![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Управление предметной областью проекта
Для начала нам нужно понять, какие работы в проекте выполнить надо, а какие - нет. Например, строительство гостиницы входит в ответственность менеджера проекта. А запуск и вывод на заданный уровень прибыли? Это понимание ложится в основу всего дальнейшего планирования. Ошибки на этой стадии приводят к неверным оценкам сроков, ресурсов, бюджета и т.д. Так, на одном заводе главный инженер с гордостью показывал консультантам новые образцы мотоциклов, разработанные его командой за последние годы. Однако эти мотоциклы не встречались на дорогах страны, а завод после развала СССР влачил довольно жалкое существование. Как оказалось, беда состояла в том, что в проект по созданию нового мотоцикла забывали включать мероприятия по его продвижению на рынок: сказывалось отсутствие маркетингового мышления. А когда разработали и воплотили в жизнь, дела завода пошли на поправку. В проектном менеджменте для описания того, что входит в проект, широко используется термин «scope». Он не имеет точного перевода на русский: обычно так и говорят: «скоуп». Примерными аналогами являются термины: «объем работ», «масштаб проекта», «граница проекта». Очень важно разумно определить scope. • Не взять лишнего, т.к. это резко снижает вероятность успеха проекта. Грамотный руководитель «подпишется» только под то, в успехе чего уверен. Хорошо, когда цель сложная, но реалистичная. • Не уменьшить проект сверх необходимости, т.к. в этом случае вы не используете многие возможности. Например, правильно ли ограничиваться рынком своего региона, когда ваш продукт не имеет прямого аналога в России и можно продавать его по всей стране? При планировании предметной области применяется инструмент, который имеет несколько равноценных названий: • Структурная декомпозиция работ (СДР) • Иерархическая структура работ (ИСР) • Work breakdown structure (WBS). В русскоязычной среде часто произносят «вэ-бэ-эс»1. Мы декомпозируем проект: разбиваем его на составные части по какому-либо признаку. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию вышестоящего уровня. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа. Обычно применяют следующие виды WBS:
• Продуктовая, когда проект разбивается по элементам продукта проекта (рис. 25): • Функциональная: декомпозиция по функциональным областям менеджмента (рис. 26): • WBS строится по принципу правильного дерева, т.е. у одной ветки / листа может быть только один «родитель». • На одном уровне декомпозируем строго по одному выбранному принципу. Например, нельзя смешивать элементы продукта проекта с функциональными задачами («фундамент» и «маркетинг»)1. • Декомпозируем настолько, насколько необходимо нам для управления. Как правило, элементарная работа - та, которую делает один человек, и/или та, которую мы хотим контролировать как отдельную единицу. Различные «ветви» WBS можно декомпозировать до разной глубины. • Иногда полезно бывает построить 2 вида WBS (например, продуктовую и функциональную), чтобы получить максимально полный перечень элементарных работ и ничего не упустить, а потом выбрать один для дальнейшей работы, включив в него работы из другого.
Рисунок 26. Фрагмент функциональной WBS По этапам жизненного цикла проекта (рис. 27): Рисунок 27. Фрагмент WBS по этапам жизненного цикла Могут быть и другие, в том числе смешанные типы. Наша цель - получить перечень элементарных работ проекта: «листья дерева» WBS. Они ложатся в основу всего дальнейшего планирования: построения сетевого графика и диаграммы Гантта, ресурсного и финансового планирования. Есть несколько принципов построения структурной декомпозиции работ. • В WBS необходимо учесть все элементы проекта, но ничего не продублировать, т.е. созданная структура должна быть полной и логически стройной. Заметим, что логика у каждого своя, поэтому два руководителя могут декомпозировать один и тот же проект по-разному.
|