям рабочего места или должности. Функция стимулирования направлена на повышение заинтересованности работников в постоянном профессиональном развитии, улучшении своих деловых и личных качеств, результатов работы как условия успешного прохождения аттестации. Задачей кадровых служб по вопросам аттестации является разработка на основе действующего законодательства конкретных положений и принципов, контроля их применения и накопления и хранения информации о персонале. Исходные данные для аттестации персонала: – модели рабочего места, личные дела работников; – результаты оценки персонала; – анкета «Вакансия»; – анкета «Аттестация»; – правила внутреннего распорядка; – контакты сотрудников; – штатное расписание; – положение об оплате; – должностные инструкции. Объекты аттестации: – результаты труда работников за определённый период времени; – отношение к выполнению своих обязанностей; – творческий потенциал работника, деловые качества, способности к определённому виду деятельности. Различают факторы и показатели оценки. Факторы – набор характеристик оцениваемого, что даёт возможность получать полное представление о нём. Показатели – это мера выражения этих ценностей. Главное понятие, критерий оценки – это своеобразная граница, за которой состояние фактора оценки будет соответствовать (не соответствовать) установленным требованиям. Два подхода к аттестации: 1. Контроль за деятельностью работников и её оценка, результатом которой является стимулирование, наказание, продвижение по службе. 2. Внимание на поисках путей совершенствования работы и самореализации работника.
|