Артефакты – встречая Сиба-Гейги

Я узнал во время моих первоначальных визитов, что компания была в ведении Совета директоров и Внутреннего исполнительного комитета из девяти человек, которые были в юридической ответственности как группа для принятия решений в компании. Председатель исполнительного комитета Сэм Кохлин функционировал в качестве главы исполнительной власти. Но комитет принимал решения на основе консенсуса.

Каждый член комитета была ответственен за надзор за определенными географическими областями и исполнение определенных функций, и эти обязанности «вращались» время от времени. Компания имеет долгую историю роста и слилась с другой подобной компании десятилетие или более лет тому назад. Слияние Сиба Гейги считалась успешным.

Моими клиентами были оригинальные директора по развитию управления, доктор Юрга Леполд, и его непосредственный начальник, - Сэм Кохлин, который был создателем проекта, в котором я стал участвовать в Сиба-Гейги. Он учреждал ежегодные встречи сорока руководителей и была традиция приглашать одного или двух аутсайдеров на трехдневные заседания, проводимые в швейцарском курорте. Цель в том, чтобы стимулировать группу, приглашая преподавателей выступать на темы, интересные компании.

Я первоначально связался с доктором Леполдом по телефону; он попросил прочесть меня лекции и сделать некоторые структурированные упражнения, чтобы улучшить " инновационный климат" группы, стимулировать творчество и повысить роль руководства в компании.

До этого собрания я посетил штаб-квартиру компании, чтобы быть информированным, чтобы удовлетворить потребности руководителей, особенно Kохлина и подготовить материал, который должен был быть представлен на ежегодной встрече. Я получил впечатление, что многие вещи в компании были очень организованы и тщательно спланированы.

Мой Первый визит в Сиба-Гейги вызвал резкий контраст по отношению к тому, с чем я столкнулся в ДЕК. Меня сразу же поразила формальность, которую символизировали большие каменные здания и жесткая униформа охранников в главном холле.

Этот просторный, роскошный вестибюль был главным проходом для сотрудников, чтобы войти во внутреннее здание. Там были высокие потолки, большие тяжелые двери и несколько предметов дорогой современной мебели в углу, который служил зоной ожидания.

Я должен отметить, что я по-разному реагировали на Сиба-Гейги и ДЕК. Мне понравилось окружение ДЕК. Культурный анализ своих реакций сам является артефактом культуры и должен быть признан и принят во внимание. Но он может быть нежелательным с точки зрения общей объективности.

Войдя в вестибюль Cиба-Гейги, я попросил охранника в униформе, чтобы меня проверил другой охранник, который сидел в застекленном офисе. Я должен был дать свое имя и имя сотрудника, у которого я гостил. Охранник попросил меня присесть, он сделал некоторые телефонные звонки, и ждал, пока конвой сможет проводить меня на мое назначенное место.

Пока я сидел и ждал, я заметил, что охранники, казалось, знали большинство сотрудников, которые проходили через проход или шли к лифтам и лестнице, ведущим от него. Я имел отчетливое ощущение, что любой незнакомец был замечен.

Секретарь доктора Leupold прибыл в установленном порядке и проводил меня к лифту, потом вниз по длинным коридорам, замкнутым в офисах.

У каждого кабинета была крошечная табличка, которая может быть закрыта откидной металлической пластиной, если владелец кабинета хочет остаться анонимным. Над кабинетом были лампочки, которые показывали красный или зеленый сигнал. Я спросил на последующем визите, что это означало и мне сказали, что если свет был зеленым - было все ОК, можно входить, в то время как красный означает, что владелец кабинета, не хочет, чтобы его беспокоили ни при каких обстоятельствах.

Мы пошли за угол и вниз в другой такой коридор, и не видели ни одного человека в течение всего времени. Когда мы достигли кабинета Доктора Leupold, секретарь постучал осторожно. Секретарь открыл предо мной дверь, а затем удалился и закрыл за собой дверь сам. Мне предложили чаю или кофе, который принес секретарь на большом подносе с небольшой тарелкой печенья.

После нашей встречи, мой клиент повел меня в исполнительную столовую в другом здании, где мы снова прошли охранников. Это был эквивалент ресторана первого класса, с хозяйкой, которая четко знала всех, зарезервированными столами и специальными предложениями этого дня. Аперитивы и вина были предложены до обеда и вся еда заняла почти два часа.

Мне сказали, что была еще одна меньшая столовая в еще одном здании, но это столовая была правильным местом для высшего руководства для ведения бизнеса и принятия посетителей. У меня сложилось впечатление, что в то время как в ДЕК кухня и продукты питания были использованы в качестве средств, чтобы заставить людей взаимодействовать действовать друг с другом, в Cиба-Гейги, еда, питье имели некоторые дополнительные символические значения.

Наблюдаемые различия в знаках уважения в поведении. Довольно легко было определить, кто выше, кто ниже в организации. Было также очевидно, что таблицы, стоящие на столах в комнате, были назначены руководителями на основе статуса и хозяин точно знал относительный статус всех его гостей.

На протяжении всего времени моего консультирования в компании, я всегда чувствовал приглушенную атмосферу в коридорах, и акцент на планировании, графиках и пунктуальности. В то время как в ДЕК я получил впечатление бурной деятельности, то в Сиба-Гейги во главе угла стоял порядок. Если бы у меня была встреча с менеджером в 2 часа дня, то человек, с которым я встречался, стал бы подходить ко мне по коридору в 1: 58, так что мы пришли бы почти «точка в точку». Лишь в редких случаях я должен был ждать, если прибыл вовремя, но если я прибыл на несколько минут позже, то я имел сильное чувство, что я должен был извиниться и все объяснить.

Менеджеры компании Сиба-Гейги были очень серьезными, вдумчивыми, преднамеренными, хорошо подготовленными, формальными, и обеспокоены протоколом.

Я узнал позже, что в то время как а ДЕК повышали в должности и увеличивали зарплату довольно строго в зависимости от фактической работы, выполняемой личностью, то в Сиба-Гейги увеличение должности или зарплаты зависело от выслуги, общей производительности и личного индивидуального фона, а не от фактически выполненного задания в данный момент. Ранг и статус, поэтому было гораздо важнее качества выполняемой работы.

В ходе встреч Cиба-Гейги я заметил гораздо меньше прямой конфронтации и больше уважения индивидуального мнения. Рекомендации менеджеров, как правило, соблюдались. Неподчинение никогда не наблюдалось. Низшие по рангу и статусу подчинялись высшим. Ранг и статус, таким образом, очевидно, имел более высокое значение в Сиба-Гейги, чем в DEC. В то время как личные навыки ведения переговоров имели более высокое значение в DEC.