Швеция: надо стать конкурентоспособным государством

По мнению г-на Олда Энгстрема, занимавшего в 1988 – 1991 гг. пост первого заместителя премьер-министра и министра по бюджету, через десять лет Швеция будет жить в открытом мире с тотальной конкуренцией. И если стремиться к полной занятости и богатству, надо стать конкурентоспособным государством в международном понимании этого слова. А для этого необходимы образование, исследования и разработки.

Сегодня Швеция, как и Франция, Англия и все страны «большой семерки», стоит перед дилеммой: управлять ли реальностью, характеризуемой падением занятости вследствие сокращения рабочих мест, или начать движение от традиционных отраслей к новым секторам экономики. Шведская модель экономики родилась в период глобальной депрессии 30-х гг. и основывалась на соглашении между трудом и капиталом. Современное общество не является больше обществом труда и капитала. На международном финансовом рынке одно из ведущих мест занимают, например, страховые компании. Деньги им предоставляют не бизнесмены, а простые люди, страхующие свое здоровье, свой дом, свои будущие пенсии по старости. Оперируют на этих международных рынках капитала также не капиталисты, а профессионалы, сидящие перед мониторами компьютеров.

При выработке новой модели Швеции следует не только учитывать новые факторы, но и использовать свои достижения в инженерно-технических и технологических областях. Если страна хочет иметь высокие жизненные стандарты и благопристойную жизнь для большинства населения, необходимо научиться зарабатывать деньги в изменившихся условиях. А это значит, что новому миру необходимо постоянно предоставлять новые инновационные продукты высочайшего качества, которые действительно нужны людям. Но как заявил г-н О. Энгстрем в интервью журналу «Европейское качество», такое возможно только тогда, когда в центре внимания будут находиться образование и профессиональное обучение.

Рассмотрим теперь, как на практике шведские фирмы стремятся к превосходству в конкурентной борьбе, как пытаются сделать свои продукты более конкурентоспособными.

В начале 80-х гг. крупнейший в мире изготовитель подшипников — шведская компания SKF столкнулась с рядом проблем на рынке. Некоторые из них определялись внешними факторами (например, конкуренцией со стороны Японии), другие — внутренними: негибкостью в отношении рыночных потребностей, длительным периодом разработки, несвоевременным откликом на рекламации из-за бюрократической иерархии прохождения бумаг. Между 1991 и 1994 гг. затраты компании составили 3, 5 млрд. шведских крон, правда, значительная их доля приходилась на инвестиции в программу всеохватывающего управления качества (TQM). Одна из целей программы состояла в создании новой корпоративной культуры в соответствии с принципом «сверху вниз», а качество было поставлено в повестку дня первым пунктом, другая — в сокращении так называемых «красных денег», т.е. потерь вследствие невыполнения работ правильно с первого раза.

К концу 1995 г. все работники прошли двухдневный курс обучения по качеству. За два года компания затратила на это 150 млн. шведских крон. Предполагается, что в дальнейшем каждый сотрудник 5% своего рабочего времени будет тратить на специализированные курсы обучения. Объясняется это желанием дать работникам в руки инструмент, позволяющий самостоятельно заниматься улучшением качества. Вовлечение их в те или иные проекты по качеству уже принесло компании огромные выгоды: время создания продукции сократилось более чем на 50%, рекламации уменьшились на 30%, полученные в 1995 г. доходы позволили ей снова стать прибыльной.

Важной особенностью в деятельности компании стало использование концепции «канала» (channel concept). Суть данной концепции близка к тому, что в советское время называлось бригадным подрядом. «Канал» представляет собой как бы завод внутри завода. Он обычно состоит из 10—30 человек и отвечает за изготовление отдельного изделия, начиная от сырья и кончая упаковкой готовой продукции. «Канал» самостоятельно занимается снабжением, техническим обслуживанием, обеспечением качества. Все это поднимает самоуважение работников, поскольку наделяет их большей ответственностью. Они испытывают профессиональную гордость, а роль менеджера от традиционно надзирающей переходит к воспитательной. Создается также неформальная атмосфера, способствующая внесению предложений по улучшению.

В дальнейшем руководство компании предполагает достичь такого состояния, когда каждый член «канала» сможет выполнять любую работу в его рамках. Применение рассматриваемой концепции дает еще одно преимущество — облегчается отслеживание ошибок.

В настоящее время перед SKF стоит задача внедрить программу TQM и концепцию «канала» на всех своих заводах, находящихся в различных странах мира. Директор компании по качеству г-н Ремберг говорит, что он хотел бы, чтобы изделия его фирмы имели простую маркировку: «Сделано в SKF», а не ту, что они имеют сейчас: «SKF. Сделано в Индии» или «SKF. Сделано в Германии».

Немаловажной является также проблема предотвращения дефектов. Чем раньше будет обнаружен дефект и чем скорее будут приняты меры к его искоренению, тем с меньшими затратами можно, добиться высочайшего качества продукции. Качественные изделия по низким ценам — это ли не залог конкурентоспособности фирмы?

Приведем пример работы в этой области шведской компании — поставщика домашней утвари и обстановки, основанной в 1943 г. как семейная. В настоящее время это частная международная компания, сохраняющая традиции прежней. Заветы основателя фирмы Ингвара Кэмпрада остаются ведущими и сегодня, например такие: «Мы будем предоставлять широкий диапазон домашних предметов хорошего дизайна и функциональных свойств по таким низким ценам, которые доступны большинству населения»; «Давайте полагаться на самих себя, когда приходится создавать финансовые источники. Цель аккумуляции финансовых источников — получить наилучшие результаты на длительном промежутке времени. Это наш секрет, это и причина нашего успеха».

В начале 90-х гг. компания была обеспокоена ростом уровня дефектов и производственных затрат. Так, в начале 1991 г. он достиг 13, 5% при ассортименте продукции из 12 200 наименований. Было установлено, что причинами тому стали сложные процедуры поставки новой продукции на рынок и несовершенство систем контроля и распространения. Решено было внедрить программу качества на основе стандартов ИСО серии 9000. Первое, что сделали в 1991 г., это познакомили со стандартами 2300 поставщиков из 67 стран. Цель состояла в том, чтобы исключить в зародыше погрешности продукции, а не выявлять их с помощью статистического контроля на складах.

В процессе реализации программы компания сделала для себя следующие очень важные выводы:

• необходим диалог с поставщиками — тип и качество предоставляемой им информации оказывает непосредственное влияние на качество поставляемых ими товаров;

• следует вовлекать поставщиков в разработку продукции, поскольку это сберегает время и деньги, а также способствует исключению дефектов;

• надо понимать разницу между затратами и инвестициями (первое — законный объект экономии, второе — источник улучшений);

• надо поощрять работников рисковать, даже если они допустят ошибки, но не позволять им делать одну и ту же ошибку дважды;

• не нужно думать, что продукция, имевшая успех на одном рынке, может быть без модификаций передана на другой.

Обратимся к опыту работы над качеством в PRIPPS — еще одной шведской компании, основанной 166 лет назад. До середины 80-х гг. она была государственной, потом стала частной, а в 1993 г. перешла в собственность компании «Вольво». Работы по обеспечению качества велись и раньше, но они были менее структурированными и не имели широкомасштабного характера. Сейчас система качества PRIPPS сертифицирована на соответствие ИСО 9001, но, по мнению вице-президента по связям с общественностью м-ра Орре, это не конец пути. Цель PRIPPS — выпускать более качественные продукты по более низким ценам. Концепция качества должна пониматься всеми работниками организации. Но это происходит постепенно и требует соответствующего обучения и времени. На предприятии создана достаточно жесткая система, но она позволяет людям задавать вопросы и вносить предложения. Руководство компании считает, что следует развивать и поддерживать скрытые способности людей в том направлении, которое позволит организации достичь своих целей.

Весьма познавательным и полезным является опыт компании ABB Atom. Она была образована в 1982 г. и сосредоточила свою деятельность на производстве ядерного топлива и оказании услуг для широко развивающейся в тот период в стране атомной энергетики. Компания соорудила 11 атомных станций — девять в Швеции и две в Финляндии.

Большой авторитет ABB Atom обусловлен качеством производимой продукции. Действовавшая там система обеспечения качества в последние годы была усовершенствована, чтобы отвечать требованиям национальных стандартов, а также ИСО 9001.

В начале 90-х гг. на ABB Atom стали внедрять новый подход, связанный с концепцией сквозного (тотального) управления качеством.

Как и любая компания, ABB Atom полагает своей главной целью получение прибыли. Наиболее эффективным путем для ее достижения она считает стратегию, ориентированную на удовлетворение потребностей заказчика. Тактически же ее воплощение наилучшим образом, по мнению руководства ABB Atom, реализуется через сквозное (тотальное) управление качеством.

Начав изучать и внедрять данный подход, специалисты компании столкнулись с существованием целого ряда его разновидностей. Суть подхода, примененного в ABB Atom, заключается во внедрении программы непрерывного улучшения всех направлений деятельности при сохранении в центре внимания интересов заказчика.

План обеспечения сквозного (тотального) управления качеством ABB Atom предусматривал решение трех задач:

• реализацию программы по концентрации усилий на выполнение интересов заказчиков;

• реализацию программы непрерывного совершенствования;

• завоевание Шведской премии по качеству.

Когда компания приняла данный подход, стало ясно, что единственной реальной проблемой является получение правильных исходных данных для программы непрерывного улучшения. При этом внутренние оценки играли гораздо меньшую роль, чем мнение заказчиков и другая объективная информация.

В качестве исходной информации для разработки и актуализации программы непрерывных улучшений, компания использовала итоги оценок деятельности по чужим критериям, данные опросов покупателей, отчеты об аудиторских проверках, проведенных заказчиками, и о внутренних аудиторских проверках, материалы анализа позиции работников компании и некоторые другие.

Оценка деятельности кампании. Исходным материалом послужили критерии, применяемые при оценке претендентов на уже существующие премии качества. Причем руководство компании считало, что на данном этапе не так важно то, что не было обеспечено выполнение всех этих критериев. Гораздо важнее другое: результаты оценки явились мощным инструментом в работе по дальнейшему улучшению деятельности.

Отделение ядерного топлива компании ABB Atom (с числом работающих более 200 человек) прошло все стадии оценок по критериям Шведской премии за качество в самом первом году ее учреждения — в 1992 г. Несмотря на то, что завоевать в этот год премию не удалось, полученный от специальной группы проверяющих отчет оказался очень полезным для процесса внедрения подхода обеспечения сквозного (тотального) управления качеством.

В дальнейшем, после внутренних оценок, проведенных отделением ядерного топлива в 1993 г., было решено вновь принять участие в конкурсе, который завершился присуждением ему в 1994 г. одной из двух национальных премий за качество.

Опросы потребителей. Вторая и очень важная часть исходной информации поступает от потребителей. Отделение ядерного топлива ABB Atom имеет особо важных заказчиков. Наиболее подходящим и удобным методом получения от них информации является их интервьюирование, которое с 1991 г. проводится ежегодно.

Группа из менеджера по качеству и двух его коллег посещает заказчика и проводит в течение полудня детальный опрос в соответствии со стандартным опросным листом. Заказчик получает заранее подробный вопросник с вопросами, касающимися направления деятельности, которое предстоит обсудить. В таблице 12.3 приведен перечень направлений, подлежащих оценке, и ключевые слова, применяемые во время опроса.

В ходе встречи заказчик ставит оценку (по пятибалльной шкале) деятельности компании в отношении каждого конкретного пункта опросного листа. Часто комментарии заказчика, показывающие примеры того, где она может быть улучшена, являются даже более важными, чем собственно оценки. Заказчиков также просят отметить пять наиболее важных сфер деятельности среди всех остальных. По итогам опроса рассчитывается индекс удовлетворенности заказчика, что позволяет выявить тенденцию к изменениям (таблице 12.4). Информация об опросах потребителей доводится до всех сотрудников.

Опросы стоят дорого, но если в результате появляется дополнительный заказ на топливо, то эти затраты многократно окупаются.

Аудиторские проверки. Другими полезными источниками информации являются результаты аудиторских проверок, как внешних, так и внутренних. Некоторые компании пытаются уменьшить число аудиторских проверок со стороны заказчика, считая их достаточно обременительными. В ABB Atom их рассматривают, как возможность установить более тесную связь с заказчиком, поэтому оказывают ему всестороннюю поддержку и поощряют предложения, направленные на улучшение деятельности компании.

При проведении внутреннего аудита ABB Atom проверяющие не считают себя только контролирующей стороной. Напротив, они рассматривают эту деятельность как поддержку своих коллег по работе. Благоприятной атмосфере способствуют подготовленные в письменной форме вопросы, касающиеся проверяемой сферы деятельности, а также конкретные предложения о том, как могут быть улучшены те или иные процедуры, чтобы сделать, производственный процесс более простым и эффективным.

Таблица 12.3

Расчет индекса удовлетворенности заказчика (пример)

Таблица 12.4

Структура опросного листа

Мнение работников. Важной исходной информацией являются данные, отражающие позиции служащих компании. ABB Atom ежегодно проводит анализ такой информации с помощью Института изучения общественного мнения (независимой организации), охватывая при этом всех без исключения сотрудников. При этом собирается информация, характеризующая цели работников, степень их участия в деятельности компании, оценки, которые они дают деятельности руководителей, и т.д. Заполняемость анкет достигает 95 – 97%.

Успех программы непрерывного совершенствования во многом зависит от высшего руководства. Оно должно занять правильную позицию и активно поддерживать эту идею.

Для большинства подразделений ABB Atom вначале было необходимо контролировать программу сверху, т.е. сделать менеджеров по качеству ответственными за ее внедрение и развитие. Вместе с тем программа не рассматривалась как объект ответственности только отдела качества. Конкретные пункты в дальнейшем были приняты соответствующими отделами, ответственными за их реализацию, а в целом ее выполнение было поддержано всеми руководителями высшего уровня.

Для контроля за ходом программы на ABB Atom применяются специальные матрицы, показывающие число накопившихся недель задержки в реализации основных мероприятий в каждом конкретном отделе. Шаг за шагом ответственность за выполнение программы передается на более низкие уровни. Конечной целью является такое состояние, когда подразделение, получая соответствующую информацию (например, в результате опроса заказчика или проверки), осуществляет необходимые действия самостоятельно, без воздействия сверху.

Представление о процессе непрерывного совершенствования, применяемого в ABB Atom, можно получить, если изучить схему, представленную на рисунке 5.11.

В 1990 г. компания ABB Atom начала реализацию программы Т-50, имеющей целью сократить вдвое продолжительность общего производственного цикла изделий. Отделение ядерного топлива приступило к реализации аналогичной программы в 1991 г. В результате изменений в производственных и контрольных функциях время от получения заказа до поставки, например, стержней управления реактором, сократилось с 50 до 20 недель. Одновременно доля отклонений в топливной продукции была снижена на 25% по сравнению с уровнем 1991 г.

Мотивация служащих и удовлетворение потребителей стали ключевыми направлениями работы по качеству. Здесь упор был сделан на открытость руководства, т.е. на его готовность воспринимать предложения, независимо от того, кто их внес — поставщики, потребители или работники фирмы, и вносить необходимые изменения.

Мотивация служащих. Служащий, которому предоставлена полная информация, чувствует себя причастным к решению имеющихся проблем, знает цели производства и ответственно подходит к своему вкладу в повышение качества продукции. Отношения между руководством и служащими в ABB Atom построено на доверии.

Например, в упомянутом отделении упразднили карточки учета прихода и ухода и ввели скользящий график работы. Были повешены ящики для сбора предложений и введена система вознаграждений за ценные идеи. Кроме того, были гармонизированы контракты, скорректированы оклады, компенсации за переработку, страховки. Все это делалось для того, чтобы разрушить стену между рабочими («голубыми воротничками»), с одной стороны, а также контролерами и служащими («белыми воротничками») — с другой.

В цехах это привело к образованию предметно-ориентированных групп из 5 – 15 рабочих. Официально в каждой группе есть руководитель, хотя в большинстве случаев эта роль переходит от одного к другому. Это снизило формальную власть мастеров, зато привело к появлению встречного движения, когда мастера оказывают помощь рабочим в повышении образования, в планировании, а также технической поддержке.

Руководители подразделений и сотрудники постоянно обсуждают, как получить максимум пользы от способности и компетентности каждого сотрудника и как добиться того, чтобы уровень профессионализма у каждого был наибольшим. В отделении ядерного топлива постоянно разрабатывают, реализуют и совершенствуют планы повышении квалификации персонала.

Компания стимулирует служащих к внесению предложений, касающихся самых разных сторон деятельности, начиная от производственных процессов и кончая расположением комнаты для приема кофе. В качестве благодарности применяется широкий спектр мер — от денежного вознаграждения до устраивания приемов.

Как указывалось выше, ежегодно проводится анкетирование служащих. Анализ анкет показывает, что компания выбрала правильное направление, поскольку за пять лет доля служащих, выражающих большое удовлетворение от работы и ее условий, возросла с 48 до 58%.

Организация взаимоотношений с заказчиками. Кроме интервьюирования, ABB Atom применяет и другие методы, которые рассматривает как важные для учета мнения заказчика. В частности, к документам, которые отделение ядерного топлива направляет заказчика, прикладывается специальная карта отзыва. С ее помощью можно собрать замечания и комментарии по таким аспектам, как уровень качества подготовки документов и своевременность их предоставления.

Другой формой работы с заказчиками и осуществления связи с ними является ежегодный симпозиум. Он позволяет обеспечить сбалансированный подход к техническим и социальным аспектам и построить позитивные взаимоотношения с учетом обоих факторов.

ABB Atom использует для углубления сотрудничества между кампанией и ее заказчиками проекты совместного развития.

Сотрудники различного уровня и различных направлений деятельности поощряются за установление прямых контактов с заказчиками. Разумеется, что принятие на себя каких-либо обязательств проходит только с согласия соответствующего руководителя.

Сотрудничество с поставщиками. Подобно многим другим компаниям, ABB Atom имеет свою внутреннюю систему ранжирования и отбора поставщиков, которую последние должны проходить. А отделение ядерного топлива даже проводит «круглые столы» и опросы наиболее крупных поставщиков о том, насколько оно удовлетворяет их как заказчик, поскольку считает, что только двусторонняя заинтересованность является основой нормальных взаимоотношений