Артефакты: встречая компанию

ДЭК первая крупная компания, которая попыталась ввести интерактивные компьютеры, и она стала очень успешным производителем того, что стали, первоначально, называть «мини компьютеры» и в конечном итоге они стали самым успешным из всей линии компьютерных продуктов. ДЭК была расположена, в основном, в северо-восточной части Соединенных Штатов, со штаб-квартирой в штате Массачусетс, но имела филиалы во всем мире. В пик ее развития на предприятии было занято более 100 000 человек, объемом продаж равнялся $ 14 млрд; в середине 1980-х годов он стал вторым по величине компьютерным производителем в мире после IBM. Компания столкнулась с крупной финансовыми неприятностями в 1990, и в итоге была продана Compaq корпорации в 1998 году. Compaq, в свою очередь, объединена с Hewlett-Packard в 2001 году.

Чтобы получить запись и попасть в любой из многих зданий ДЭК, надо было получить подпись от охранника, который сидел за прилавком, где, как правило, несколько человек проверяли знаки сотрудников, которые приезжали в здание, принимали почту, и отвечали на телефонные звонки.

То, что я помню наиболее ярко из моей первой встречи с этой организацией тридцать восемь лет назад, - это повсеместно открытая фантастические архитектура зданий, крайняя неформальность одежды и манеры; очень динамичная среда, в смысле быстрого темпа и высокой скорости взаимодействия между сотрудниками, казалось бы, что отражает интенсивность, энергию, и нетерпение. Проходя мимо кабин или конференц-залов, я получал впечатление открытости. Там было очень мало дверей. Кафе компании было расположено на большой открытой площадке, где люди сидели у больших таблиц, прыгал с одного стола в другой, и, очевидно, были сильно вовлечены в работу даже в обед. Я также заметил, что там было много кабин с кофе-машинами и холодильники в них, и что еда, казалось, была частью большинства встреч.

Физическое расположение и закономерности взаимодействия были частью культуры. Мебель вестибюли и отделений была очень недорогой и функциональной, и штаб-квартира компании находилась в старых промышленных зданиях, которые были переоборудованы для их использования. Неофициальная одежда, которую носили большинство менеджеров и сотрудников, укрепили это чувство экономии.

Я был доставлен в ДЭК на помощь команде топ-менеджеров, чтобы улучшить коммуникации и групповую эффективность. Когда я начал привлекать в виде правила регулярные встречи сотрудники группы старшего руководства, я был довольно поражен высоким уровнем межличностного противостояния, аргументированности и конфликтности. Члены группы становились очень эмоциональными и, казалось, злились друг на друга, хотя было заметно, что такой гнев не присутствует вне заседания.

За исключением президента и основателя Кена Олсен, было очень мало людей, которые имели видимый статус. Неформальной поведение самого Олсена подразумевало, что он не взял свою позицию власти все, что серьезно. Члены группы общались с ним как друг с другом и даже прервали его время от времени. Он показывал свой статусв редких случаях, когда он чувствовал, что члены не понимали какие-то вещи или были " неправильны" в чем-то. В таких случаях Олсен мог стать очень эмоционально возбужденым таким образом, как другие члены группы никогда не делали.

Мои собственные реакции на компанию и эти встречи также следует рассматривать как артефакты, которые должны были быть документированы. Это было интересно быть участником встречи топ-менеджеров и удивительно наблюдать так много поведения, которое мне показалось, неблагополучным. Я узнал от дальнейшего наблюдения, что этот стиль работы встречи был характерен и что такие встречи были очень распространены, где люди жалуются на время, проведенное в комитетах. В то же время, они будут утверждать, что без этих комитетов не могли выполнить свою работу должным образом.

Компания была организована в плане функциональных блоков и производственных линий, но было ощущение вечной реорганизации и поиска структуры, которая бы " работала лучше". Было много уровней технической и управленческой иерархии, но я получил ощущение, что иерархия была просто удобством, не тем, что было очень серьезным. С другой стороны, связь структур была очень серьезной. Было много комитетов уже существующих и постоянно формировались новые. В компании была обширная сеть электронной почты, которая функционировала по всему миру, инженеры и менеджеры часто путешествовали и были в постоянной телефонной связи друг с другом, и Олсен очень расстраиваться, если наблюдались недостаточность каких-либо доказательств или недопонимание.

Многие другие артефакты в этой организации будут описаны позже. Я знал, что мои эмоциональные реакции были, но я не мог действительно понять, почему происходят эти вещи и какое значение они имеют для членов компании. Чтобы получить некоторые понимание нужно добраться до следующего уровня: уровня поддерживания убеждений и ценностей.