Подходы к управлению качеством продукции в европейских государствах, США и Японии

Практическая работа №7

Тема: «Методы анализа пожеланий потребителей. Разработка опросной формы. Обработка результатов опроса потребителей»

Краткие теоретические сведения

Зарубежный опыт управления качеством продукции

Подходы к управлению качеством продукции в европейских государствах, США и Японии

В последнее десятилетие происходит быстрое качественное изменение мировой промышленности. Многие эксперты говорят о третьей индустриальной революции. Суть происходящих перемен – в новом менеджменте, получившем название TQM. Эта аббревиатура стала символом новой индустрии.

Зародившаяся в США в начале века философия управления качеством была имплантирована американскими экспертами Э. Демингом и Дж. Джураном в послевоенную японскую промышленность и стала основой построения новой индустрии Японии. Фантастические успехи этой страны заставили весь мир, в первую очередь США и европейские государства, искать ответные меры. Американцы потратили более 30 лет, чтобы отреагировать должным образом на вызов Японии, и сейчас в США наблюдаются существенные изменения, и, прежде всего в автомобильной промышленности.

Европейские государства, стимулируя свою промышленность и защищая свои рынки, предложили концепцию менеджмента качества, выраженную в международных стандартах ИСО серии 9000. В настоящее время стандарты ИСО 9000 признаны практически всеми странами мира, так что получение сертификата, подтверждающего соответствие системы менеджмента и обеспечения качества этим стандартом, является пропуском на зарубежные и международные рынки. И наоборот, отсутствие такого сертификата может помешать компании войти в те или иные рынки и (или) быть партнером крупных производителей. Многие транснациональные компании требуют от своих поставщиков обязательного внедрения стандартов ИСО 9000.

Однако для ряда отраслей, где особенно высоки требования к качеству, безопасности, экологичности, стандарты ИСО 9000 уже не подходят. Это касается, прежде всего, автомобильной индустрии, являющейся «локомотивом» для промышленности своих стран. В связи с этим автомобильная индустрия строит свою собственную промышленную политику, которая сконцентрирована в стандарте QS 9000 и в связанных с ним документах.

Стандарт QS 9000 разработан знаменитой детройтской «большой тройкой» — фирмами «Крайслер», «Форд» и «Дженерал моторс», к которым присоединились, пять крупнейших производителей грузовиков: «Фрайтлайнер», «Мек тракс», «Нэвистар Интернэшнл», «Паккард», «Вольво джи дм хеви трак». Взяв за основу стандарт ИСО 9000, эти компании дополнили его как общими отраслевыми требованиями, так и специальными требованиями каждой компании, и в результате был создан стандарт QS 9000, который с 1997 г. становится обязательным для всех компаний, являющихся поставщиками «большой тройки» и пяти компаний, производящих грузовики, а также для других присоединившихся к ним компаний. Более того, он почти сразу вышел за границы отраслевого стандарта, и сейчас уровень его популярности в Северной Америке не ниже, чем ИСО 9000 и ИСО 14000.

Надо сказать, что многие европейские, японские и корейские автомобильные компании в настоящее время сориентированы на требования QS 9000. Интерес к стандарту проявляют компании, не связанные с автомобилестроением. Рассматривается даже вопрос о принятии его в качестве европейского стандарта.

Стандарт QS 9000 по существу развивает основную идею стандартов ИСО серии 9000 — построить новые отношения с поставщиками, но не на базе многократных проверок продукции (приемочный и входной контроль, сертификация), что дорого, порой неэффективно, замедляет процесс поставок, требует специальных оснащений, помещений и т.п., а на основе проверок процессов производства и систем качества, которые должны, по замыслу его создателей, предотвращать выпуск несоответствующей продукции. Однако требования стандартов ИСО 9000 слишком универсальны а, следовательно, весьма неопределенны и не очень строги.

«Большая тройка» всегда уделяла особое внимание взаимоотношениям с поставщиками. Современные представления о менеджменте ставят этот вопрос на одно из главных мест в политике компании. В мире координальным образом меняются представления об отношениях производителей-потребителей со своими поставщиками. И стандарт QS 9000 отражает последние тенденции в данном направлении.

В сентябре 1996г. состоялся 40-й Конгресс Европейской организации по качеству, на котором присутствовало много представителей разных стран. Корреспондент журнала «Стандарты и качество» Н.Г. Томсон попросила ответить на один вопрос трех именитых участников Конгресса из промышленно развитых регионов мира. Вопрос звучал так: «В чем, по вашему мнению, заключаются основные различия в подходах к решению проблем качества в Европе, США, Японии?» А вот каковы были ответы:

Ульф Андерссон, президент Европейской организации по качеству (Европа, Швеция):

«Я думаю, что подходы к проблемам качества в Европе и США имеют больше сходных черт, чем различий. Специалисты этих регионов в значительной степени ориентированы на внедрение международных стандартов, проведение работ по сертификации и аккредитации. Их подход более формализован, и приверженность к нему можно объяснить тем, что родиной стандартов ИСО 9000 является европейская страна — Великобритания.

В Японии же преобладает собственный подход, источник которого можно увидеть в восточных традициях. Здесь больший акцент делается на человеческий фактор. Мы знаем, что именно в Японии очень популярны кружки качества, где каждый работник может внести свои предложения, в улучшение производства исходя из своего индивидуального понимания этого процесса. Не секрет, что именно в Японии длительное время сопротивлялись внедрению стандартов ИСО 9000, ориентируясь на философский, гуманитарный подход к решению проблем качества. В настоящее время и Европа, США, и Япония шагают в ногу и используют все самое лучшее, имеющееся в науке о качестве».

Есио Кондо, профессор университета из г. Киото (Япония), член редакционной коллегии журнала «Европейское качество»:

«По моему мнению, различия в подходах к решению проблем качества в регионах обусловлены потребителями. Мы знаем, что японская продукция высоко ценится во всем мире. Ее качество закладывается уже на стадии маркетинга и проектирования. У нас на островах потребитель в достаточной степени избалован, и его уже не удовлетворяет то, что, показатели качества приобретенного товара регламентированы каким-либо нормативным документом. Для него теперь важно, чтобы качество продукции опережало даже его будущие потребности, чтобы оно и далее развивало его «аппетиты» и желание иметь качественный товар. Этого можно достичь не столько с помощью непрерывного улучшения качества, сколько используя методы непрерывного совершенствования процессов. Поэтому я считаю, что цикл «повышение качества — воспитание потребителя» очень важен, а степень приверженности ему в различных регионах приводит к появлению разных подходов к решению проблем качества».

Джеймс Харрингтон (США, фирма «Эрнст и Янг»): «Несмотря на определенные сходные черты в стратегиях США и Европы, имеются и некоторые различия в принятии решений, относящихся к качеству. В основном это можно объяснить национальным менталитетом коллег по обе стороны океана. Американцы намного быстрее европейцев принимают новые концепции, работают в соответствии с ними, достаточно быстро переходят к новым. Эта нация ориентирована на новые инструменты качества. Сейчас в США особенно моден реинжиниринг, и многие заражены этой идеей. Такой ускоренный процесс переключения с одной концепции на другую обусловлен естественным стремлением страны вырваться вперед. Но это означает и значительный риск.

Европейцы привержены более обстоятельному подходу. В Старом Свете сначала довольно много времени тратится на разработку методологии, затем стараются ее внедрить в умы ученых и практиков, превратив в доступный для всеобщего понимания процесс, и только после этого начинают работать в рамках новой концепции, стремясь к длительному ее использованию и возможному совершенствованию.

В Японии, по-моему, ученые очень консервативны. Японцы сначала выдвигают какую-либо идею и концентрируют на ней все внимание. Длительное время эта идея основательно обсуждается. И только после того как ученые решат, что реализация именно этой идеи приведет к непрерывному совершенствованию процесса, она внедряется на национальном уровне. В результате японский подход отличается более высокой степенью проработки методики. Это, естественно, сопровождается более длительным переходом к новациям, но и риска принять неверное решение здесь значительно меньше».

Таким образом, в этих высказываниях проявились три достаточно различных подхода: американский − «Хорошая идея, давай сделаем так»; европейский − «Попытайся превратить все в прекрасную систему, пойми ее суть и только потом внедряй новую концепцию»; японский − «Подумай об этой идее и прежде чем принять ее, оцени альтернативу».

Рассмотрим работу британского отделения «Хай перфоманс текнолоджи» (НРТ) многонациональной компьютерной компании ICL. Отделение стало призером Великобритании в борьбе за качество в 1995 г, В конце 80 − начале 90-х гг. перед НРТ стояла задача, как выжить и преуспеть в условиях сокращающегося рынка больших ЭВМ. Необходимо было преобразоваться из затратного центра исследований и разработок в автономную и прибыльную деловую организацию. Было решено, что путь к качеству − это соединение научно-технического прогресса с деловым совершенством. Модели TQM отделение уделяло внимание с начала 80-х гг. В 1994 г. как основа для дальнейшего улучшения были приняты критерии самооценки модели Европейского фонда управления качеством. К реализации концепции самооценки привлекались все сотрудники организации. Официальное признание их достижений выражалось в награждении бригад и отдельных лиц бронзовыми, серебряными и золотыми медалями, учрежденными фирмой. В неофициальном признании заслуг широко использовались карточки «Благодарим Вас».

Пятилетний бизнес-план пересматривался ежегодно и содержал четыре ключевых направления:

• достижение успехов в бизнесе;

• предоставление изделий и услуг существующим заказчикам;

• развитие новых потоков и связей;

• структурирование методов, средств, уровня подготовки кадров, необходимых для достижения преобразования.

Дважды в год администрация рассматривала ход дел, чтобы убедиться, что нужные действия для выполнения плана предпринимаются. Стратегический план доводился до каждого работника НРТ на деловых завтраках, проводимых дважды в год. Три или четыре раза в год устраивались встречи для разрешения возможных конфликтных ситуаций по поводу того, что приоритетнее: исследования и разработки или текущие проблемы бизнеса. Отделение оценивало свой бизнес-план и стратегию в сравнении с другими отделениями ICL и другими компаниями. Использование модели совершенствования бизнеса позволяет, по мнению вице-президента отделения, систематически оценивать изменения к лучшему в ходе преобразования исследовательского центра в деловую организацию.

Еще в 1989 г. НРТ первым в ICL получил сертификат соответствия стандарту ИСО 9001. Дальнейшая работа велась по пути улучшения тех процессов, которые являются ключевыми для достижения успеха. Было выявлено, какие из них в наибольшей степени влияют на каждую часть бизнес-плана, чтобы ежегодно контролировать их в рамках рассмотрения системы качества.

В центре внимания НРТ находилось также всестороннее удовлетворение заказчика. В 1994 г. был проведен сравнительный анализ деятельности отделения и таких компаний, как DEC, IBM и «Хьюлетт Паккард». Он показал, что по половине из 32 сравниваемых показателей НРТ занимает первое или второе место.

Успех программы самооценки помог сформулировать ряд выводов. Наиболее очевидный из них — жесткий и настойчивый подход к значимости и разрешению проблем — дает хорошие результаты. В последующие три года компания планирует почти удвоить доходы на каждого работника, что в значительной степени возможно благодаря потокам новой продукции.

Теперь рассмотрим некоторые особенности управления качеством в Японии.

Управление качеством, осуществляемое в течение продолжительного времени в общенациональном масштабе, стало национальной идеей. Чтобы понять причины высокой эффективности японской системы управления качеством, следует рассмотреть два важных фактора:

• первый − комплексный подход, т.е. высокий уровень государственного регулирования качества, в том числе развитое техническое законодательство (30 законов по безопасности, качеству, защите прав потребителя), жесткая система сертификации, контроль качества экспортной продукции, высокая эффективность корректирующих мероприятий и многое другое;

• второй − широкая общественная поддержка идей управления качеством продукции, так как в стране действуют многочисленные общественные институты, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством продукции (Японская ассоциация по стандартизации и Японский союз научно-технических работников и т.д.).

Более того, все основные общенациональные акции по поддержке идей управления качеством проводятся этими общественными институтами: присуждение премии Деминга; проведение ежегодных «месячников качества»; организация ежегодных национальных и международных конференций по качеству; развитие движения «кружков качества»; широкое развитие обучения методам управления качеством; массовая информация и пропаганда идей качества.

Ежегодно в стране публикуются 20—30 книг, посвященных управлению качеством. Японская ассоциация научно-технических работников издает три ежемесячных журнала, тираж каждого из которых достигает 200 тыс. экземпляров. Видимо, можно утверждать, что Япония занимает первое место в мире по количеству информации о качестве. Заметную роль в этом играет национальное телевидение.

Зародившись в массовом производстве, комплексное управление качеством распространилось и на фирмы с мелкосерийным и индивидуальным производством. Оно внедрено в строительстве и сфере услуг. В 23 отраслях экономики Японии успешно функционируют идеи TQM.

Характерно, что процесс внедрения систем управления качеством идет как по горизонтали (между отраслями), так и по вертикали − головная фирма способствует распространению их на свои филиалы, подразделения и даже на подрядчиков. При этом оба направления развиваются одновременно.

Для управления качеством в Японии характерно также широкое использование стандартизации, в том числе международных стандартов. Интересно, что здесь произошла определенная эволюция. Нынешний идеолог японской системы управления X. Кумэ определяет причины появления дефектов следующим образом: не установлены стандарты; не соблюдаются стандарты; используются неподходящие стандарты; иначе говоря, национальные стандарты он рассматривает как средство государственного регулирования качества.

На декабрь 1994 г. в Японии было зарегистрировано 3 835 150 кружков качества, в которых числилось 2 948 471 человек. Однако предполагается, что фактически кружков в 3 – 5 раз больше, чем зарегистрировано, а в их работе участвует около 14, 4 млн. человек, или 24% общей численности занятых в производстве. Около 50% кружков качества действует в промышленности, 30% − в сфере услуг.

Экономический эффект от деятельности кружков качества оценивается в 10 млрд. иен в год. Круг решаемых проблем ими в настоящее время расширился: создание на рабочем месте благоприятной атмосферы, основанной на товарищеском взаимодействии и взаимодоверии; повышение производительности труда; вопросы энергосбережения и экологии; повышение заинтересованности каждого работника в труде, выражаемой девизом «Хорошо изучать, хорошо работать, хорошо отдыхать!»