Самооценка — важный инструмент в управлении качеством

Основной причиной, почему европейские компании прибегают к самооценке, является скорее самомотивация, чем принуждение. Даже если вы добились хороших успехов в обеспечении качества на данном этапе, то должны стремиться к еще большим успехам на этом поприще. Таков наиболее важный принцип, которым руководствуются респонденты первого европейского исследования, связанного с официальной самооценкой в области управления качеством. И он является более важным, чем регулирование, осуществляемое государственными и профессиональными организациями. Однако самооценка эффективна только в том случае, если компания добилась успеха во всеобщем управлении качеством, так как нельзя оценивать то, что не организовано надлежащим образом.

Упомянутое выше исследование проводилось в соответствии с программой СОМЕТТ, поддержанной Европейским фондом по управлению качеством и осуществляемой шестью университетами — от Франции, Великобритании, Германии, Нидерландов, Испании и Ирландии.

На основании проведенного исследования было установлено, что фирмы занимаются самооценкой по пяти основным причинам: поиски возможностей совершенствования управления качеством; концентрирование внимания на модели TQM на основе критериев, связанных с Европейской премий за качество или Американской премией М. Болдриджа; выбор путей совершенствования; представление новых стимулов к совершенствованию и управление бизнесом; регулирование со стороны государственных или профессиональных организаций (оно занимало последнее место среди причин, высказанных респондентами).

Интерес к самооценке вырос с момента введения премии М. Болдриджа в 1987 г. и Европейской премии за качество в 1991 г. Модели премирования и принципы их присуждения помогли определить всеобщее руководство качеством для многих организаций, для которых эта идея являлась новой. Поэтому были распространены тысячи брошюр с описанием премий, присуждаемых компаниям, которые, по крайней мере, пока, не собираются претендовать на какую-либо премию, а просто руководствуются критериями, лежащими в основе премии, на первом этапе самооценки. Авторы проведенного исследования выразили надежду, что оно поможет этим компаниям осуществить самооценку и предоставит информацию относительно используемых при этом разных методов.

Приведем пример работы в данной области компании «Тексас инструменте Европа» — победителя в конкурсе 1995 г. Основной продукцией компании являются полупроводники — 70% дохода. Кроме этого, выпускаются военные электронные системы, бытовая электроника, компьютеры «ноутбук», приборы электрического контроля и пр.

Быстрый рост полупроводниковой отрасли и большая конкуренция привели компанию к потере части рынка. Чтобы занять прежнее лидирующее положение, ей пришлось коренным образом изменить организацию работ. Старые методы сокращения затрат в целях повышения доходности перестали срабатывать. В 1993 г. компания стала использовать для самооценки модель Европейской премии за качество. В процессе самооценки по критериям модели были выявлены «слабые места» и намечены конкретные меры для их устранения. Стратегический план перестройки работы компании включал следующие основные позиции:

• переход от неконкурентоспособного производства, основанного на интенсификации труда, к инвестированию в те направления деятельности, которые позволяют производить высоко рентабельную продукцию при использовании опыта и компетенции компании;

• получение синергического эффекта от реорганизации компании путем создания деловых центров;

• переориентация маркетинга на устойчивость продаж и проникновение на новые рынки;

• формирование инфраструктуры в соответствии с потребностями деловых центров.

В 1994 г. работа по перестройке компании и превращению ее из национальной организации в общеевропейские деловые центры завершилось.

Одним из основных выводов, сделанных в ходе первого европейского исследования, является важность признания различия между самооценкой в области управления качеством и проверкой качества в соответствии с требованиями ИСО 85% респондентов согласились с утверждениями, что регистрация в соответствии с требованиями стандартов серии 9000 является полезным первым шагом к всеобщему управлению качеством и что она помогает компании в проведении самооценки.

Однако существует большая разница между стандартами ИСО серии 9000 и моделями всеобщего управления качеством, которые лежат в основе Европейской премии за качество и премии М. Болдриджа. Исследователи сделали вывод, что организации, которые были недавно зарегистрированы в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000, но которым, однако, предстоит сделать многое в области управления качеством, получат пользу от изучения модели Европейской премии за качество.

Приведем еще один пример. Компания D2D — один из самых крупных изготовителей заказной электроники — стала победителем конкурса на Европейскую премию за качество в 1994 г. Как констатирует управляющий по качеству Д. Гудселл, своими успехами предприятие обязано разумному (с позиций здравого смысла) подходу к всеобъемлющему управлению качеством. D2D предлагает заказчикам полный производственный сервис: от проектирования до поставки готовой продукции. В основу деятельности положены долгосрочные отношения с заказчиком и высокие стандарты качества.

Приступая к внедрению модели Европейской премии за качество, представители высшего руководства компании посетили Европейскую организацию по управлению качеством (EFQM), прослушали ряд лекций и вместе со своими коллегами участвовали в работе семинаров. Это позволило сформулировать собственные идеи и приступить к совершенствованию деятельности компании в целом. Год работы над внедрением новой модели управления качеством был трудным, поскольку потребовал от людей большей отдачи сил и времени. Но это не прошло даром. После присуждения премии компания подписала большое число контрактов и, что самое главное, два крупных заказчика аттестовали ее как лучшего поставщика.

Европейское исследование по самооценкам в области управления качеством проводилось по двум направлениям и в отношении двух групп респондентов. Первое направление касалось механизма самооценки, данных, полученных в ходе исследования, и путей модифицирования данного процесса компаниями. Оно имело отношение к организациям, имевшим опыт самооценки на основе широкого толкования всеобщего управления качеством в соответствии с моделями премий. Вопросники были разосланы членам Европейского фонда управления качеством, участникам. Первого европейского форума по вопросам самооценки в области качества, который состоялся в Милане в 1994 г. под эгидой Европейской организации качества, и тем компаниям, которые пользуются методом самооценки. 75% респондентов проводили самооценку в соответствии с моделями премирования (обычно речь шла о Европейской премии за качество). Некоторые респонденты заявили, что они приспособили два ряда критериев по премированию для своего конкретного случая.

Второе направление (короткий вариант исследования) имело целью оценку общей осведомленности и понимания европейскими компаниями сущности самооценки. Оно касалось компаний, расположенных в европейских странах, представленных исследователями, про которые было известно, что они пытались внедрить всеобщее управление качеством, однако степень их самооценки не была известна. Многие из менее крупных компаний, рассмотренных в ходе исследования, интерпретировали вопрос о самооценке в рамках управления качеством главным образом с точки зрения соответствия требованиям стандартов ИСО серии 9000. Подобные проверки позволяют установить, выполняются ли требования системы качества и лежащие в ее основе правила, в то время как модели премирования делают упор на отыскание новых возможностей совершенствования.

В рамках первого направления исследования было получено 117 ответов и в рамках второго - 402.

Специалисты понимают, что самооценка сработает только в том случае, если организация имеет план, известный всем ее подразделениям, с указанием участков, где следует провести усовершенствования и которые должны быть подвергнуты оценке. Когда респондентов попросили расположить ряд мероприятий, которые могли быть стать частью процедуры самооценки, по степени их важности, они поставили на первое место разработку плана предприятия. На втором месте стояло утверждение о том, что результаты самооценки связаны с процессом планирования. Далее указывалось, что аудиторы представляют полученные результаты в письменной форме руководству соответствующего подразделения, высшее руководство контролирует улучшаемые показатели и руководство соответствующего подразделения должно представить свой план усовершенствования, подготовленный на основе самооценки, высшему руководству предприятия.

К сожалению, такой важный вопрос, как обучение аудиторов, работников, собирающих данные, и работников, которые должны быть подвергнуты оценке, не получил должного признания со стороны респондентов. Исследование показало, что некоторые компании начали самооценку в соответствии с моделями премирования, не исследуя вопроса об обучении и даже не рассматривая принципов оценки и подведения итогов.

Известно, что успех в осуществлении самооценки зависит во многом от обратной связи. Тем не менее, ответы респондентов показали, что некоторые компании не сообщают полученные результаты всем работающим. Отдельные подразделения могут быть проинформированы об итогах самооценки на их рабочих местах, при этом они не могут не знать показателей других подразделений.

Ответы на вопросы выявили, что самооценка в письменной форме более эффективна, чем в устной, так как ее воспринимают серьезнее, на ее результаты можно ссылаться в дальнейшем, и она может быть увязана с рабочим планом или с последующими планами по улучшению показателей работы.

Респондентам было предложено оценить степень улучшения показателей работы после проведения самооценки в соответствии с требованиями Европейской премии за качество и премии М. Болдриджа. Максимальные баллы получили такие показатели, как «удовлетворение требований потребителя», «управление процессами» и «деловые показатели». Минимально были оценены также показатели, связанные с руководством людьми.

Затем респондентам был предложен перечень вопросов (21), которые надо была расположить в соответствии с положительными результатами в улучшении работы. Прежде всего, было отмечено, что среднее звено руководства на предприятии хорошо знает, что такое всеобщее управление качеством, и лучше понимает его. Ошибки или недостатки, затраты, связанные с плохим качеством, а также претензии потребителей были поставлены на последующие места. Финансовые вопросы (снижение издержек производства, прибыль от продажи, ликвидация задолженности, объем продажи на одного работающего, доля рынка) были поставлены в средней части этой классификации. Минимальную оценку получили такие показатели, как сохранение своего потребителя, оборачиваемость товарных запасов, забота о работающих, здоровье и безопасность работающих, текучесть рабочей силы.

В ходе исследования респондентов спрашивали, стоит ли заниматься самооценкой. 37% заявили, что она улучшила результаты работы. А по мнению тех, кто пытался проводить самооценку, ее обязательно следует продолжать. Используя шкалу от 1 до 5, респонденты определили успех своей первой самооценки на уровне 3, 4 балла. Те, кто проводили самооценку не один раз, поставили 3, 8 балла. Они также заявили, что успех зависит от поддержки руководства, которая должна начинаться в верхнем эшелоне, но затем охватить всех работающих.

Интересный опыт разработки и применения моделей для проведения самооценки накоплен в шведской компании Vattenfal Group, состоящей из материнской компании и 80 филиалов. Сотрудники компании поставили перед собой задачу завоевать Шведскую премию за качество, для чего нужно было обеспечить соответствующий высокий уровень деятельности в большинстве своих филиалов.

С этой целью была разработана и введена своя премия за качество трех степеней — золотая, серебряная и бронзовая медали. При этом положение о золотой медали полностью соответствовало модели национальной премии, при оценке соискателей на «серебро» учитывались только 17 из 29 критериев, а для получения «бронзы» было достаточно проведения самооценки и предоставления разработанной по ее итогам документированной программы улучшений.

Уже в 1995 г. в компании было 12 лауреатов, а в 1997 г. — 27, в том числе 17 «золотых», два «серебряных» и четыре «бронзовых».

В итогах исследования, связанного с проблемами самооценки, особое внимание было обращено на ее место в общем, арсенале средств проверки менеджмента качества. Анализу этого вопроса был посвящен большой доклад. В нем отмечены четыре распространенных метода проверки состояния менеджмента качества:

• внутренний аудит;

• анализ, проводимый руководством;

• самооценка;

• внешний аудит заказчиком или третьей стороной.

Наиболее близки по характеру внутренние аудиты и самооценка, вместе с тем они имеют и отличия (таблица 12.5).

В компании Vattenfal Group решили разработать свою улучшенную схему проведения проверок качества, в которой постепенно будет сокращена доля внутренних аудитов и возрастет доля самооценки.

Таблица 12.5

Сравнительные характеристики внутреннего аудита и самооценки

Успешное применение этого подхода позволило обеспечить для руководителей информацию о самооценке, примеры лучшей практики, определение собственного потенциала и ресурсов, выбор соответствующего подхода, возможность принятия на себя обязательства в отношении наилучшей модели, а также согласования и объединения обязательств различных руководителей.

С точки зрения определения и выработки TQM-принципов появилась возможность зафиксировать основополагающие принципы на уровне высшего руководства, довести эти принципы до уровня исполнителей, проанализировать и принять соответствующий вопросник по премии качества, трансформировать ИСО-аудиты в самооценку.

В ходе проведения первой самооценки производства и функциональных подразделений по ИСО 9001 удалось выполнить следующее:

• объяснить метод самооценки;

• подготовить команду для проведения самооценки;

• провести тренировку этой команды;

• проверить результаты самооценки на объективность;

• уточнить метод проведения самооценки на соответствие стандартам ИСО серии 9000