Тема 4. Маркетингові дослідження та маркетингові інформаційні системи

1. Маркетингова інформаційна система

2. Оцінка потреби в інформації

3. Збирання та обробка інформації

4. Розповсюдження інформації

5. Процес маркетингового дослідження

6. Виявлення проблеми та визначення цілей дослідження

7. Складання плану дослідження

8. Реалізація плану дослідження

9. Інтерпретація і подання результатів

10. Інші аспекти маркетингового дослідження

11. Соціально-етичні норми в маркетингових дослідженнях

З попереднього розділу ви дізналися про структуру надто складного та мінли­вого маркетингового середовища. А в цьому ми познайомимо вас із інструмен­тами дослідження та аналізу, якими користуються компанії для визначення і оцінки її впливу на товари та маркетингові програми. Спочатку ми розповімо про маркетингові інформаційні системи, розроблені спеціально для інформа­ційного забезпечення маркетингового процесу. Призначення цих систем — надавати ме­неджерам з маркетингу потрібну інформацію в належному вигляді та в необхідний час, щоб допомогти їм приймати ефективні маркетингові рішення. Потім ми поговоримо про те, як проходять маркетингові дослідження, і докладно розглянемо його головні аспекти. Сьогодні успіх на ринку значною мірою залежить від того, наскільки ефективно мене­джери вміють працювати з величезними масивами даних.

Після вивчення цього розділу ви зможете:

• пояснити роль інформації в діяльності компанії;

• дати визначення маркетингової інформаційної системи та розповісти про її складові;

• охарактеризувати етапи процесу маркетингового дослідження;

• порівняти переваги та недоліки різних методів збирання інформації;

• обговорити специфічні проблеми, що можуть виникнути у компанії під час прове­дення маркетингових досліджень, зокрема проблеми, пов'язані з державною полі­тикою та етичними питаннями.

Ми почнемо цей розділ з історії компанії Black & Decker, майстерність якої в проведенні мар­кетингових досліджень зробила компанію " фахівцем, який отримує частки ринку з рук спожи­вачів". Прочитавши цей розділ, ви дізнаєтесь, що, навчившись уважно слухати покупців, мож­на створювати товари, які матимуть неабиякий успіх, та вдалі маркетингові програми.

Коли Дункан Блек (Duncan Black) та Алонзо Декер (Alonzo Decker) відкрили свій пер­ший магазин електромеханічних товарів в 1910 році, портативних електроінструментів ще не існувало. Стандартна промислова електродриль була надзвичайно великою, важила більше 20 кг, з нею ледве могли впоратися два чоловіки, в той час як третій повинен був сте­жити за джерелом живлення. Пани Блек та Декер помітили, що існує нагальна потреба в, невеликих, зручних у користуванні інструментах, та розробили принципово нову модель дрилі з маленьким двигуном, зручною рукояткою та вмикачем-тумблером. Цей інструмент потрапив до історії! Оригінал портативної дрилі Black & Decker сьогодні зберігається в На­ціональному музеї американської історії Смітсонівського інституту, а компанія Black & Decker і зараз випереджає усіх конкурентів на ринку портативних електричних інструментів.

Компанія Black & Decker досягла значних успіхів лише тому, що постійно намагалась. дізнатися про своїх споживачів все, що тільки можливо. У 1991 році маркетингові дослідження показали, що на ринку портативних електричних інструментів з'явився та швидко збільшується новий сегмент, що представлений " домашніми умільцями" — людьми, які самостійно займаються домашнім будівництвом та ремонтом, інколи доволі складни­ми. Виявляється, 22 мільйони домашніх умільців хотіли б придбати інструменти вищої якості ніж ті, що пропонуються у широкому продажу, але не такі дорогі, як професійне знаряддя. Компанія Black & Decker розробила проміжну групу — Quantum, в якій пред­ставлені висококласні інструменти за ціною, доступною покупцеві-непрофесіоналу. Створення інструментів групи Quantum розпочалося з вивчення споживачів, завдяки

• чому компанія намагалась з'ясувати, які електричні інструменти хотіли б отримати " професіонали" домашнього ремонту. Перш за все, компанія Black & Decker залучила до справи 50 таких " професіоналів" віком від 25 до 54 років, кожен з яких користувався щонайменше шістьма видами інструментів та не менше одного разу на рік займався вдо­ма тими чи іншими ремонтними роботами. Протягом чотирьох місяців за цими 50 воло-

_: нтерами велося уважне спостереження, як за піддослідними мишами. Журнал Fortune пи­сав: " їх розпитували, якими інструментами вони користуються та чому вибрали ту чи іншу марку. Працівники B& D майже ходили за ними по п'ятах — як вдома, так і в майс­терні. Вони спостерігали, як добровольці використовують інструменти, розпитували, чим одна марка відрізняється від іншої, чи зручно тримати інструмент у руках; представники B& D стежили навіть за тим, як їх підлеглі прибирають своє робоче місце. Спостерігачі ходили з волонтерами до магазинів та дивились, як ті вибирають товар та скільки платять. Одного разу (за слушної нагоди) компанія відправила до своїх піддослідних психо­лога, сподіваючись, що він зможе розкрити підсвідомі бажання покупців". Після завер­шення цього маркетингового дослідження компанія Black & Decker провела ще одне — опитала декілька сотень покупців інструментів, запропонувавши їм заповнити анкети, що додавались до гарантійних талонів, більшість запитань стосувалися критеріїв вибору інструментів та звичок покупців.

Після того як працівники компанії отримали вичерпні дані про смаки та бажання клієнтів, вони почали створювати нову групу інструментів, які повністю задовольнятимуть клієнтів. Була створена робоча група з 85 співробітників компанії Black & Decker з усього світу. До групи (вона отримала назву Quantum) входили маркетологи, інженери, конструктори, економісти та ін. Вивчаючи результати дослідження, група Quantum розглянула майже усі побажання споживачів. Покупці майже одностайно прагнули отримати інструменти з автономним живленням, які могли б довго працювати без зміни елементів живлення. Quantum створила більш потужну дриль з блоком батарей, які можна зарядити лише за одну годину, а не за 24. Умільцям хотілося мати інструменти, які не треба чис­тити щодня. Нову циркулярну пилку Quantum обладнали додатковим мішком, до якого збирається стружка. Та хоча майбутні власники інструменту були, безперечно, впевнені у своїх силах, вони все ж таки інколи потребували поради спеціаліста. Щоб задовольнити також і цю потребу, компанія Black & Decker створила довідкову службу Powersource — " інформаційну мережу для справжніх умільців". Ця служба пропонує міжнародну гарячу лінію, яка дозволяє у будь-який день тижня з 7 ранку до 10 вечора отримати консульта­цію з приводу домашнього ремонту (безкоштовно). В Powersource можна також замовити готові креслення меблів та інічих виробів і підписатись на Shop Talk — інформаційну ли­стівку з порадами щодо ремонту вдома та іншими корисними матеріалами.

Компанія Black & Decker провела додаткові дослідження та з'ясувала декілька важливих моментів. В результаті вирішили фарбувати інструменти Quantum в насичений зеле­ний колір, тому як саме він асоціюється у покупців з якістю та надійністю. Навіть назву Quantum було обрано на підставі результатів опитувань — вона повинна була легко вимовлятися та підкреслювати неперевершену якість інструментів.

Нова група інструментів Quantum, яку запропонували в середині 1993 року під деві­зом " Серйозні інструменти для серйозних проектів", мала величезний успіх серед покуп­ців. Ці інструменти забезпечили високий обсяг продажу, а крім того, виграли кілька премій посередників, включаючи престижний приз Retailer's Choice Award журналу Do-It-Yourself Retailing. За групу інструментів Quantum та відмінне обслуговування такі компанії роздрібної торгівлі, як Wal-Mart, Builders Square, Channel Home Centers та ін., визнали компанію Black & Decker кращим продавцем року.

Незважаючи на величезний успіх, компанія Black & Decker продовжувала вивчати по­бажання покупців. Через декілька місяців після представлення серії Quantum компанія провела триденний телефонний марафон, протягом якого працівники B& D вислухали думки 2500 покупців щодо нових інструментів. Журнал Fortune пише про це так: " В місті Тоусон, штат Меріленд, в штаб-квартирі Black & Decker зібралися 200 співробітників компанії, спеціалісти майже всіх напрямів — від робітників складальних цехів заводів B& D до маркетологів. Всі події відбувались у кафетерії, який був обладнаний незчислен-ною кількістю телефонів та комп'ютерів, а 'піци було просто досхочу' — остання обста­вина особливо запам'яталася менеджеру програми Quantum Кліфорду Холу (Clifford Hall). За словами пана Хола, мета марафону полягала в тому, щоб кожен учасник про­грами Quantum почув думку споживачів про ці інструменти". Маркетингові дослідження більше ніж окупилися. За словами одного з аналітиків ринку електроінструментів, " компанія Black & Decker вдало збільшила свою частку ринку, суттєво потіснивши конкурентів. Вона довела, що краще за інших знає свого покупця" [1].

Щоб створювати найвищу споживчу цінність та задовольняти потреби клієнтів, будь-якій компанії потрібна інформація. Приклад компанії Black & Decker свідчить, що виро­бництво якісних товарів та розробка маркетингової програми починаються з вивчення потреб та бажань покупців. Крім того, компанії потребують вичерпних даних про кон­курентів, посередників та інші сили, що мають вплив на ринок. В наш час інформація про стан ринку використовується не тільки для прийняття оптимальних рішень, айв якості важливого стратегічного ресурсу та маркетингового інструменту.

У минулому сторіччі компанії звичайно були невеликими, їх працівники знали майже усіх своїх клієнтів особисто. Маркетингову інформацію менеджери отримували безпосередньо в процесі спілкування з клієнтами. Вони спостерігали за ними та в разі необхідності ставили конкретні запитання. Однак в XX сторіччі з'явилися фактори, що зумовили потребу в повнішій та якіснішій маркетинговій інформації. Компанії починають працювати на загальнонаціональному або навіть на глобальному ринку. Тому вони потребують все більше даних про ринки, деякі з котрих знаходяться ледь не на іншому краю світу. Крім того, разом зі зростанням доходів зростає і вибагли­вість покупців щодо вибору товару та його якості, тому продавцям потрібно мати якомога більше інформації про реакцію споживачів на різні властивості та характерис­тики товарів. Оскільки продавці використовують все складніші маркетингові підходи, а конкуренція посилюється, компаніям конче необхідна інформація про ефективність їх маркетингових зусиль. І нарешті, в умовах надто мінливого середовища свіжа ін­формація життєво необхідна менеджерам для прийняття швидких та точних рішень.

На щастя, збільшення попиту на інформацію співпало з вибухом розвитку інфор­маційних технологій. За останні ЗО років ми були свідками появи та вдосконалення маленьких, але потужних комп'ютерів, факс-апаратів, компакт-дисків, відеоконференцій, Internet, а також маси інших пристроїв, що змінили обробку інформації револю­ційним чином. За допомогою сучасних інформаційних систем компанії мають можли­вість отримувати скільки завгодно необхідної інформації. Більш того, сучасні мене­джери інколи отримують навіть забагато інформації. Під час одного дослідження, наприклад, з'ясувалося, що менеджер торгової марки фасованих товарів отримує що­тижня від мільйону до мільярду нових показників — це дані, які пропонують різні компанії, та дані, що отримують при зчитуванні штрих-коду в супермаркетах. За да­ними іншого дослідження, американський працівник витрачає в середньому 60% свого часу на роботу з документами; пересічний менеджер прочитує за тиждень міль­йон слів. Звичайний користувач Internet, який працює в комерційній сфері, отримує 25 електронних повідомлень на день; 15% користувачів отримують від 50 до 100 елек­тронних повідомлень на день. Отже, сьогодні проблема полягає не в недостатності ін­формації, проблема — знайти в " інформаційному мотлосі" те, що потрібно [2].

Незважаючи на потужний інформаційний потік, маркетологи часто скаржаться на брак потрібної інформації. Наприклад, одне з нещодавно проведених опитувань пока­зало: половина респондентів страждає від того, що вони неспроможні впоратися з об­сягами наявних даних, і при цьому дві третини з них хотіли б отримувати більше ін­формації. Дослідники дійшли висновку, що менеджери, " незважаючи на величезний обсяг даних, не отримують того, що їм потрібно" [3]. Отже, менеджерам з маркетингу не потрібно більше інформації, вони просто бажають мати інформацію кращої якості. іі компанії вистачає можливостей забезпечувати менеджерів якіснішою інформацією, але часто самі менеджери не можуть використати її належним чином. Сьогодні багато компаній почали вивчати інформаційні потреби своїх менеджерів з метою створення інформаційних систем, що задовольнили б ці потреби.