Оценка текущей стратегии.

В процессе анализа необходимо ответить на следую­щие вопросы:

• Какова структура спроса в дан­ной отрасли?

• Какие характеристики продукции способствуют успеху?

• Какие входные и выходные барьеры существуют в отрасли?

• Какие ключевые факторы успеха?

Необходимо выявить, насколько существующая стратегия со­ответствует возможностям и специфике хозяйствования.

Анализ портфеля продукции.

Выделяют несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение объектов анализа; сбор, системати­зация и анализ данных; комплексная оценка существующего порт­феля продукции предприятия.

Выбор стратегии.

Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества организации и отрасли; цели организации; фи­нансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обя­зательства организации; степень зависимости организации от внешней среды; фактор времени и т.д.

Оценка выбранной стратегии.

Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решаю­щие факторы при ее формировании.

Разработка стратегического плана.

Принятая стратегия служит основой для составления стратеги­ческого плана организации. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегиче­ский план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая организация подходит с собственных позиций.

Стратегический план может включать следующие разделы:

-корпоративная миссия;

- продукция (услуги);

- конкуренция;

- рынки;

- ресурсы;

- деловой «портфель»;

- инновации, инвестиции.

Разработка системы бизнес-планов.

С помощью бизнес-плана должно быть обосновано каждое ме­роприятие стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для своей реализации.

Бизнес-план является составной частью стратегического пла­на. Различия между стратегическим и бизнес-планом состоят в следующем:

- в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей организации, а только некоторые из них, реализация которых требует опре­деленного объема инвестиций.

- в отличие от стратеги­ческих планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого меро­приятия.

ТЕМА 7. ОПЕРАТИВНОЕ (ТЕКУЩЕЕ) ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

Виды текущих планов

Текущие планы – в данных документах, разрабатываемых на годичный период, указываются все направления деятельности предприятия и работа всех функциональных подразделений. Планы имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям предприятия, совокупность которых находит своё отражение в сводном плане предприятия.

В основе текущих планов лежат договорные обязательства и внутренние потребности в продукции, работах, услугах. Осн. задача текущего планирования – обеспечение нормального хода всех воспроизводственных процессов на предприятии с целью наибольшего удовлетворения потребностей рынка, рационального использования имеющихся ресурсов и максимального получения прибыли.

К текущему планированию относится годовое и оперативно-календарное планирование.

В годовом планировании — это годовой производственно-финансовый план в целом по предприятию, производственные планы внутрихозяйственных подразделений (хозрасчётные задания), бизнес-планы по отдельным видам продукции, работ (услуг) или в целом по предприятию.

Хозрасчётные задания представляют собой программу отдельного трудового коллектив, разработанную исходя из общих задач предприятия на предстоящий год. Они разрабатываются одновременно с годовыми планами и по существу являются его составной частью.

Оперативно-календарные планы: рабочие планы по периодам с/х работ (уборка зерновых, осенняя обработка почвы), планы наряды (на 1-10 дней в устной или письменной форме); декадные, месячные, квартальные планы в животноводстве, строительстве, вспомогательных и подсобных производствах.

Процедура разработки и утверждения текущих планов

Текущее планирование является непосредственным продолжением стратегического планирования и составляет с ним одно целое. Поэтому текущее планирование осуществляется в рамках общей системы внутрихозяйственного планирования, но имеет ряд особенностей.

В процессе составления текущего плана проводятся следующие работы:

· анализ выполнения плана за предшествующий плановому год, где особое внимание должно уделяться выявлению резервов производства и разработке мероприятий по улучшению использования производственных мощностей, экономии материальных ре­сурсов, повышению производительности труда, улучшению качества и конкурентоспособности новой техники;

· сбор предложений работников предприятия по реализации стра­тегии развития предприятия, повышению эффективности работы;

· изучение мероприятий и обоснование плановых решений по всем разделам тактического плана.

Тактический план обычно разрабатывается в нескольких ва­риантах, с тем чтобы выбрать из них наилучший, то есть наибо­лее соответствующий условиям реализации в зависимости от складывающейся во внешней среде ситуации. Там, где это воз­можно, вариантные расчеты проводятся с применением экономи­ко-математических методов и ЭВМ.

Тактический план разрабатывается в два этапа. Первый подготови­тельный этап начинается за 6-7 месяцев до начала планируемого года. На этом этапе выполняется технико-экономический анализ деятель­ности предприятия, изыскиваются резервы производства, разрабаты­ваются прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы. На данном этапе проводятся маркетинговые исследования, изучается потребность в изготовляемой продукции, ее качество, ассортимент, конкурентоспособность. На основе полученных данных составляют проект плана и дают обоснование его ключевых показателей. Разра­ботанный проект плана при необходимости согласовывается с вы­шестоящими организациями и местными органами власти. На данном этапе важная роль отводится предплановой работе, ко­торая заключается в сборе, обобщении и анализе исходной информа­ции.

На втором этапе разрабатывается окончательный вариант плана, в котором рассчитываются все показатели работы предприятия, предусмотренные структурой плана. Планово-экономический отдел предприятия, исходя из показателей стратегического плана, рассчитывает контрольные цифры по каждому разделу плана и доводит их до всех заинтересованных структурных подразделений предприятия. Последние составляют проекты отдельных разделов плана.

После разработки разделов плана производится их взаимная увязка, а при необходимости - корректировка по ресурсам и срокам выполнения запланированных мероприятий. Например, объемы и сроки поставки сырья, материалов, комплектующих изделий увязываются с планом производства и реализации продукции, финансовым планом. Таким образом, достигается сбалансированность всех разделов плана, устанавливается согласованный порядок и очередность выполнения всех работ, устанавливаются сроки и ответственные исполнители по всему кругу хозяйственных операций и запланированных мероприятий, определяются источники и размеры финансирования. К работе над планом на этом этапе широко привлекается весь аппарат управления предприятием. Отдельные плановые решения целесообразно обсудить на производственных совещаниях, научно-технических советах по направлениям деятельности предприятия, в трудовых коллективах цехов, участков. Проект плана в целом должен быть обсужден на совете (правлении) предприятия. Окончательный вариант плана утверждается первым руководителем предприятия. Работу на втором этапе целесообразно проводить за один - два месяца до начала планируемого года.

Состав работ при разработке текущего плана: издание приказа о порядке и сроках разработки плана, формирование портфеля заказов, планирование инноваций, составление плана производства и реализации продукции, разработка норм и нормативов, планирование показателей экономической эффективности, планирование персонала и оплаты труда, планирование материально-технического обеспечения, планирование издержек, прибыли, рентабельности, планирование фондов специального назначения, планирование инвестиций и капитального строительства, планирование социального развития коллектива, планирование охраны природы и рационального использования природных ресурсов, планирование финансов.

Годовое планирование

(смотри «Бланк плана производственно-финансовой деятельности

сельскохозяйственного предприятия» в данной папке)

3.1. Содержание плана производственно-финансовой деятельности предприятия. Юридический статус, организационная структура и основные экономические показатели развития предприятия.

3.2. Структура и содержание производственной программы по растениеводству.

3.3. Структура и содержание производственной программы по животноводству.

3.4. Содержание разделов плана развития вспомогательных и обслуживающих производств.

3.5. Численность и заработная плата работников предприятия.

3.6. Ценообразование, инвестиционная деятельность на предприятии.

3.7. Планирование финансовой деятельности предприятия.

3.8. Методика разработки годового производственно – финансового плана.

Годовой производственно-финансовый план сельскохо­зяйственного предприятия разрабатывается в такой пос­ледовательности. Сначала проводят подготовительную ра­боту, связанную с анализом результатов деятельности предприятия за прошлые годы, на основе которого выяв­ляют положительные и отрицательные стороны его дея­тельности.

Далее уточняют размеры землепользования хозяйства на начало и конец планируемого периода с учетом трансформации земель, то есть перевода их из одного вида сель­скохозяйственных угодий в другой.

Затем предварительно определяют возможные объемы производства и реализации сельскохозяйственной продукции по ее видам исходя из маркетинговых исследований конъюнктуры рынка, имеющихся и предполагаемых договоров по закупке продукции в федеральный фонд и ре­гиональные фонды и по другим каналам. При этом долж­на обеспечиваться возможность реализации продукции с выгодой для предприятия, то есть его платежеспособность. Если такой возможности нет, то следует пересмотреть производственную программу. Определив возможные объемы реализации продукции, к ним добавляют внутрихозяйственные потребности, то есть потребность в семенах, кормах, продукции, используемой на общественное питание, выдачу и продажу продукции работникам хозяйства в счет натуральной оплаты, и таким образом выходят на примерные объемы производства сельскохозяйственной продукции.

После этого приступают к составлению таблиц «План случек и осеменения животных», «Движение поголовья животных и птицы» и одновременно определяют показатели продуктивности и воспроизводства скота и птицы. Затем заполняют таблицу «Распределение продукции животноводства». Далее рассчитывают потребность в кормах на календарный год, таблицу, где исчисляется средняя стоимость 1 ц кормов, таблицу потребности в кормах от урожая планируемого года до урожая будущего года. Затем приступают к заполнению таблицы «Производство и себестоимость продукции растениеводства» пока только в производственной ее части, определяя предварительные посевные площади, урожайность и валовые сборы культур. После этого составляют таблицу «Обеспеченность кормами собственного производства от урожая планируемого года до урожая будущего года» и на основании ее корректируют посевные площади кормовых культур в предыдущей таблице. Затем составляются таблицы «Потребность в семенах для посева под урожай планируемого и будущего года», «Баланс продукции растениеводства», «Производство, калькуляция себестоимости и реализации продукции вспомогательных и обслуживающих производств», «Амортизационные отчисления и затраты на ремонты», «Численность и заработная плата работников», «Затраты по организации производства и управлению», «Незавершенное производство в растениеводстве», «Потребность в органических и минеральных удобрениях». Рассчитав эти таблицы, снова возвращаются к таблицам «Производство и себестоимость продукции растениеводства» и «Производство и себестоимость продукции животноводства», но уже к калькуляционной их части, то есть определяют себестоимость про­дукции по ее видам в разрезе статей затрат.

После определения прогнозируемых цен реализации сельскохозяйственной продукции в разделе ценообразования, приступают к расчету поступления средств, а результатов от реализации продукции.

Далее составляют остальные таблицы, относящиеся к шестому и седьмому разделам производственно-финансовой деятельности сельхозпредприятия, в конечном счете, для расчета последней таблицы «Финансовый план (баланс доходов и расходов)». Все остальные, не указанные таблицы заполняются без определенной последовательности, так как не имеют тесной увязки друг с другом.

ТЕМА 8. БИЗНЕС-ПЛАН, ЕГО РОЛЬ И СОДЕРЖАНИЕ

Сущность бизнес-плана и бизнес-линии

Предпринимая первые шаги в бизнесе или реализуя новый проект предприниматель может столкнуться с нехваткой финансовых ресурсов и со множеством непредвиденных обстоятельств, которые могут увести предприятие в сторону от выбранного курса. Чтобы этого избежать предприниматель излагает свои цели, оценки, и прогнозы на бумаге, т. е. составляет бизнес-план.

Существуют различные определения бизнес-планов, но суть их примерно одна и та же.

Бизнес-план – это документ, который описывает все основные все основные аспекты будущего коммерческого предприятия, реализует проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем.

Бизнес-план — это план развития предприятия (деловой единицы), необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса или количественного и качественного улучшения существующего вида деятельности.

Бизнес-план в отличие от внутрихозяйственного плана на предприятия обычно отражает развитие одного конкретного направления его работы на определенном рынке. Одно предприятие может иметь сразу несколько бизнес-планов.

Выделяют две группы целей для разработки бизнес-плана: 1) для использования его вне предприятия, а именно для получения банковского кредита или других инвестиций 2) для использования его внутри предприятия. Сюда относится самоутверждение, т. е. бизнес-план становится важным инструментом мотивации и ориентации руководства предприятия по его реализации, а также средством информирования работников о целях деятельности предприятия..

Бизнес-план относится к аналитическим документам, поэтому информация в нём должна быть чёткой, ёмкой и краткой. Размер: до 10млн руб. – 20-25 листов, более 10 млн руб. – 50 листов.

Под бизнес-линией понимают бизнес-планы, разрабатываемые по определенному продукту (товару), работе, услуге, техническому, технологическому или организаци­онному решению.

Более развернуто бизнес-линию можно определить как совокупность прав собственности, достаточно долгосроч­ных привилегий и конкурентных преимуществ, специаль­ного (по возможному применению) и универсального иму­щества, технологий, а также контрактов (по закупке ре­сурсов, аренде имущества, найму работников и сбыту про­дукта), которые обеспечивают возможность получать оп­ределенные доходы (поток доходов — cash-stream).

В таком широком смысле бизнес-линию называют еще продуктовой линией. В инвестиционном анализе бизнес-линию именуют также инвестиционным проектом, кото­рый может находиться на разных стадиях своего жизнен­ного цикла.

В узком смысле о бизнес-линии говорят как о совокуп­ности контрактов (особенно долгосрочных), включая лицен­зии на вид деятельности и на технологии, которые являют­ся ключевыми (так называемые закупочные и сбытовые линии бизнеса) для обусловленного ими потока доходов.

2. Место и роль БП в системе внутрихозяйственных планов.

БП относится как к стратегическому, так и к тактическому виду планов. Как и стратегический план предприятия в БП разрабатывается комплекс целей и стратегии по их реализации, однако в отличие от общего стратегического плана БП включает не весь комплекс целей по предприятию, а только одну из них, причем только ту, которая связана с созданием и развитием нового бизнеса, новой инновации.

Стратегические и тактические планы предприятия — это планы с растущим горизонтом времени. У БП определяется временные рамки, по истечении которых данный проект должен быть реализован.

БП относится и к тактическому планированию в связи с тем, что в нем подробно расписана тактика достижения одной из целей общего стратегического плана.

БП является аналитическим документом поэтому информация в нем должна быть четкой, емкой и краткой.

3. Виды бизнес-планов, цели и приёмы их разработки

Виды бизнес-планов, разрабатываемых на предприя­тии, зависят от цели, стоящей перед организацией, отрас­ли в которой они осуществляют свою деятельность, и т.д. К примеру, в сельскохозяйственном производстве могут составляться бизнес-планы, охватывающие всю деятель­ность предприятия, одной отрасли (растениеводства, кор­мопроизводства, животноводства), группы культур, видов животных, одной культуры, одного вида животных. Здесь можно выделить классификацию бизнес-планов по коли­честву охватываемых отраслей или бизнес-линиям (определённый продукт или услуга на предприятии).

Бизнес-планы различаются и по их предназначению:

- внутреннего действия – при финансировании зат­рат на реализацию проектов за счет собственных средств предприятий;

- внешнего действия — при финансировании затрат на реализацию проектов за счет кредитов банков, заинтересованных частных лиц и предприятий, под­держки из федерального и региональных бюджетов.

По предприятию: - новому, - действующему: на развитие всего предприятия, на развитие отдельного подразделения, на неплатёжеспособные предприятия. Основные цели разработки бизнес-плана:

1) связана с возможностью использования его в разработке и выполнении стратегического плана на предприятии

2) даёт возможность оценить и контролировать процесс развития одного из видов деятельности предприятия

3) привлечение денежных средств со стороны

4) привлечение к реализации планов развития предприятия потенциальных партнёров, которые могут вложить свой капитал или технологию.

Приемы и методы составления бизнес-плана в основном те же, что и применяются во внутрихозяйственном плани­ровании АПК, но с учетом изменений этих инструментов планирования в рыночной экономике на основе законов спроса и предложения. Однако каждый разработчик бизнес-плана может выб­рать соответствующую или разрабатывать свою методику, при использовании которой, по его мнению, возможно по­лучение наиболее эффективных решений предприниматель­ского проекта. Поэтому универсальной методики, подхо­дящей для всех случаев, нет.