Описание алгоритма проведения исследования. Методика частных исследований - Воробьев

Обобщение источников по проблематике стратегического менеджмента позволяет выделить следующую последовательность этапов разработки стратегии ОАО «Невинномысский Азот»:

1. Определение миссии и стратегических целей компании.

2. Построение «дерева целей» - целей и задач более низкого уровня.

3. Анализ факторов внешней среды прямого и непрямого воздействия – микро- и макроокружения (PEST-анализ, анализ 5 сил конкуренции Портера).

4. Анализ внутренней среды – выявление слабых и сильных сторон компании (SNW-анализ).

5. Установление взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами компании, угрозами и возможностями для нее во внешней среде – SWOT-анализ.

6. Бенчмаркинг. Сравнение ключевых характеристик компании с аналогичными показателями конкурентами.

7. Выявление ключевых компетенций. Применяется собственная методика, основанная на результатах всех проведенных исследований рыночной среды.

8. Разработка и анализ стратегических альтернатив путем портфельного анализа, позиционирования на матрицах Ансоффа, БКГ, Мак-Кинси, выявленных ключевых компетенций.

9. Выбор стратегии. Оценка разработанной стратегии: соответствие стратегическим целям и задачам компании, удовлетворение критериям разрешения проблемы, наличие экономического эффекта от реализации предложенных мероприятий.

10. Формирование конкретных методов и способов реализации стратегии.

11. Реализация стратегического плана.

Последовательность этапов, применяемые концептуальные модели и методы исследования, а также ожидаемые результаты представлены в табл. 2.

Таблица 2.

Общая последовательность этапов проведения исследования

Ниже приводится краткое описание основных этапов и общая методика некоторых частных исследований, проведенных автором.

1. Выбор миссии организации.Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

2. Выбор целей организации. Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство. Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента автором использовано построение т.н. «дерева целей». Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

3. Оценка и анализ внешних факторов. После установления миссии и целей переходят к диагностическому этапу стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды и ее анализ. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Компоненты внешней среды предприятия по степени воздействия на его деятельность разделяются на макроокружение (макросреда) и непосредственное окружение (микросреда).

3.1. Макроокружение не влияет непосредственным образом на повседневную деятельность компании, но глобальные изменения в макросреде могут существенно облегчить или усложнить ее функционирование. Анализ макроокружения (PEST-анализ) проводится по следующим направлениям: изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры.

3.2. Изучение непосредственного окружения организации (микросреды) направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что компания может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию. Непосредственное окружение согласно модели 5 сил конкуренции анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, существующие конкуренты, потенциальные конкуренты, аналогичная продукция.

4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон компании (SNW-анализ). Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры компании, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

5. Обобщающую характеристику деятельности предприятия можно дать, только совместив результаты анализа внешней и внутренней среды. Поэтому следующим этапом стратегического планирования является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Наиболее распространенным методом такого анализа является SWOT-анализ.

Нелишним также является определение степени воздействия факторов. Это можно осуществить экспертным путем с целью ранжирования угроз и возможностей по значимости, а также сильных и слабых сторон компании. В этом и заключалось первое проведенное автором полевое исследование – экспертный опрос путем анкетирования ведущих специалистов ОАО «Невинномысский Азот». Эксперты оценивали степень влияния угроз на деятельность компании, вероятность реализации возможностей во внешней среде, а также ранжировали степень значимости сильных и слабых сторон, преимуществ и недостатков фирмы. Обработка первичной информации осуществлялся при помощи стандартных статистических методов.

В результате проведения SWOT-анализа разрабатывается как минимум 4 альтернативных стратегии компании – по числу квадрантов матрицы SWOT.

6. Кроме SWOT-анализа, для оценки конкурентной позиции компании автором применялся такой методический инструментарий, как бенчмаркетинг (бенчмаркинг) – сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Он проводится по следующим основным параметрам: рыночная доля; качество продукции; цена продукции; технология производства; себестоимость выпускаемой продукции; рентабельность выпускаемой продукции; уровень производительности труда; объем продаж; каналы сбыта продукции; близость к источникам сырья; качество менеджерской команды; новые продукты; соотношение внутренних и мировых цен; репутация фирмы. Его использование в значительной мере упрощает проведение комплексной оценки маркетинговой среды и разработку стратегических целей. Кроме того, автор использовал результаты бенчмаркетинга в собственной методике выявления ключевых компетенций.

7. Методика выявления ключевых компетенций, предложенная автором, вкратце состоит из:

· обобщения результатов анализа внешней и внутренней среды и бенчмаркинга;

· выделения полного списка сильных и слабых сторон фирмы по всем направлениям деятельности,

· распределения их по трем базовым категориям: снабжение, производство и сбыт;

· ранжирования в зависимости от значимости;

· подсчета набранных баллов по каждой категории (направлению деятельности компании)

· определения наиболее развитого направления бизнеса.

Выявление ключевой компетенции в одной из областей деятельности компании (производство, снабжение или сбыт) служит поводом для выработки соответствующей данному направлению стратегии. Таким образом, мы получаем еще одну стратегическую альтернативу, которая может совпадать с одной из ранее предложенных.

8. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Помимо SWOT-анализа и сосредоточения на ключевых компетенциях, автором использован такой широко распространенный подход проектирования стратегий, как портфельный анализ путем позиционирования на матрицах: «возможностей по товарам/рынкам» Ансоффа, матрица «Бостон консалтинг групп» (БКГ), матрица Мак-Кинси. Последняя из моделей предполагает экспертную оценку параметров привлекательности отрасли и позиции фирмы в конкуренции. В этом состояло второе частное полевое исследование, проведенное автором. Сбор первичной информации осуществлялся путем анкетирования, экспертные оценки обрабатывались при помощи стандартных статистических методов.

В результате моделирования на основе перечисленных матриц, ожидается получить еще как минимум 3 стратегии, которые могут полностью или частично совпадать с ранее предложенными. В данном случае факт совпадения стратегии, предложенной с использованием SWOT-анализа и портфельного анализа, следует расценивать положительно, и в первую очередь рассматривать как окончательный сценарий развития фирмы.

Так как на практике фирмы чаще всего придерживаются не одной единственной стратегии, а используют сочетание различных стратегий для развития различных видов деятельности, автором анализировалась возможность использования отдельных видов стратегии и их комбинации на практике, а также ограниченность применения некоторых стратегических альтернатив в условиях деятельности ОАО «Невинномысский Азот».

9. Оценка и окончательный выбор стратегии. Выбранная из числа стратегических альтернатив стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.). Поэтому заключительным этапом стратегического планирования являлась оценка выбранной стратегии на предмет соответствия стратегическим целям и задачам компании, критериям решения проблемы, а также определение возможного экономического эффекта.

Оценка экономической эффективности реализации стратегии является одним из частных исследований, проведенных автором, методика которого детально описана в следующем подразделе.

10. Разработка конкретных мероприятий, направленных на реализацию выбранной стратегии уже не является как таковая предметом стратегического планирования, но входит как составной элемент в общий процесс разработки и реализации стратегического плана. Кроме того, в целях определения экономического эффекта необходимо оценить затраты на реализацию предложенных мероприятий и возможные выгоды от их осуществления, поэтому в настоящем исследовании данный этап является полноправной частью общего исследования.

11. Заканчивается процесс разработки стратегии непосредственной реализацией ее на практике после оценки всех преимуществ и перспектив.

Описанную последовательность этапов автор изобразил в виде алгоритма, представленного на рис. 2.

Рис. 2. Алгоритм исследования рыночной среды и формирования стратегии ОАО «Невинномысский Азот»